6 acciones para asegurar el éxito de su Planificación Estratégica

“Ahora, el general que gana una batalla hace muchos cálculos en su templo, considera muchos factores antes que ésta se libre. El general que pierde una batalla hace pocos cálculos en su templo. Considera pocos factores antes que ésta se libre. Muchos cálculos llevan a la victoria, pocos cálculos llevan a la derrota.”

“…al trazar los planes, han de compararse los siguientes siete factores, valorando cada uno con el mayor cuidado:

1. ¿Qué dirigente es más sabio y capaz?

2. ¿Qué comandante posee el mayor talento?

3. ¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?

4. ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones?

4. ¿Qué tropas son más fuertes?

5. ¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?

6. ¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma más justa?

Mediante el estudio de estos siete factores, seré capaz de adivinar cuál de los dos bandos saldrá victorioso y cual será derrotado.”

El Arte de la Guerra, Sun-Tzu (China, 500 a.C.).

La Planificación Estratégica no tiene fama de panacea. Pocos dudan de su valor como herramienta para la gestión de negocios, pero aplicarla no es sinónimo de éxito automático. Sólo una pequeña parte de las empresas que declaran haber realizado procesos formales de Planificación Estratégica, lograron resultados concretos luego de un año de haberlos realizado.

A mi parecer es necesario hacerse cargo de algunos aspectos de esta actividad antes de realizarla, de manera de asegurar los resultados buscados.

Es importante enseñar a los equipos qué es una Planificación Estratégica: cuáles son los pasos a seguir, cómo se logra un proceso exitoso, qué es una estrategia de negocios y sobretodo, qué es lo que se busca: una Ventaja Competitiva. El resto son luces.

Se debe expresar que se busca lo mejor de cada gerente, las mejores ideas, las propuestas asadas, los proyectos novedosos. No castigar a quienes se salgan del molde. Exigir pensamiento y obligar a que cada uno muestre caminos nuevos para lograr los objetivos que el negocio está requiriendo.

Llevar adelante una Planificación Estratégica para hacer más de lo mismo no tiene mucho sentido.

El proceso debe ser un momento de reflexión inteligente: el conocimiento del negocio debe encontrarse con el debate franco. Los puntos de vista deben confluir hacia conceptos consensuados, de valor hacia el mercado. Esto es como “ganar plata”. Todos aprendemos en algún momento que es una consecuencia, no el fin último.

Si la Dirección no está preparada para escuchar ideas novedosas o si Gerente General no está preparado para proponer nuevos caminos para el negocio, mejor no hacer un Plan Estratégico.

El Gerente General debe enfrentar un proceso de Planificación Estratégica con una idea razonablemente clara de los espacios que su Directorio le otorgará para innovar en la estrategia del negocio. Si se hace un plan no sabiendo si será “muy osado” para los accionistas del negocio, el Gerente General no ha hecho su trabajo.

Por otra parte, si la actividad de Planificación Estratégica servirá para resolver conflictos de poder, ello debe quedar previamente resuelto. La exigencia debe ser clara y los resultados esperados deben ser concretos. En este sentido, se debe lograr que los gerentes de cada área tengan una noción muy clara de su responsabilidad en el éxito del esfuerzo estratégico.

A la hora de proponer y argumentar, los antecedentes basados en datos objetivos (estadísticas, estudios, análisis independientes, etc.) deben ocupar la mayor parte de las discusiones. Recuerde que si no se ha medido es porque no es importante.

Con lo anterior no quiero decir que la estrategia deben ser observada sólo a la luz de los gráficos, pero es importante destacar que en las reuniones de estrategia, el grado de credibilidad, la experiencia, el grado de empatía o por último el nivel de simpatía que sentimos por nuestros interlocutores, puede influir en nuestra capacidad de aceptar o rechazar determinadas posturas o propuestas. Podemos estar mejor predispuestos a aceptar determinadas líneas de argumentación, si vienen de cierto tipo de personas.

La experiencia es otro elemento que debe tener cabida en aquellos ámbitos donde no han hecho su aparición las ciencias básicas. Si no existen datos objetivos, no significa que ciertos temas no deban ser discutidos o analizados. Muchas veces, acudir al sentido común puede ahorrar un buen trecho en análisis que, de esperar a realizar un estudio, puede demorar meses.

Creo que es absolutamente imprescindible que las decisiones estratégicas no sólo consideren lo que SÍ se va a hacer, sino que también lo que NO se va a hacer.

Mientras menos objetivos, más probable alcanzarlos. Eso es una máxima.

Es claro: si queremos que los bríos organizacionales empujen a la empresa por sendas que sorprenderán al mercado, cautivarán a sus clientes e infartarán a sus competidores; los estrategas deberán no sólo mostrar el futuro, sino también aliviar los lastres.

El líder debe colocar sobre los hombros de los gerentes proyectos que signifiquen nuevos desafíos y oportunidades para la empresa, pero al mismo tiempo sacar de sus espaldas aquellos proyectos que se mantienen en carpeta sólo para alimentar burócratas, justificar cargos improductivos o bien aprovechar oportunidades que dejaron de existir hace tiempo.

Si los gerentes perciben que los procesos de Planificación Estratégica son sinónimos de sumar tareas y nunca de eliminar aquellas injustificadas, con toda seguridad la confianza que se tiene en estas actividades, disminuirá en el futuro cercano.

Si desea decorar el lobby de su oficina no ocupe la Misión o la Visión. La Misión, la Visión, los Valores Organizaciones y los Objetivos Estratégicos; son herramientas para la Gestión Estratégica. Como tales, deben ser claras y simples.

Una Misión que se refiere al negocio de la empresa como “nuestros productos”, a su mercado objetivo como “nuestros clientes”, y sus diferenciales competitivos como “un servicio de excelencia”, deja mucho espacio a la imaginación y a las interpretaciones. Pero, como buenas cartas de navegación, éstas deben ser instrumentos de precisión.

Veamos un ejemplo de declaración de Misión de la empresa: “Proveemos soluciones en el ámbito de los componentes y la ingeniería de procesos, para empresas del sector productivo nacional.” Distinto es decir: “Ahorramos energía en la fabricación de productos alimenticios en Chile”.

Ambas declaraciones de Misión podrían pertenecer a la misma empresa. Sin embargo, la segunda con mucha seguridad guiará más efectivamente las decisiones de los ejecutivos en esta compañía.

Una vez que la Planificación Estratégica ha sido diseñada, viene la parte difícil: su implementación.

Partamos de la base que la Estrategia se propone hacer cambios. En la empresa existen dos caminos para poner en marcha lo diferente: una es lo que llamo la "Autoridad" y la otra mediante "Cambios de Hábitos".

La "Autoridad" es aquello que puede ser realizado mediante la entrega de instrucciones, tiempo y recursos: una contratación, la compra de un bien o servicio, cambios en procesos, inversiones de capital, etc.

Los "Cambios de Hábitos" son necesarios para llevar a cabo exitosamente mejoras en la satisfacción de clientes, disminuir costos, incrementar la calidad, mejorar tiempos de respuesta, etc. La implementación de la Estrategia seguramente requerirá "Cambios de Hábitos".

En este terreno los equipos requieren de mucho apoyo, puesto que el "Día a Día" es la mayor fuerza que enfrentan: más que la competencia o los resultados, el Día a Día posee la inercia que la fuerza del negocio ha ido ganando con los años, pero es esa misma potencia la que impide que lo nuevo prospere.

Sin una metodología de implementación efectiva, una buena Estrategia probablemente alcance a ver la luz, pero no logrará todo su potencial. Porque una cosa es "saber qué hacer" y la otra es "saber cómo hacerlo".

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