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  • Mauricio Castro Figueroa

Claves para entender cómo funciona la “gestión continua” del desempeño

Por mucho tiempo, las empresas han recurrido a las evaluaciones anuales de desempeño como un método para determinar el rendimiento de sus empleados al término de cada año. Sus resultados han funcionado como un “justificativo” para el otorgamiento de aumentos salariales -en mayor o menor medida- como así también de bonos, compensaciones y otros beneficios no remunerativos. En consecuencia, buena parte de la motivación de los empleados también ha estado sujeta a ello.


No obstante, se observa que cada vez más empresas están tendiendo hacia un cambio, es decir, hacia una gestión continuada del rendimiento:


  • En las que existen evaluaciones periódicas y un seguimiento continuo, acordes a una dinámica organizacional que funciona perfectamente con la fijación de objetivos y resultados clave (OKR).

  • Donde se valora la buena comunicación y además, el feedback entre los líderes y sus dependientes bajo un modelo CFR (Conversations, Feedback and Recognition). (lea más: Adiós a las evaluaciones anuales: ¿Por qué las empresas ahora eligen “gestionar” el desempeño?).

  • Donde prima el concepto del trabajo en equipo y se apunta a que cada miembro “se sienta” partícipe, comprometido y motivado dentro de la compañía.

En este escenario, es posible encontrar dos extremos: empresas que sólo hacen las evaluaciones anuales tradicionales y otras que se han volcado de lleno a la gestión continuada del rendimiento de sus colaboradores. Pero también existen matices, con firmas que tibiamente van haciendo una transición, empezando por incluir conversaciones y ciertos controles/seguimientos antes de llegar a la instancia de la evaluación global de fin de año.


Las ventajas de gestionar continuamente el rendimiento


Dependiendo de cómo logre implementarlo cada empresa, este modelo brinda importantes ventajas:


  • En combinación con el seguimiento en tiempo real de los OKR y la adopción de CFR, la gestión continuada en una herramienta muy poderosa para las compañías.

  • Al existir un diálogo fluido bidireccional con los trabajadores, los líderes pueden introducir a tiempo ajustes y tomar decisiones para mejorar el rendimiento de sus equipos.

  • La coordinación y la transparencia son esenciales para que funcione este modelo. Cuando los miembros del equipo se encuentran en apuros, el líder actúa, se moviliza inmediatamente, no espera al día de la evaluación para marcar incumplimientos o pedir explicaciones. Esto es una gran ventaja.

  • Con una gestión continuada, los logros individuales se potencian. La mayor eficiencia se ve reflejada en la organización en su conjunto, no sólo en los estratos inferiores.

  • La gestión continuada contribuye a fortalecer el compromiso, la participación y la construcción de vínculos más sólidos entre los líderes y su equipo lo cual redunda en una dinámica más ágil de los procesos.


¿Cómo transitar el camino a la gestión continuada?


En la práctica, existen dos formas:

  1. La transición en paralelo.

  2. La disrupción.


1. La primera de ellas implica una transición gradual, sin abandonar plenamente el modelo tradicional de evaluaciones del desempeño anuales. En estos casos, se prueban los cambios por áreas o proyectos.


En tanto, las conversaciones al estilo CFR se van instalando en la operatoria de la empresa con más frecuencia e intensidad. Los resultados de esos intercambios, poco a poco, comienzan a brindar resultados más interesantes en términos de gestión de recursos humanos.


La coexistencia transitoria de ambos modelos suele funcionar bastante bien en las compañías más grandes e incluso, algunas se conforman con mantener este mix por muchos años. No obstante, cuando la planificación estratégica requiere plantearse mayores exigencias y adaptarse a un modelo al estilo OKR, esta combinación no debería perpetuarse.


2. Por otro lado, se encuentran aquellas empresas que prefieren una decisión más drástica pero también beneficiosa y ordenada en un plazo de tiempo menor. Dichas firmas abandonan las calificaciones anuales y las complejas clasificaciones -a los fines de encuadrar a los trabajadores en planillas con formatos especiales- por un criterio de evaluaciones de tipo multidimensional y más transparente, con una visión colaborativa e integral.


Un punto crucial: el otorgamiento de compensaciones


Abandonar el viejo esquema de una única evaluación del rendimiento anual como disparador de aumentos y/o ajustes (remunerativos o no) implica un cambio que debe comunicarse y entenderse a nivel de toda la organización.


En primer lugar, con la gestión continuada no existe una evaluación única por lo cual todo lo que los empleados realicen durante el ciclo anual será considerado, tanto sus errores como sus éxitos. Es decir, su desempeño integral. De esta forma, la motivación deja de estar mayormente atada al cumplimiento de, por ejemplo, la meta anual para recibir un beneficio.

Sobre este punto, John Doerr, autor del libro “Mide lo que importa”, inversor y mentor de la metodología OKR, plantea que la forma en que una organización compensa a sus empleados refleja, de alguna manera, cuánto los valora.


En este sentido, explica que una vez que los bonos han sido introducidos es casi imposible removerlos porque la productividad podría reducirse a niveles inferiores a antes de su otorgamiento.


Y agrega que, cuando los incentivos se establecen:

  • En base a la performance de los empleados, se genera un efecto positivo en cuanto a “satisfacción laboral y confianza en el management”, pero advierte que estos tienden a incrementar la presión sobre el trabajo.

  • En función de los beneficios de la empresa, se generan efectos negativos en cuanto a satisfacción laboral y confianza en el management, excepto cuando dichos beneficios alcanzan a un mayor número de empleados.


Ante este escenario, en que no pueden eliminarse y cada uno tiene sus pros y contras, añaden que los incentivos individuales pueden favorecer la “cultura de la competencia”; mientras que los basados en el trabajo en equipo alientan la “cultura de la cooperación” e incrementan el desempeño grupal. Sin embargo, objetan que pueden atentar contra la motivación personal ante la percepción de inequidad.


Por lo expuesto, el autor recomienda que los bonos se determinen conforme a tres multiplicadores. Ellos son:

  • Desempeño general o de la compañía.

  • Desempeño de equipo.

  • Desempeño individual.


De esta forma, claramente se abandona el viejo esquema de beneficios basados en una evaluación anual individual.


La gestión continuada en empresas que usan OKR


Finalmente, John Doerr remarca que aquellas empresas que ya usan OKR y quieran implementar con éxito una gestión continuada del rendimiento del personal deben tener en claro:

  • Que los OKR deben servir al compromiso colectivo y ser un “input” para las conversaciones sobre el desempeño de un empleado.

  • No deben asociarse a los bonos o ser utilizados como indicador de la performance individual, ya que podrían ser percibidos como una herramienta administrativa perdiéndose así de vista su verdadera esencia.


Por otra parte, vale agregar que las interacciones y conversaciones vinculadas con un proyecto, en un entorno OKR, no sustituyen a las reuniones y al feedback generado en los encuentros destinados a gestionar el desempeño del colaborador.


Y un detalle no menor, más allá de la adopción o no de OKR, los líderes deben procurar que los empleados no se sientan “desorientados” tras la implementación de la gestión continuada del rendimiento, por no saber en función de qué serán compensados. Para generar un ambiente saludable de trabajo, es necesario que los jefes brinden pautas claras, que existan canales abiertos de diálogo y trabajar en fortalecer los vínculos entre ellos y sus dependientes.


Éste es un trabajo que demanda esfuerzo y tiempo, pero brindará sus frutos con mayor compromiso, identificación y sensación de pertenencia de los empleados, logrando que la motivación ya no se limite a lo meramente económico.

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