Gestión del Cambio. ¿Qué modelo seguir?

En este artículo abordamos la importancia de implementar estrategias efectivas de gestión del cambio en las organizaciones, la cual puede ser definida como "la planificación y ejecución de acciones para facilitar la transición exitosa de un estado actual a un estado deseado en una organización".

El cambio es una constante en el entorno empresarial y las organizaciones que no se adaptan corren el riesgo de quedarse rezagadas. La gestión del cambio es un proceso complejo que requiere la participación activa de todos los miembros de la organización.

Los modelos de gestión del cambio más citados y utilizados pueden ser los siguientes:

Destacamos la importancia de adaptar los modelos de gestión del cambio a las necesidades y características específicas de cada organización. No hay un enfoque único que funcione para todas las situaciones, por lo que es fundamental comprender la cultura organizacional y adaptar las estrategias en consecuencia.

El cambio está sobre la mesa de todos los chilenos. Los hogares y los lugares de trabajo hablan de los cambios que podemos, debemos, evitemos, neguemos y hagamos. Pero el cambio es un lugar común en las conversaciones.

El cambio en las empresas será un "must" a partir de hoy. El escenario estratégico ha cambiado y ello supone revisar una buena parte de los recursos de competencia empresarial.

Pero muchas veces, conscientes de la necesidad de hacer ajustes en la organización, más o menos profundos, las empresas fracasan en el intento. Y esto sucede aun sabiendo qué deben cambiar y dónde quieren llegar. Y es porque avanzan hacia una transformación sin saber realmente cómo hacerlo.

El cambio puede involucrar diversas áreas, recursos y procesos; pero el secreto está en cómo se gestiona ese cambio. Se trata de tener en claro desde quiénes serán los responsables del mismo hasta quiénes se verán especialmente alcanzados tras la transformación; como así también determinar cuál es el punto de partida, el de llegada y la brecha entre ambos. Y es más, es preciso analizar el camino hacia ese “ideal”, los obstáculos y resistencias que se encontrarán, los atajos, “comodines” y las reglas del “juego”. Es necesario identificar cuál será el modelo de gestión del cambio que mejor se adaptará a la empresa y analizar cómo articulará con la actual estrategia organizacional, los requerimientos y objetivos.

Esto quiere decir, en suma, que realizar un cambio significativo en la compañía no es lo mismo que gestionar la transición del mismo.

La gestión del cambio es el proceso, planificado y estructurado de intervenciones utilizando herramientas de seguimiento y control que movilizan el capital humano de la organización desde un estado actual a un objetivo deseado por la administración que puede tener características técnicas o adaptativas.

Estas transiciones requieren evaluar el impacto del cambio por área funcional y a nivel de toda la empresa, el tiempo que requerirá, los métodos a aplicar, costos y beneficios, entre otros aspectos.

Siempre existen causas disparadoras de un cambio. Crisis externas a la organización, los clientes, la tecnología, un nuevo competidor o en respuesta a nuevas regulaciones del sector, por ejemplo.

Muchas veces las empresas buscan un cambio forzadas ante un problema más que por la necesidad de progreso. Éste es un punto muy importante sobre el cual trabajar.

Para que el cambio en la empresa sea viable también es importante tener muy presente el factor humano, desde quiénes pueden liderar el proyecto a la conformación y madurez de los equipos de trabajo como así también los posibles escenarios de resistencia al cambio e implicancias sobre la cultura organizacional.

En este sentido, la comunicación es clave. Un mensaje claro en términos de objetivos y resultados (que sólo es posible si los mismos están alineados con la estrategia y no existe ruido de por medio) favorece el compromiso y la participación. Es importante que toda la empresa entienda cuál es su visión de futuro. Esto no se logra sin un alto nivel de involucramiento de los altos mandos de la firma y los líderes referentes del cambio.

Y no sólo el plan de acción es fundamental, también lo es monitorear el paso a paso lo cual va de la mano de una buena gestión.

Existen diversos modelos o marcos de referencia que las empresas pueden tener en cuenta a la hora de introducir y gestionar procesos de cambio. Entre los más utilizados, con alcance organizacional, se incluyen los siguientes:

Este modelo sigue estando dentro de los favoritos, pese a haber sido creado en la década del 50. Fue el psicólogo y filósofo Kurt Lewin quien detectó y analizó que la mayoría de la gente suele preferir manejarse dentro de “zonas de seguridad”. En este escenario, planteó tres niveles de cambio haciendo una analogía con bloques de hielo:

Cabe mencionar que la mayoría de los modelos de Gestión del Cambio que revisamos a continuación, se fundamentan en mayor o menor medida en estas 3 fases: descongelar, movilizar y recongelar.

Este modelo nació a raíz del trabajo de Jeffrey Hiatt, fundador de Prosci (Profesional+Science, una firma que se dedica a asistir a las empresas en cambios organizacionales) que fue plasmado en su obra “ADKAR a model for change in business, government and our community” (ADKAR un modelo para el cambio en los negocios, gobierno y nuestra comunidad).

“ADKAR”, en realidad, es un acrónimo que se forma con ciertos términos en inglés que son justamente los pilares-fases que sustentan el modelo:

Este video entrega información sobre cómo usar el modelo ADKAR en una compañía:

Esta herramienta está orientada a que las empresas puedan alcanzar sus objetivos de cambio y a favorecer la gestión de esa transformación a través de equipos de trabajo, focalizándose en las tareas o pasos necesarios para lograrlo.

Si bien es un modelo para gestión de cambio organizacional se sustenta en la medición individual. O sea, supone que la organización se comporta como lo haría un individuo, lo que tiene bastante lógica.

Al aplicar el modelo, los gestores del cambio pueden descubrir y trabajar sobre los problemas, desvíos, “vacíos” que surjan durante el proceso y ante la resistencia al cambio de los empleados. Para ello, deben estar suficientemente preparados, capacitados para poder incluso brindar entrenamiento y transmitir conocimientos a los equipos.

Y no sólo trabajan sobre aquello que ocurra durante el proceso, también analizan e identifican porqué fracasaron los intentos de cambio previos, si los hubiera.

En el marco de este modelo, los objetivos y los resultados se logran de forma secuencial y acumulativa. Es decir, para que el cambio se pueda sostener en el tiempo e implementarse efectivamente, cada individuo debe conseguir los resultados respectivos pero en un cierto orden.

El modelo fue diseñado con la intención de que exista un plan que sirva de guía del cambio organizacional pero también de modo que los trabajadores aprecien el cambio, al sentirse partícipes del mismo, y que se beneficien con él.

Este modelo ha sido creado por el profesor de la Universidad de Harvard John Kotter. Se basa en un convencimiento promovido por los líderes de la organización y aceptado por los colaboradores, de que es necesario que un cambio urgente ocurra. Este convencimiento es casi más importante que el cambio en sí porque si esto no sucede la transformación no tendrá éxito.

Se trata de un modelo tipo paso a paso, fácil de seguir y de implementar en una compañía, pero es clave seguir todos los pasos sin omisiones. Tal vez su mayor desventaja tiene que ver con el tiempo que puede llegar a tomar llegar hasta la consolidación del cambio.

Los 8 pasos del modelo:

A continuación un video de Kotter sobre resistencia al cambio:

Con un planteo integral de abordaje de la organización, este modelo creado por Robert Waterman, Tom Peters, Richard Pascale, and Anthony Athos en 1978 se sustenta en 7 factores que deberían funcionar como un agente colectivo del cambio:

Este método, además de servir como guía, lleva a una comprensión global, integral de la empresa. Y esto es así dado que no se limita a los componentes racionales de la firma sino que también tiene en cuenta el factor emocional lo cual favorece el consenso de parte de los empleados.

Sin embargo, al tiempo que cambia una parte de la empresa también se ven afectadas las demás ya que se trabaja en base a factores interrelacionados lo cual torna al modelo complejo y expuesto a un mayor riesgo de fallar considerando que cuando una parte falla arrastra al resto.

Esta sofisticada teoría fue utilizada para analizar el comportamiento en áreas como la científica, económica y política pero puede ser aplicada a empresas. Se la atribuye principalmente a Cass R. Sunstein y a Richard H. Thaler.

Consiste en inspirar, animar, alentar, a dar un “empujoncito” a un individuo o también a un equipo de trabajo para que lleve adelante un cambio partiendo de analizar qué es lo que lo frena o influye en cierta dirección para virar hacia una dirección positiva.

Es el management en quien debe recaer ese entendimiento de los factores que pueden llevar al cambio en la empresa. Las opiniones, sentimientos y conocimientos están bien diferenciados a los fines de este marco de referencia.

Los cambios son diseñados de modo que estén alineados con la forma en que los individuos piensan y deciden eliminando formas tradicionales como castigos y órdenes inapelables. En consecuencia, su aplicación suele encontrarse con una menor resistencia al cambio de parte de los empleados.

Fue desarrollado por Destra Consulting Group. Su nombre significa: “Accelerating Change and Transitions – Facilitation Skills for Leaders” (Acelerando el cambio y las transiciones- facilitación de habilidades para los líderes).

Se basa en el liderazgo formal e informal para guiar el cambio con el apoyo de los distintos niveles de la organización involucrados, en focalizarse en la visión de la empresa para que los accionistas sepan dónde están parados y porqué se necesita el cambio. Al igual que en otros modelos, plantea la creación de una urgencia pero compartida por todos y de modo que se entienda que ese cambio debe suceder ya.

Para lograr justamente que sea compartida, se forman coaliciones y se trabaja fuerte en el compromiso para derribar la resistencia al cambio u obstáculos que atentan contra la implementación.

El impulso requerido para el cambio debe ser sostenible para lo cual se requiere que los sistemas estén alineados y también las distintas áreas de la empresa. Un mapa de ruta es clave para esclarecer el paso a paso del cambio.

Por último, cabe mencionar que también existen otros modelos cuyo alcance es individual pero que también inspiran los cambios en las organizaciones o bien nutren con su teoría la posibilidad de concebir un cambio de magnitud en una empresa.

En este sentido, se pueden mencionar la curva del cambio Kübler-Ross, la curva de adopción de la innovación, el modelo de transición de William Bridges, el del diamante de Leavitt y la ventana de Johari, entre otros.

A modo de referencia se indica que la curva del cambio de Kübler-Ross refleja el proceso de cambio y cómo se logra la aceptación en el tiempo pasando previamente por etapas como la resistencia, la negación y la exploración. Cuando existe gestión del cambio claramente se advierte una reducción del impacto negativo que podría derivar de dicha transformación y una aceleración de los tiempos para su implementación.

Esta curva suele usarse para predecir niveles de transición personal (reacción y soporte que necesitarán) y de cambio organizacional.

Los miembros de una organización, entonces, atraviesan cuatro niveles que van desde el rechazo a la incorporación de la nueva modalidad de trabajo. Ellos son:

El principal elemento es la innovación, que es definida por Rogers como "una idea, práctica u objeto que es percibido por un individuo como nuevo". De esta forma si un individuo percibe la idea como nueva, dentro de esta teoría esa idea es una innovación.

La adopción de una innovación es clave en la teoría, debido a que resulta ser un tema de incertidumbre (siendo la incertidumbre la probabilidad asociada un número de alternativas, tal y como las percibe un observador) y de esta forma la divulgación de una innovación tiende a reducir la incertidumbre.

De alguna forma la difusión de innovaciones es entendida como un cambio social, al ser propagadas las innovaciones o noticias, al ser aceptadas (o rechazadas) las estructuras sociales sufren cambios a consecuencia del acto de difusión.

El proceso de toma de decisión no es un acto instantáneo, es muy por el contrario un proceso que ocurre a lo largo del tiempo y que transcurre a lo largo de cinco actividades. La mayoría de los investigadores en la teoría de la difusión mencionan estos cinco pasos por los que suele pasar un individuo a la hora de adoptar/rechazar una innovación dada.

Modelo de Lewin:

Este modelo propone un enfoque de tres etapas: descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Es adecuado cuando se requiere un cambio significativo en la organización y se necesita crear una sensación de urgencia y una aceptación generalizada del cambio. El modelo de Lewin es efectivo para situaciones en las que se desea desmantelar las prácticas establecidas, implementar nuevas políticas o reestructurar la organización.

Modelo ADKAR:

Este modelo se centra en los aspectos individuales del cambio y se recomienda en situaciones en las que es necesario abordar la resistencia al cambio a nivel personal. Es útil cuando la organización necesita garantizar que los individuos estén conscientes de la necesidad de cambio, deseen participar, adquieran los conocimientos y habilidades necesarios, sean capaces de implementar el cambio y reciban refuerzo positivo para mantenerlo.

Modelo de los 8 pasos de Kotter:

Desarrollado por John Kotter, este modelo proporciona una guía paso a paso para la gestión del cambio. Se recomienda cuando se necesita un cambio profundo y duradero en la organización. El modelo de los 8 pasos de Kotter se enfoca en establecer una visión compartida, movilizar a los empleados, superar la resistencia al cambio y asegurar la sostenibilidad a largo plazo.

Modelo McKinsey 7-S:

Este modelo se basa en siete elementos interconectados, como estrategia, estructura, sistemas, personal, estilo de liderazgo, habilidades y valores compartidos. Es útil en situaciones en las que se requiere un cambio organizacional integral y se debe analizar y ajustar varios aspectos interrelacionados. El modelo McKinsey 7-S ayuda a garantizar que todos los componentes de la organización estén alineados y respalden el cambio deseado.

Teoría Nudge:

Esta teoría se basa en la idea de influir en el comportamiento de las personas a través de pequeños estímulos y cambios en el entorno. Es recomendable en situaciones en las que se busca un cambio en el comportamiento individual y se desea fomentar decisiones y acciones positivas. La teoría Nudge se puede aplicar en diversas áreas, como la adopción de nuevos hábitos saludables o el fomento de prácticas sostenibles.

Modelo ACT!FSL™:

Este modelo se enfoca en tres etapas: Awareness (conciencia), Commitment (compromiso) y Transformation (transformación). Se recomienda cuando se busca un cambio cultural profundo y duradero en la organización. El modelo ACT!FSL™ destaca la importancia de involucrar a los líderes y empleados en todas las etapas del cambio y fomentar un compromiso activo para lograr la transformación organizacional.