Mauricio Castro Figueroa
14 de nov de 20235 min.
La estrategia empresarial, va más allá de la mera denominación de ciertos aspectos como "estratégicos". Requiere decisiones conscientes y difíciles, tales como la diferenciación y el enfoque en actividades únicas, la toma de trade-offs para evitar la mediocridad, la construcción de coherencia interna, la adaptación continua a las condiciones cambiantes y la creación constante de valor real para los clientes.
Ejemplos como la innovación de Apple, la eficiencia operativa de Toyota, la coherencia de Zara, la adaptabilidad de Netflix, la creación de valor de Amazon, y la evitación de la competencia destructiva por parte de Southwest Airlines, ilustran cómo las empresas estratégicas han alcanzado el éxito al tomar decisiones alineadas con estos principios.
En última instancia, la estrategia empresarial no solo es un término, sino una serie de decisiones fundamentales que conducen a una ventaja competitiva sostenible y al éxito a largo plazo en el dinámico mundo de los negocios.
Especialmente en el mundo de la empresa, pero en otros ámbitos también, a menudo usamos el término "estratégico" para resaltar ciertos atributos de algunas cosas: a ciertos proyectos les llamamos estratégicos, por su alcance; a la planificación le llamamos estratégica, porque se proyecta en el largo plazo; a ciertas compras se les llama estratégicas, por sus altos montos; a clientes y alianzas se les llama estratégicas, porque abren oportunidades; etcétera.
Pero la verdad es que "lo estratégico" debiese tener un conjunto de cualidades muy especiales, no tan cotidianas, y la verdad un tanto de "difícil acceso" por decirlo de alguna manera. Lo estratégico no se encuentra tan a la mano y cuando lo está, no es sencillo de abordar. Lo estratégico debe ser simple, pero no necesariamente fácil.
En un artículo publicado por primera vez en diciembre del 1996 y luego actualizado en diciembre del 2011 en la revista Harvard Business Review, el reconocido autor Michael Porter titula "¿Qué es la estrategia?" para una de las reflexiones más importantes y clarificadoras en torno a este tema.
Porter aborda la confusión común entre eficacia operacional y estrategia. Argumenta que la verdadera estrategia implica elegir actividades únicas y específicas que difieran de las de los competidores, en lugar de simplemente buscar eficiencia en las actividades existentes. Destaca la importancia de los trade-offs, es decir, renunciar a ciertas oportunidades para enfocarse en actividades clave, y el concepto de calce, que implica la coherencia interna y la coordinación de todas las actividades de la empresa. Porter enfatiza la necesidad de redescubrir la estrategia al tomar decisiones deliberadas sobre qué hacer y qué no hacer, centrándose en actividades únicas y coordinadas para crear valor genuino para los clientes y mantener una ventaja competitiva a largo plazo en el mercado.
Entonces ¿qué es estrategia?
Es elegir y enfocarse en actividades únicas y específicas que diferencien a una empresa de sus competidores, tomando decisiones de trade-offs, logrando coherencia interna, y creando valor real para los clientes para obtener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Las presiones por alcanzar resultados están entre las razones más fuertes para ir en contra de lo que entendemos es crear una estrategia. La imitación sin diferenciación, en la búsqueda de fórmulas probadas y la competencia basada solo en costos pueden llevar a ciclos destructivos.
La falta de decisiones de trade-offs puede dispersar recursos y esfuerzos, resultando en una falta de excelencia en ninguna área específica y la falta de coherencia en la ejecución de actividades internas puede debilitar la cadena de valor y afectar la capacidad para ofrecer un valor consistente a los clientes.
Si una empresa no toma decisiones que ajusten sus actividades internas en respuesta a los cambios en el mercado o no se enfoca en comprender y ofrecer un valor real para sus clientes, puede perder la conexión con nuevos hábitos, necesidades y preferencias, debilitando su posición en el mercado.
En cambio, las decisiones que sí son estratégicas debiesen cumplir con cualquiera de las siguientes condiciones:
Eligiendo actividades únicas y específicas que diferencien a una empresa de sus competidores. En lugar de seguir la eficacia operacional genérica, encontrar la propia identidad y enfocarse en actividades donde se puede sobresalir.
Ejemplo: Apple ha diferenciado sus productos, como el iPhone y MacBook, mediante diseño innovador y características exclusivas. Su enfoque en la experiencia del usuario y la integración de hardware y software los distingue de competidores.
A qué actividades dedicar recursos y a cuáles renunciar. Es imposible ser excelente en todo; las decisiones de trade-offs son esenciales para evitar la mediocridad y enfocarse en lo que realmente importa.
Ejemplo: Toyota ha optado por enfocarse en la eficiencia operativa y la calidad en lugar de competir en términos de lujo en su línea de vehículos (para eso creó Lexus). Esta decisión le ha permitido mantener costos bajos y una reputación sólida en confiabilidad.
Aspirar a que todas las actividades de la empresa estén alineadas y se refuercen mutuamente. Esta coherencia crea una cadena de valor interna que es difícil de imitar, proporcionando ventaja competitiva sostenible.
Ejemplo: Zara, la cadena de moda, ha logrado una coherencia interna al integrar verticalmente sus procesos de diseño, fabricación y distribución. Esta alineación permite una rápida respuesta a las tendencias del mercado y una producción eficiente.
Adaptar las estrategias a medida que cambian las condiciones del mercado y el entorno empresarial. La flexibilidad y la capacidad de ajustar las actividades internas de manera ágil son fundamentales para mantener la relevancia a largo plazo.
Ejemplo: Netflix es un buen ejemplo de adaptación continua. Comenzó como un servicio de alquiler de DVD por correo y, al observar la transición hacia el streaming, ajustó su modelo de negocio para convertirse en líder en la transmisión de contenido en línea.
Crear valor genuino para los clientes, al ofrecer productos o servicios únicos y de alta calidad, la empresa pueden construir relaciones sólidas con los clientes y establecer una base sólida para el éxito a largo plazo.
Ejemplo: Amazon ha creado valor real para los clientes a través de la conveniencia y la variedad de productos. Su enfoque en la entrega rápida, servicio al cliente y una amplia gama de productos ha establecido altos estándares en la industria del comercio electrónico.
La eficacia operacional puede puede conducir a asemejarse y competir en base a precios bajos. La estrategia efectiva implica alejarse de esta competencia destructiva y encontrar formas innovadoras de ofrecer valor.
Ejemplo: En la industria de aerolíneas, Southwest Airlines ha evitado la competencia destructiva al centrarse en ofrecer tarifas bajas y un servicio amigable. Su modelo operativo eficiente ha sido clave para mantener la rentabilidad.