• Mauricio Castro Figueroa

Claves sobre liderazgo de equipos

Liderar un equipo de trabajo con éxito es todo un desafío. Lograr la “composición ideal” que combine distintas habilidades y una dinámica que, aun frente a las divergencias, facilite la resolución de conflictos requiere de un gran esfuerzo colectivo.

Muchas veces, la combinación de recursos para el líder dista de ser la óptima. Sin embargo, el líder debe buscar la forma de “hacer que funcione”, que exista complementariedad, conocimiento recíproco, responsabilidad, pertenencia, claridad de objetivos y orientación al cumplimiento, cooperación, coordinación y muy buena comunicación, lo cual puede llevar un tiempo que las empresas usualmente no tienen.

Por eso es importante aprender en conjunto de las experiencias pasadas y que el líder pueda corregir procesos e incluso, realizar ajustes en el equipo cuando sea necesario.

Se trata de un enfoque cíclico de desarrollo de un equipo, como el que plantea Bruce Tuckman en su obra “Development sequence in small groups” y que incluye cuatro fases cuyos outputs (resultados) alimentan a la siguiente fase funcionando como un input.

Modelo de Bruce Tuckman

Las fases que plantea el autor son:


  • Formación: es la etapa en la que los miembros del equipo se conocen, se fijan criterios de pertenencia y el resultado esperado es la cohesión, que se logra a través de un proceso de “desarrollo de la confianza”.

  • Debate: es una fase clave y crítica. Aquí la dinámica del equipo comienza a tomar vuelo mediante decisiones tendientes a resolver problemas y lograr objetivos grupales. Dichas decisiones son el output de esta etapa luego de un “proceso de comunicación” en el marco de reuniones de equipo. En dichas reuniones, no es raro que algunos quieran imponer su opinión, influenciar al resto y que existan discusiones. Es trabajo del líder proveer información, generar participación, fomentar el respeto y el compromiso, fijar criterios y prioridades, y asignar roles.

  • Organización: en esta fase se definen reglas y procesos formales y también algunas normas tácitamente en el marco de un “proceso de coordinación” cuyo resultado será el “plan de acción”. Por ejemplo: procedimientos, plazos, penalizaciones, se cuantifica, asignan recursos y responsabilidades.

  • Resolución (performing): aquí se echa a rodar el “proceso de colaboración” en el que el output es el cumplimiento de objetivos como equipo colaborativo, con visión integral en cuanto al impacto del trabajo individual para el equipo y de beneficio colectivo respecto de toda la empresa. El líder debe asegurarse los recursos para ejecutar el plan de acción. Revisiones, controles y ajustes son parte de esta fase. Los logros obtenidos servirán de estímulo para nuevos proyectos.


En este marco, la fase crítica es la de debate. Cardona, P. y Miller, P. en “El arte de crear y mantener equipos de alto rendimiento” se refirieron a esta etapa al desarrollar el modelo Carmill. En éste indican que existe un ciclo constructivo y otro destructivo a raíz de la puja entre objetivos compartidos e individuales. Aquí se juega el éxito (eficacia) del equipo de cara al proyecto en curso e, incluso, ante los nuevos.

Un ciclo constructivo apunta a la fijación de objetivos compartidos a cumplir bajo la conducción del líder; para lo cual es necesario que exista confianza, coordinación, buena comunicación y, no menor, colaboración entre ellos.

En cambio, en el ciclo destructivo los miembros privilegian objetivos individuales. El líder debe estar muy atento a la formación de coaliciones que producen divisiones y disparan conflictos. Es importante que actúe a tiempo, caso contrario, seguiría una fase de paralización o ralentización de la que es muy difícil salir y luego de desunión donde ya no podrían funcionar como equipo.


Modelo Carmill de equipos de alto rendimiento

La solución suele ser romper el ciclo destructivo: si aún es posible, volver atrás y “reconducir” la fase de debate. Si ya es algo tarde, el líder puede crear un nuevo reto generando una oportunidad para replantear objetivos comunes sobre la base de una dinámica de equipo.

En este escenario es claro que existen roles constructivos, como plantea Glenn Parker en “Team players and team work” y roles destructivos.

Los roles constructivos son los de contribuidor, comunicador, cuestionador y colaborador. Son positivos en cuanto favorecen la compilación de información clave, la discusión constructiva, la evaluación y la ejecución de un plan de acción. El líder debe apuntar a que algún miembro ocupe cada uno de estos roles. En la vereda opuesta están los roles debilitadores: dubitativo, disperso, diplomático, dominante y derrotista que son la contracara de cada constructivo.


Manejo de conflictos y jerarquía


Los conflictos pueden tener naturaleza racional o emocional. Los primeros surgen a partir de desacuerdos sobre temas concretos como objetivos, criterios, etcétera; mientras que los segundos se vinculan con problemas derivados de actitudes de una o más personas que provocan emociones y sentimientos encontrados. En las empresas pueden presentarse distintas combinaciones:


  • La conformidad: hay acuerdo racional pero desacuerdo emocional.

  • El enfrentamiento: es un extremo donde existe tanto desacuerdo emocional como racional.

  • La discrepancia: existe acuerdo emocional pero se plantea desacuerdo desde la óptica racional.

  • La unidad: existe acuerdo tanto racional como emocional.

Un mal manejo por parte del líder de estos conflictos puede derivar en un ciclo destructivo.


Los niveles de liderazgo

Un líder de tipo transaccional manejaría la situación a partir de un sistema de premios y castigos; pero siempre estaría luchando por mantener el equilibrio y atento al riesgo de oportunismo individual.


Un líder transformador procuraría todo el tiempo lograr cohesión y cooperación en torno a objetivos comunes; pero pondría de relieve el factor emocional exponiéndose a conflictos de esta naturaleza.

En tanto, un líder trascendente siempre se apoyaría en la cohesión estructural e identidad del equipo; pero su “fórmula” se pondría seriamente a prueba en tiempos de crisis.


¿Jerarquía o redarquía?

Más allá del estilo de liderazgo adoptado, la existencia de una línea jerárquica bien definida y en virtud de la cual cada miembro del equipo sabe qué hacer, cuándo y cómo hacerlo puede llegar a ser una ventaja en cuanto a eficacia y eficiencia organizacional.

Al estar el líder validado por un cargo formal y los distintos miembros del equipo ocupar un lugar claramente establecido, existiría mayor orden y control.


¿Jerarquía o Redarquía?

La jerarquía puede ser útil en el caso de tareas complejas que requieren que el líder cuente con información completa. No obstante, a la hora de considerar la procedencia de dicha información, aquella producida por miembros de menor rango podría ser más fácilmente desestimada y esto generar malestar en parte del equipo.

Es por ello que se concluye que dependiendo del tipo de tareas, la jerarquía puede ser más o menos ventajosa. El criterio del líder en estos casos siempre va a ser determinante.

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