OKR para Transformación Digital 10: El Liderazgo en el cuadrante Crear ventaja digital

En este nuevo artículo abordaremos desde Estratego la fase III del roadmap de Transformación Digital (en adelante, TDx) que se centra en la creación de ventaja digital, pero desde la mirada del liderazgo.


A esta altura del proceso, ya en su última etapa, los líderes se enfrentarán a un doble desafío:

  • Por un lado, el de combatir la resistencia a los cambios que aún existe en la organización.

  • Y por el otro y ya pensando en el futuro, el de trabajar con el equipo denodadamente para lograr sostener la visión de la TDx en el tiempo.


Más allá de las mejoras tecnológicas introducidas, lo cierto es que la transformación debe crear valor a partir de los cambios al modelo operativo de la compañía mediante procesos más ágiles, personal capacitado para trabajar en este nuevo entorno, soluciones en la nube, plataformas integradas y otras herramientas digitales, pero fundamentalmente contando con líderes que sostengan y puedan transmitir que todo el esfuerzo de la TDx responde a una visión de futuro en continua evolución.


La resistencia al cambio


En la fase anterior, los líderes evaluaron el desempeño propio y del personal respecto de la evolución del proceso de TDx y ahora cuentan con más elementos para poder determinar dónde están las trabas del proceso, los problemas, el rechazo, la inseguridad o recelo frente a los cambios.


Muchas veces tanto líderes como colaboradores piensan que la TDx es un proceso que una vez terminado, les permitirá regresar a su antiguo status de trabajo.

No son pocas las empresas que encaran una TDx y se encuentran con resistencia a los cambios, al punto que ello puede ser desencadenante del fracaso si no se logra solucionar a tiempo el problema. En este sentido, los líderes juegan un papel muy importante y especialmente cuando se intenta escalar la transformación.


Es necesario que desde el principio y antes de que exista tal resistencia, los líderes se involucren y hagan partícipes a los usuarios finales atendiendo a sus necesidades, objetivos y hasta reclamos para luego definir qué soluciones digitales son más adecuadas. Ello ayudaría a evitar dicha instancia de resistencia debido a una desconexión entre qué se necesita y la herramienta provista o el problema planteado y la solución adoptada.


Aun así, el riesgo está latente incluso al adoptar plataformas tan versátiles, flexibles, amigables y ventajosas como la nube. Por ello, los líderes deben ser capaces de brindar garantías de que la TDx aparejará crecimiento y ofrecer seguridad y tranquilidad a sus equipos. Además, deben saber cómo transmitir a toda la organización que la mejora en los márgenes y en la productividad exige cambios necesarios que no son aleatorios o enmiendas al proceso, sino que apuntan a una visión de empresa con un mayor valor, más competitiva y que podrá responder de forma ágil a las demandas del mercado y también a las internas.


Luchar contra la realidad no es lo mejor para lograr una TDx exitosa. La clave está en construir un nuevo modelo que haga que el actual y tradicional -utilizado por años y que ya no está a la altura de las circunstancias- quede desplazado, obsoleto frente al aire renovado que aportará un modelo implementado en un entorno digital.



El esfuerzo para combatir la resistencia al cambio no se agota en explicar qué se hará y cómo repercutirá la transformación. Es necesario que los líderes hagan que la gente se sienta segura y, para ello, deben procurar capacitarlos, aunque deban navegar en aguas desconocidas y salir de su zona de confort. Sin embargo, si la capacitación o las herramientas provistas son engorrosas, si no es suficiente el personal técnico, si el presupuesto no acompaña, si la estructura no permite que la información llegue a las personas correctas en tiempo y forma, si la burocracia y los requisitos y una estructura muy piramidal no ayudan, el riesgo de resistencia-fracaso se magnifica.


Es por todo ello, que ya en las etapas anteriores y especialmente en la instancia de rediseño de procesos se debe contemplar que la resistencia no solo puede originarse en la nueva tecnología sino también provenir del capital humano. Dejar atrás las viejas formas de trabajo y cambiar la mentalidad, entre otros aspectos, demanda un esfuerzo enorme que los líderes no siempre llegan a dimensionar. El salto de trabajar en compartimentos estancos para pasar a un modelo distinto más ágil, con mayor autonomía, interacción e integración es tan grande que conlleva un cambio en la cultura de la organización y por lo tanto, tiempo.


Es por ello que el seguimiento de las iniciativas es fundamental durante el proceso de TDx, pero los líderes deben tener presente que no acaba todo allí: Las verdaderas transformaciones nacen para sostener las mejoras en el tiempo, aunque impliquen cambios a posteriori.


Sostener la visión de TDx


Si bien mucho se habla de la importancia del papel de los CEOs para sostener la visión de la TDx, lo cual es indudable, también lo es el rol de los CIOs.


Para construir una arquitectura de información para la TDx, es preciso que exista un enfoque holístico y plataformas que brinden el soporte necesario para llevar adelante la estrategia de la compañía.


Dichas plataformas pueden ser propias, pero a la luz de las más recientes TDx, es evidente que muchas empresas ya se han inclinado por los ecosistemas tecnológicos en las que se asocian con proveedores de dichas plataformas que articulan en esta “arquitectura” de sistemas integrados (por ejemplo, a través de la nube). Dicho esto, vale recordar que en las organizaciones no todos los miembros están familiarizados con estos grandes cambios y, para impulsar su adopción y permanencia es justamente el CIO el responsable de que este conocimiento tecnológico llegue, incluso, a los otros líderes de modo que todos comprendan los alcances y funcionalidades de los cambios para luego poder escalar la transformación.



Cuando se escalan las TDx, muchas soluciones digitales entran en juego al mismo tiempo. Es por ello que tanto el CEO como el CIO y demás líderes deben involucrarse para hacer que la visión de la TDx se sostenga y lo haga alineada a los objetivos estratégicos y de transformación de la empresa más allá de la introducción de las mejoras.


En este contexto, y de acuerdo con el roadmap propuesto por Estratego conforme a una visión audaz de TDx, creemos en la importancia de que el CEO cuente con una “agenda de transformación” que será todo un pilar en sí mismo en esta fase de la TDx y, particularmente, para este cuadrante del roadmap orientado a crear ventaja digital.


La agenda de transformación del CEO


La “agenda” se desarrollará en 6 etapas del roadmap. Tras concluir cada una de ellas, la empresa contará con un nuevo diferenciador competitivo que la posicionará mejor y le agregará valor como compañía a partir de:


Asociaciones en la nube: Como resultado de una TDx, las empresas suelen esperar un incremento en sus ingresos y un ahorro en los costos. De allí que coloquen a la nube en el centro de su estrategia tecnológica a la hora de encarar este proceso (sea construyendo su propia arquitectura de información o, mayormente, mediante asociaciones). Sin embargo, es importante puntualizar que la TDx también permite generar y llevar adelante los negocios de una mejor manera y abre la puerta a las innovaciones.


La nube es elegida, además por la flexibilidad, velocidad y posibilidad de escalar iniciativas que la caracterizan. A pesar de ello, muchas empresas suelen desestimarla a la hora de la contratación de talento “olvidándose” de que la migración incidirá sobre la carga de trabajo y requerirá que el personal cuente con la capacidad de operar en el nuevo entorno de TI (en la nube e hiperconectado con distintas áreas) para poder generar valor para la compañía.


Transformación plena: A diferencia de las TDx multifuncionales que se focalizan en lograr mejoras de una sola función, las TDx plenas de la trayectoria de empresa apuntan a un cambio integral donde los líderes buscan mejorar el rendimiento con iniciativas orientadas al desempeño y la salud organizacional. Éstas son las verdaderas TDx en la que dichos líderes se enfocan en aspiraciones bien altas, en empoderar y capacitar a los miembros de los equipos de trabajo, en la ejecución disciplinada con líderes alineados y en la toma de decisiones que considera la dinámica de la nueva cultura organizacional originada en la transformación.



Sostenibilidad: El cambio climático ha puesto a la sostenibilidad corporativa en un lugar preponderante. Ya hace tiempo se viene hablando de la responsabilidad social empresarial, pero ahora el compromiso social y ambiental de una compañía tiene un peso mayor, no sólo por el calentamiento global sino por las normas regulatorias de los distintos países en materia de sostenibilidad y por la presión de los inversores sobre las empresas para que cumplan con ellas a fin de evitar mayores gastos en seguros o sanciones, o una reducción de la demanda o incluso un boicot a los productos de la firma, o el aumento de los costos energéticos, entre otros.


Los líderes no pueden mantenerse ajenos a ello y deben estar atentos tanto al impacto energético como a las oportunidades devenidas de nuevos mercados como los biocombustibles, la electrificación del transporte, etcétera, y a la necesidad de llevar adelante negocios que vayan de la mano de la sostenibilidad.


Organizaciones rediseñadas: Este aspecto está altamente ligado con los beneficios que aparejan las TDx, no sólo porque se vuelven más ágiles los procesos y se acelera la capacidad de respuesta a diversas demandas, sino por el uso más eficiente de los recursos tecnológicos, en materia de comercialización, cadenas de suministro y respecto de la forma de trabajo de los recursos humanos, la retención de talento y la reformulación de las jerarquías organizacionales, entre otros. Todo ello se traducirá en valor agregado y redundará en mayor ventaja competitiva.


Fusiones y adquisiciones: Esta estrategia de integración y transformación puede redundar en beneficios en tanto se acompañe de un plan consistente, que refuerce la resilencia en la organización frente a los nuevos desafíos producto de un cambio tan importante. Fusiones o adquisiciones de compañías que posean competencias desarrolladas en el ámbito digital es un camino que muchos han seguido para acortar brechas y acelerar la puesta en el mercado de una oferta innovadora. En este punto el CEO debe tener especial cuidado con la eventual pérdida de valor producto de integraciones culturales fallidas, a veces traducida en nuevos cotos de caza de poder de ejecutivos que ven en estos procesos la oportunidad de aumentar sus cuotas de poder personal.


Transformación de los perímetros industriales y las cadenas de suministros: Vale destacar sobre este particular un estudio de Mc Kinsley & Company que advierte que “las empresas pueden esperar disrupciones en la cadena de suministro que duren un mes o más cada 3 a 7 años, lo que representará hasta un 45% de las ganancias de un año antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización cada década”. Frente a este riesgo, podría decirse que inminente, incorporar modelos de reshoring, nearshoring y regionalización serían las soluciones de los expertos para generar oportunidades respecto de las cadenas de suministros como así también una “visibilidad de extremo a extremo” y el uso de herramientas digitales que contribuirán a una mayor resilencia frente a dichas disrupciones. Finalmente, concluyen respecto de mejorar el perímetro global y también las cadenas de suministro que será necesario identificar antes las vulnerabilidades y favorecer medidas como “el abastecimiento dual, la revisión de políticas de inventario y la reducción de complejidad”.


 

Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx:

  • Mantener a lo menos 3 prospectos de startups tecnológicas en posición de adquisición, con el fin de acelerar el valor digital o innovar en nuestra oferta.

  • Evaluar 2 a 3 posibles asociaciones en la nube que nos permitan el ingreso a un nuevo mercado en Latinoamérica en un plazo inferior a 1 año.

  • Establecer nuestra visión de "organización transformada" durante el presente trimestre, identificando entre 3 y 5 nuevos KPI asociados a esta nueva visión.

  • Identificar a lo menos las 3 principales vulnebabilidades potenciales en nuestra cadena de abastecimiento, con planes de mejora en base a TDx.

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