OKR para Transformación Digital 7: Liderazgo en el cuadrante Centrados en el Cliente

En todo proceso de Transformación Digital (en adelante, TDx), los líderes ocupan un lugar muy importante. Su alto nivel de compromiso y mentalidad transformadora han de ponerlos en escena como los modelos y pilares del cambio. Son ellos quienes tienen el gran desafío por delante, de hacer que la transformación se sostenga en el tiempo y, asimismo, son los responsables de conducirla con el foco puesto en mejorar la experiencia de los clientes de principio a fin, procurando que sus equipos entiendan cuál es la dirección hacia la cual deben ir todos juntos y porqué.


Para poder lograrlo, los líderes deben priorizar adecuadamente las iniciativas digitales a llevar a cabo y hacerlo conforme al rediseño y la mejora recursiva de procesos críticos planteados para la TDx que contribuirán a instaurar una dinámica organizacional más ágil.



Pese a lo difícil que puedan presentarse los desafíos de la segunda etapa de transformación -conforme al roadmap propuesto por Estratego en los artículos anteriores-, lo positivo es que a esta altura del proceso los líderes ya cuentan con bases para la TDx más sólidas: disponen de información analítica e integrada clave, ciertos proyectos piloto comienzan a encaminarse brindando muestras de cómo funcionan los cambios, ahora cuentan con una Oficina de Transformación Ágil (OTA) y un equipo de RRHH estratégico constituido. Además, de la mano de líderes que entienden y transmiten al personal la importancia de participar activamente en el proceso, la comunicación comienza a fluir mejor dejando de ser propiedad de cada área, al igual que el feedback. Al mismo tiempo, el trabajo en capacitación en temas clave de TDx brinda las herramientas para poder avanzar en el proceso adecuadamente, entre otros aspectos.


Con los datos correctos, de fuentes apropiadas, entregados en tiempo y forma (oportunos y en tiempo real, de ser necesario y posible) y en manos de líderes calificados que cuenten con autoridad suficiente, el respaldo de la alta dirección, el compromiso y la mentalidad de TDx a la altura de las circunstancias, y las características propias que los validen como tales, dichos líderes estarán en condiciones de tomar las decisiones correctas que favorecerán la continuidad del proceso hacia la fase siguiente.


Una organización focalizada


Un aspecto muy importante para los líderes en esta etapa es llevar adelante la TDx de forma disciplinada, ordenada, paso a paso, pero con un enfoque ágil, sabiendo hacia dónde hay que ir como organización y teniendo en claro cómo lograrlo. Los esfuerzos deben estar en línea con los objetivos de la compañía, con la planificación de la transformación, en torno a una aspiración audaz pero sólida y orientada al cliente.


Cuando los cambios ya se han definido, el paso siguiente es priorizarlos para luego lanzarse a la acción. La empresa no puede desviarse hacia iniciativas de digitalización que no conlleven el valor agregado esperable o que no sean enteramente viables para la compañía.



En la práctica, cuando se comienzan a ejecutar cambios en las organizaciones, los líderes suelen arrancar por proyectos “no regret” que saben que sumarán un alto valor y que presentarán, dentro de todo, barreras bajas de implementación para -a su vez- ir instalando así un clima y mentalidad de transformación. De esta manera, Irán midiendo los resultados arrojados y realizando ajustes (retroalimentación y mejora recursiva del proceso); como así también irán preparando el terreno para luego embarcarse en iniciativas con mayor incertidumbre y más adelante aventurarse hacia otros proyectos de TDx en el futuro.


Para lograr que dichos proyectos sean exitosos, es necesario que los líderes comuniquen de forma clara y precisa el propósito de la transformación, cómo repercutirá en la organización, cómo puede beneficiar a los miembros del equipo, en qué consistirán los cambios, etcétera, con el fin de que las personas comprendan:

  • Que la transformación permitirá crear ventaja digital (lo cual irán apreciando con las primeras iniciativas piloto).

  • Que su trabajo y el de los demás va a generar valor.

  • Que la organización en su conjunto debe estar focalizada en lograr clientes satisfechos, solucionar ineficiencias, en ir más allá de acciones en ciertos puntos de contacto o canales para generar verdaderos cambios, entre otros aspectos.

Adicionalmente, los líderes deben facilitar la transformación y para ello deben promover:

  • El desarrollo de competencias.

  • Mejoras en la tecnología.

  • Un modelo operativo ágil.

  • Una mejora continua de los procesos que vayan implementándose, a modo de retroalimentación a partir de las experiencias y resultados obtenidos.

  • Un feedback constante con los clientes.

  • La medición y gestión del desempeño, entre otras cuestiones.


Evaluación del desempeño de los líderes


La TDx irá alcanzando un mayor o menor grado de avance dependiendo de diversos factores. Entre ellos, se destaca la gestión de los líderes del proceso y el desempeño de los miembros de la organización. Y si bien resulta habitual que las compañías evalúen el desempeño del personal, esto no debería excluir a los líderes.


Es necesario avanzar de manera paulatina en alinear los criterios de retribución de líderes, desde una vista BAU (business as usual), hacia la incorporación de las iniciativas de TDx y sus resultados esperados.

Los buenos líderes, además de dedicar una parte importante de su tiempo a gestionar y evaluar la performance de sus equipos y buscar formas de mejorarla, también tienen una mirada introspectiva respecto de su propio desempeño. Y este proceder se condice con la mirada audaz y ambiciosa que proponemos desde Estratego para una TDx.


Dichos líderes suelen buscar un feedback de parte de los miembros de su equipo de trabajo y aprovechan la ocasión para enviarles un importante mensaje: “los líderes también podemos mejorar y sus aportes son valiosos para nosotros y para el resto del equipo”.



En otros casos, recurren a la auto-reflexión sobre su accionar y también suelen medir su desempeño a partir del grado de comprensión de la visión de la compañía por parte de sus reportes, lo cual se pone de manifiesto en la consecución de objetivos y resultados clave.


En otros términos, a partir del cumplimiento de objetivos y los resultados obtenidos respecto de la TDx, estudian si la organización efectivamente está yendo en la dirección hacia la cual tienen que ir (mejorar la experiencia del cliente) y, en caso de no ser así, analizan si la comunicación fue clara y precisa, o en qué falló el líder y porqué.


Las evaluaciones del desempeño en esta etapa también servirán para identificar líderes y talentos existentes y potenciales, y gestionar mejor los recursos; como así también a los fines de conformar nuevos equipos multifuncionales en el proceso de transformación, reubicar al personal conforme al concepto “flow-to-work” en la siguiente fase de la TDx y generar las condiciones para una experiencia del personal más motivadora, con mayor compromiso, mejores vínculos entre los líderes y sus equipos y favorecer la retención del personal a través de incentivos asociados a los nuevos desafíos de la transformación.


Sin duda alguna, al optimizar el desempeño personal y de los miembros del equipo, los líderes encontrarán nuevas y mejores formas de trabajar, más productivas y también rentables en un entorno de trabajo con una dinámica organizacional mucho más ágil.


 

Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx:


  • Priorizar las 3 iniciativas piloto de TDx más importantes para este trimestre.

  • Definir un modelo de compensación de nivel ejecutivo, que recoja los objetivos de TDx para el año en curso.

  • Implementar un plan de sucesión de liderazgos, con a lo menos 20 colaboradores de alto potencial y perfiles adecuados a la TDx.

  • Dedicar a lo menos 1 hora semanal en los líderes de 1ª y 2ª línea, para transmitir en sus equipos, los desafíos y oportunidades del proceso de TDx.

  • Realizar a lo menos 1 reunión de seguimiento y rendición de cuentas mensual asociada a los avances en los proyectos piloto priorizados.

  • Realizar a lo menos 1 presentación mensual con feedback de clientes y resultados comerciales, asociados a procesos críticos del customer journey.

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