Lean Management: la clave para ganar más gastando menos

Kiichiro Toyoda (fundador de Toyota): "Aprenderemos las técnicas de producción del método americano de producción en serie, pero … Utilizaremos nuestras propias investigaciones y creatividad ".

Cuando los números en las empresas no cierran, los directivos y gerentes analizan las causas en búsqueda de soluciones.

A veces adoptan medidas drásticas como una reducción de personal, descontinuar la comercialización de una marca o el cierre de una línea de producción. En otros casos, por ejemplo, prefieren ajustar el presupuesto, agudizar controles o realizar ajustes. Sea que elijan hacer “chapa y pintura” u opten por decisiones extremas, puede suceder que éstas no sean las soluciones correctas. Esto es posible dado que en el medio pueden existir otras opciones.

Por eso, antes de tomar la decisión final, siempre es recomendable que los líderes evalúen profundamente qué originó el "rojo” en los estados financieros o los desvíos detectados -respecto de las metas estipuladas- y que lo hagan con una mirada introspectiva.

Quizás la clave no esté en reducir recursos sino en saber optimizarlos, tampoco en bajar indiscriminadamente los gastos sin identificar porqué se generan y para qué. Y, menos aún, en restringir aquello que hoy perciben los clientes como “ese” valor agregado que tiene la empresa y hace que la elijan.

Ganar más invirtiendo menos es tentador pero es una ecuación complicada. Requiere analizar qué y cómo está haciendo la empresa para lograr sus objetivos, cuánto tiempo invierte para ello, cuánto dinero gasta periódicamente y de qué forma, qué tareas se realizan para alcanzar las metas respectivas, con qué recursos humanos y materiales cuenta, si los procesos son eficientes, etcétera y evaluar luego los resultados a la luz de la estrategia organizacional.

En estos últimos años, muchas empresas han elegido diseñar sus estrategias a largo plazo conforme a un modelo denominado Lean Management.

Se trata de un concepto según el cual, se busca lograr “más” con “menos” bajo el principio de eficiencia operativa.

“Más” implica la idea de optimizar recursos, de apuntar a la calidad total, de obtener beneficios, entre otros aspectos.

El término “menos” no se restringe exclusivamente al dinero gastado por la compañía sino que incluye la reducción de tiempos y la eliminación de procesos innecesarios o improductivos que redunden en mayores costos.

Para que el resultado sea positivo es clave que las empresas empoderen a los gerentes y líderes responsables de proyectos, de flujos de trabajo y de conducir los equipos.

El Lean Management surgió tras el éxito del Lean Manufacturing, que nació en Japón en los `70 de la mano de los ingenieros Taiichi Ohno, Eiyy Toyoda y Shigeo Shingo quienes desarrollaron con éxito un sistema de producción para Toyota.

Dicho sistema, basado en principios tales como la calidad total, el Just in Time, entre otros pilares, permitió que la compañía lograra reducir sus costos y maximizar así sus beneficios alcanzando una alta competitividad en el mercado automotor.

Fuente: Tulip.co

Luego, James P. Womack, Daniel Jones y Daniel Roos dieron a conocer estas herramientas a través de distintos trabajos académicos conformando la cultura Lean Thinking.

Fuente: mejoracontinua.org

Toyota comprobó que, a diferencia de la producción a escala y con el mismo nivel de capacidad instalada, aplicando Lean Manufacturing la empresa requería la mitad del esfuerzo humano, de espacio de trabajo, de inversión de capital y, tal como Womack, Jones y Roos consignan en su obra “Lean Thinking”, sólo una fracción del tiempo en la fabricación y entrega de una mayor variedad de productos, de menor volumen y con menos defectos.

En la actualidad, el Lean Management extrapola las bases aplicadas al proceso productivo a toda la empresa. En consecuencia, el Lean Management trasciende a su antecesor porque:

El Lean Management no compete solamente al personal que trabaja en la planta productiva de una compañía. Se trata de una estrategia que involucra a todos los “engranajes” de la empresa, de forma más eficaz y eficiente, con una mayor calidad de producto y/o servicio reduciendo costos pero sin sacrificar tanto que vaya a contramano de lo que demanda el mercado.

A tal efecto, los altos ejecutivos suelen evaluar todas las áreas de la empresa para detectar problemas y brindar soluciones a partir de los recursos disponibles. No obstante, de ser necesario, eliminan procesos, herramientas, incluso prescinden de puestos de trabajo, entre otros aspectos, en tanto no puedan subsanarse los fallos detectados o bien –según corresponda- representen costos adicionales, dificulten la operatoria, generen desperdicios, trabas, que atenten contra la productividad y la mejora continua.

Este modelo de estrategia organizacional apunta al compromiso e involucramiento de todos los empleados, no sólo del personal jerárquico, a través del trabajo en equipo. También comprende a todos los procesos, sean de producción, venta o distribución. Es por ello que muchas empresas que lo aplican recurren a programas (software que ofrecen diversas firmas del mercado) que les permita implementarlo más fácilmente.

Incluso, en muchos países, los líderes suelen capacitarse en distintas organizaciones oficiales para obtener “certificaciones” como expertos en Lean Management y, con los conocimientos adquiridos, evalúan cómo este modelo puede contribuir a crear más valor para los clientes de su empresa.

El Lean Management también se puede traducir en otras ventajas, además de las mencionadas como: la reducción del número de transacciones para concretar una operación, el poder planificar tareas más fácilmente, una menor cantidad de trabajos en proceso pendientes, una mejora de la comunicación organizacional, la optimización del espacio físico (por ejemplo: al desprenderse de equipamiento innecesario u obsoleto), la mejora del tiempo de entrega, etcétera.

Producción, turismo, hotelería, sanidad, servicios en general, IT, Retail, etc., son rubros en los que ya han desembarcado los principios del Lean Thinking.

Para las empresas que operan en estas áreas de la actividad económica, el tiempo es un factor determinante en cuanto a oportunidades, plazos contractuales, procesos, etcétera.

Para el Lean Management, el tiempo debe gestionarse con especial cuidado ya que no es un recurso más. En este sentido, es importante determinar cuántas horas insumen los procesos clave, también aquellos sobre los cuales se han reportado dificultades y los que pudieran verse afectados por posibles cambios.

Analizar en qué están afectados los recursos y cómo es su rutina diaria puede ser muy revelador. Es posible que, como resultado, se detecten errores, obsolescencias, tareas duplicadas, omitidas, demoras en procesos y de ejecución, conflictos, desvíos, tiempos de espera excesivos, defectos, gastos innecesarios, etc. sea que se produzcan o vendan productos o que la firma se dedique a la prestación de servicios.

Al respecto, el modelo plantea –por ejemplo- para cada proceso clave (no necesariamente productivo):

Cuando se mejoran los procesos, es necesario empoderar a quienes llevan adelante el proyecto. También es importante generar conciencia en los empleados de que ese cambio les permitirá asumir tareas con mayor valor agregado, haciendo a la compañía más competitiva, favoreciendo su compromiso.

Para lograr una mejora en los procesos y que ésta sea continua, siempre es importante tener una mirada introspectiva. Por ejemplo, para determinar qué gastos recortar, primero es necesario hacer una autoevaluación que permita saber qué se necesita realmente y qué no para no incurrir en ellos.

Si bien es ideal poder eliminarlos, al menos ayuda reducirlos. Si un bien (maquinaria, equipamiento, habitación, herramienta, tarea dentro de un proceso, recurso, etc.) no se usa lo suficiente o del todo como para justificar el gasto o el espacio que ocupa es tiempo de desecharlo o, en el caso de intangibles como son las tareas, eliminar sus ineficiencias o modificarlas. Como se suele decir, “mucho abarca, poco aprieta” o “menos, a veces, es más”.

Una buena práctica de Lean Management es valerse de la tecnología, de las herramientas digitales, de un software adecuado alineado con la industria o el rubro al que pertenece la empresa. El sistema elegido debe ser flexible y acorde al tipo de tareas de la organización con funciones que permitan medir resultados, planificar adecuadamente los recursos, tiempos y fijar los objetivos claramente, entre otras cuestiones.

Aun implementando las mejores prácticas de gestión empresarial y las mejores estrategias organizacionales, la falta de compromiso de los miembros de la empresa en sus distintos niveles juega muy en contra de la empresa en su conjunto. Las definiciones se demoran, hay trabas, no hay consenso, tampoco los resultados esperados.

El Lean Management propone involucrar a todos los empleados para que ayuden en la solución de problemas, se clarifiquen ideas. Son aquellos que están en el campo de batalla los que saben cómo ganarla, tienen y conocen las herramientas para hacerlo. Desconocer este aspecto es un error. En cambio, el input que generan es fundamental para la compañía.

Por último, es muy útil para las compañías que utilicen Lean Management contar con un checklist sobre las tareas, tiempos, recursos, gastos asociados, entre otros, de las distintas áreas de la firma a fin de ir monitoreando resultados y diversos aspectos que hacen a la eficientización de los procesos. Entre ellas se pueden incluir, además del área productiva propiamente dicha, otras como: Cuentas por pagar, Facturación, Cobranzas, Compras, Recursos Humanos, Logística, Atención al cliente.