OKR para Transformación Digital 6: Datos en el cuadrante Centrados en el cliente

Una vez que las empresas han puesto en orden los aspectos básicos para encarar con éxito la Transformación Digital (en adelante, TDx), el proceso avanza hacia una nueva etapa. Siguiendo nuestra visión audaz de TDx, desde Estratego planteamos para esta nueva fase la necesidad de centrar los esfuerzos de transformación en el cliente, a partir de los tres pilares del proceso que son los datos, el liderazgo y el talento.

En esta ocasión, nuestro análisis se focalizará en el cuadrante del roadmap de la fase II con eje en el pilar de datos, según el cual la organización apuntará a lograr una mejora recursiva del proceso a través de “customer journeys” como así también una mejor y más eficiente interacción con los clientes de principio a fin.

En esta etapa la empresa se enfocará estratégicamente en rediseñar procesos y a su mejora continua, y a detectar las “causas raíz” de los problemas existentes en esa relación con los clientes que se manifiestan, por ejemplo, en comentarios negativos en las redes sociales, reclamos y pérdida de clientes, como correlato de experiencias desfavorables. Los esfuerzos de transformación, además, estarán puestos en derribar la “gran muralla” de los proyectos piloto que, aunque arrojen resultados positivos en sí mismos, suelen perpetuarse o no logran escalarse como iniciativas más holísticas y de mayor alcance.

Al tener lo básico en orden en materia de datos (procedentes de distintas fuentes e integrados de modo de generar información analítica) y concluida la fase I, la empresa ya puede pasar a la siguiente etapa de la TDx y analizar de lleno la experiencia de sus clientes.

No caben dudas que, si ellos están satisfechos, la empresa va por el buen camino. Sin embargo, cuando todo indica que la situación es a la inversa, es necesario usar esa información analítica, especialmente toda aquella que pueda proceder de los distintos puntos de contacto con los clientes, para establecer dónde están los problemas y definir qué hacer al respecto.

Muchas compañías tratan de remediar la situación a modo de parche actuando sobre ciertos puntos de contacto, canales de venta o trabajando en modificaciones en determinadas áreas de la firma de forma aislada. Sin embargo, esto termina resultando insuficiente dado que no logran finalmente transformar la experiencia del cliente.

Sucede que, para lograr una verdadera transformación centrándose en el cliente, es importante determinar la secuencia de interacciones con el mismo de principio a fin y detectar los puntos problemáticos.

Les recomendamos este post de Alfonso Prim de Innokabi con un didáctico ejemplo sobre cómo desarrollar un customer journey y realizar análisis de causa raíz.

A tal efecto, el área de Atención al Cliente es clave como proveedora de insights para construir los recorridos del cliente o “customer journeys” y determinar esos focos conflictivos en una suerte de “mapa”. La secuencia de puntos de contacto suele incluir desde consultas (telefónica, online, personal y demás canales digitales y de autoservicio) a solicitudes respecto de los productos/servicios de la compañía o reclamos, entre otras cuestiones.

Para que avance el proceso de TDx en esta etapa, la organización debe tener una mentalidad de transformación y estar dispuesta a romper con viejas prácticas, procesos y concepciones como que Atención al Cliente, Ventas o Marketing funcionen como compartimentos estancos y la información no fluya entre ellos. O que se considere al área de Atención al Cliente más operativa que estratégica por no entender cuán importante es como proveedor de información útil para la estrategia de ventas y para marketing, como punto de contacto en canales primarios con el cliente, para la detección temprana de problemas operativos (por ejemplo, con las entregas) y respecto de los productos/servicios de la empresa e, incluso, a los fines del desarrollo de nuevos productos.

Este cambio transformador debe venir de la mano de la digitalización, automatización y simplificación de los procesos (incluso, considerando la tercerización si fuera más conveniente). Al conocer con precisión el recorrido del cliente y sus puntos débiles/problemáticos es posible usar esta información para rediseñar los procesos de punta a punta (por ejemplo, eliminando interacciones que no agreguen valor o incluyendo el autoservicio para hacer la interacción más ágil y reducir costos) y apuntar así a una mejora continua que aparejará -a su vez- una mejora en la productividad.

En el marco de nuestra visión audaz de TDx, el rediseño más recomendable es en base cero, lo cual es todo un desafío. Se trata de que los líderes se planteen un nuevo escenario con procesos que puedan mejorar la experiencia del cliente pese a las limitaciones existentes y considerando los riesgos inherentes, pero con una mentalidad abierta que admita la creación de nuevos roles, tareas automatizadas y hasta soluciones de inteligencia artificial (agentes virtuales) y la migración a la nube, entre otras opciones.

Concretamente, se trata de no usar como punto de partida los procesos vigentes para encarar las iniciativas digitales. Es necesario repensar el negocio y sus procesos con una mentalidad orientada a la satisfacción de los clientes y encarar la TDx con un abordaje holístico.

Vale remarcar que, a estos fines, el análisis de causa-raíz resulta sumamente útil para identificar el motivo de fondo por el cuál ocurren problemas o fallas con el fin de evitar que se repitan y generen experiencias negativas de los clientes, apuntando a atacar las causas en las que la empresa pueda intervenir (por ser controlables).

También es útil a los fines del rediseño de procesos preguntarse qué tan buena puede ser la empresa en ciertas interacciones y qué oportunidades está desaprovechando. Para ello, es recomendable ver qué están haciendo otros jugadores de primer nivel (benchmarking) en materia de procesos vinculados con los clientes y reforzar los recorridos con la ayuda de expertos para aportar más elementos al análisis y, además, conclusiones a los fines del rediseño que los datos por sí mismos no llegan a proporcionar.

En la fase anterior, la TDx contempló la ejecución de proyectos piloto que sirvieran de faro o modelo para la organización y que luego pudieran ser escalables.

En relación con el enfoque hacia el cliente que caracteriza a esta segunda etapa, estas iniciativas apuntan usualmente a proporcionar una idea, tanto a los clientes como a los miembros de la organización, sobre cómo serían los recorridos a partir de procesos rediseñados alentando a que estas experiencias positivas para los clientes puedan escalarse.

Uno de los errores más frecuentes a la hora de escalar pilotos, es creer que grupo objetivo sobre el cual escalar, tiene las mismas características que el piloto. En este aspecto, es fundamental identificar segmentos y subsegmentos en el grupo objetivo, de manera que avances paulatinos vayan generando información para adaptar y mejorar las características de la implementación.

En este contexto, respecto de los datos, el rediseño puede apuntar a la generación de información clave sobre los clientes en menor tiempo y con menos personal involucrado -la cual puede incluir alertas en tiempo real- configuradas en base a procesos ágiles y con el propósito de reforzar la confianza en las tecnologías digitales.

No obstante, siempre está latente la trampa de que la organización quede atrapada en dichos proyectos piloto y que no pueda escalarlos. Las razones pueden incluir desde que dichas iniciativas sólo funcionen bien para una parte de la compañía o con cierto grupo de personas, a dificultades para realizar ajustes específicos en un entorno de mayor escala o la falta de capacitación del resto del personal que no estaba afectado al piloto, etcétera.

En conclusión, en esta fase del proceso será determinante que la empresa pueda derribar estas “murallas” y sortear con éxito las trabas que se presenten para lograr una TDx exitosa.