OKR para Transformación Digital 8: Talento en el cuadrante Centrados en el cliente
- Mauricio Castro Figueroa
- 13 jun 2022
- 6 Min. de lectura
Actualizado: 14 oct 2024
En este artículo se aborda la fase II, centrada en mejorar la experiencia del cliente, a partir de un pilar clave para la organización como lo es el Talento.
Siguiendo el roadmap de transformación digital (en adelante, TDx) el proceso recorrerá distintas etapas en las cuales lograr una gestión ágil será fundamental tanto en lo que respecta a nuevos roles en la empresa como así también a cuestiones presupuestarias y económicas.
A esta altura, contar con los recursos humanos, tecnológicos y financieros necesarios para avanzar en la transformación hacia la creación de ventaja digital será determinante. Y también lo será el papel de los líderes de la TDx en la gestión ágil del desempeño, del talento y la conformación de equipos multifuncionales, todo lo cual debe llevar a la organización a generar una mejora recursiva del proceso de transformación.
Colaboración en un entorno Agile
En esta etapa, siempre enfocados hacia el cliente, una gran parte del trabajo se concentrará en la provisión, gestión, organización, preparación, etcétera de los recursos humanos necesarios. En este sentido, antes de contratar nuevos colaboradores o lanzarse a capacitar al personal, es recomendable analizar quiénes podrían cumplir los nuevos roles creados a partir de la transformación y quiénes aportar sus conocimientos y experiencia a aquellos que desempeñen otras funciones (reformuladas o no) o que vayan a desempeñar funciones completamente nuevas tras la transformación.
Se trata de analizar las skill adjacencies existentes y saber aprovecharlas a través de una dinámica de colaboración e interacción donde se conectan los roles de origen y los roles de destino.
Al poner el foco en la proximidad de habilidades de los distintos colaboradores, sea la comprensión de los productos y servicios de la compañía, la capacidad de influencia o el compromiso firme con el cliente, entre otros ejemplos, se abre el juego a que todos puedan brindar su aporte al proceso de transformación y éste sea más participativo, dinámico e integrador, y además se generan las condiciones para que el esfuerzo de capacitación o reclutamiento apunte a proveer recursos, especialmente talentos, concentrándose en las habilidades que realmente falten o sean escasas optimizando los recursos existentes.
En la práctica, por ejemplo, muchas compañías se valen de encuestas/cuestionarios al personal para determinar cómo encuadran las personas en ciertas categorías/grupos según el nivel de habilidades comerciales con las que cuentan. Para ello, fijan ciertos criterios o parámetros de categorización. Aquellos con mayor potencial suelen ser entrenados en habilidades asociadas a todo el recorrido del cliente, más allá de las básicas u operativas como sucede en las categorías inferiores, que les permiten interactuar/vender distintos productos o servicios, incluso nuevos o más complejos. De esta forma, se fomenta una cultura del aprendizaje.
Equipos multifuncionales
En este contexto dinámico, donde el conocimiento y la experiencia no se queda en un compartimento estanco, sino que se comparte a través de sistemas integrados e información en la nube, en que se capacita al personal para que esté preparado para ir más allá de la descripción de tareas de su puesto de trabajo y piense en términos de la organización en su conjunto (sean sus pares, colaboradores o líder), es que se enmarca la creación de equipos multifuncionales para la TDx.
El desfase entre las habilidades con que cuentan los equipos -para desempeñar eficientemente su rol en la compañía- y los requisitos necesarios para ello suele encontrar una vía de solución a través de las dinámicas colaborativas.
Aplicando este criterio y llevándolo a la constitución de equipos multifuncionales en el proceso de TDx, la organización da un paso más y plantea la idea de equipos que funcionen realmente como tales, con la capacidad de enfrentar desafíos complejos valiéndose de las habilidades que aporte cada miembro al grupo y cuyas soluciones sean el resultado de un trabajo en conjunto y con capacidad de resolver con autonomía.
El equipo multifuncional puede ser, a su vez, multidisciplinario como sucede con el equipo de RRHH estratégico de TDx. Un equipo multifuncional debe poder cumplir con un cierto propósito mediante la realización de diversas tareas, más allá del área/departamento al cual formalmente pertenezca en origen cada individuo (Tecnología, Ventas, Finanzas, RRHH, etc.) porque lo que importa son sus habilidades que parten de conocimientos y experiencias distintas. El equipo puede enfocarse en uno o más proyectos y se suele fijar una frecuencia de reunión/trabajo para estos fines.
Este enfoque multifuncional también apunta a que los equipos cuenten con talentos que potencien el progreso de la TDx. Este esquema de trabajo en equipos multifuncionales puede ser escalable.
El perfil de los miembros de estos equipos no sólo contempla sus habilidades para la ejecución del proyecto, sino que también se apunta a que sean colaborativos y sepan cómo manejarse privilegiando una buena y eficaz comunicación, incluso en situaciones conflictivas, se adapten bien a una dinámica ágil y comprendan cómo su especialidad y la de los demás sirve al esquema multifuncional.
El líder del equipo, en tanto, debería contar con experiencia previa en equipos multifuncionales y estar realmente preparado para conducir al equipo, sacando de sus miembros lo mejor de ellos, organizando el trabajo mediante la asignación de roles en torno a las distintas tareas/proyectos y fijando objetivos claros (evitando sobrecargas o duplicación de tareas) y logrando así cumplir con los mismos, entre otros.
Como revisamos en la fase anterior de "hacer bien lo básico en cuanto al talento", entendemos que los equipos ya cuentan con conocimientos y práctica en OKR. Esta habilidad les permitirá establecer objetivos de corto plazo para el equipo multifuncional, además de instalar hábitos de ejecución que faciliten la alineación, adopción y puesta en práctica tanto de un desafío en común como su manera de ejecutarlo.
Un aspecto que no puede pasarse por alto es el tema presupuestario. El presupuesto total asignado a dichos equipos debe dividirse entre distintas áreas y debe haber transparencia en cuanto a su manejo y disposición de modo que no sólo el líder sino también los miembros del equipo conozcan cómo se va afectando a distintos gastos, cómo reducirlos optimizando los recursos y demás cuestiones.
Desarrollo del talento y mejora del desempeño
En una TDx, los líderes apuntan a lograr una gestión más ágil y eficiente de los recursos humanos de la compañía. Con este propósito, muchas veces deben sostener difíciles conversaciones con sus mejores empleados en las cuales deben comunicarles que serán trasladados a otras áreas.
Hacerles comprender que en un nuevo rol su trabajo permitirá generar valor a la organización y que el mismo será beneficioso para su futuro laboral es algo complejo.
Para lograrlo con mayores probabilidades de éxito, es clave que los líderes puedan transmitir a los colaboradores que dicho cambio responde a una prioridad estratégica y puedan explicarles que esto es así debido a que la empresa apuesta por el desarrollo del talento en la compañía, tanto promoviéndolo como sabiendo retener a las personas más capaces.
Usualmente, en el proceso de transformación, es el equipo de RRHH estratégico constituido en la primera fase de la TDx quien “toma las riendas” para asociar talento con estrategia. Si la compañía cuenta con una dinámica ágil, los líderes pueden actuar considerando dichas prioridades estratégicas y responder a las necesidades de la empresa mediante una rápida asignación de talentos.
De esta forma, una buena gestión del talento redundará en un desempeño de la organización superior e, incluso, podría impactar en el logro de un rendimiento financiero más favorable.
Presupuesto y evaluación económica ágiles
Los cambios tecnológicos en la organización deberían conllevar una mejora en la productividad, especialmente si se considera el hecho de que suelen aparejar importantes desembolsos de dinero.
Sin embargo, la experiencia indica que no alcanza con incorporar nueva tecnología para garantizar la creación de ventaja digital y, consecuentemente, lograr una mejora en materia de rentabilidad al ser apreciado el valor agregado de la TDx por los clientes.
Por ejemplo, la automatización suele favorecer una mejora en los procesos y, consecuentemente, de la productividad. No obstante, si no se implementa con una visión holística podría no ofrecer los resultados esperados; o bien, existiendo una mejora en la productividad ésta podría no llegar a compensar de manera continua los costos incurridos en tecnología.
En conclusión, las iniciativas digitales deben analizarse a la luz de sus beneficios asociados, su posibilidad de escalarlas y bajo un enfoque ágil en materia presupuestaria -incluyendo el presupuesto de los equipos multifuncionales- lo cual contribuirá a que la organización pueda tomar mejores decisiones respecto de los recursos humanos y materiales necesarios para lograr, en definitiva, mejorar la experiencia del cliente.
Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx:
Implementar a lo menos 5 iniciativas asociadas a los 3 factores críticos de experiencia del colaborador.
Implementar del flujo personas-recursos-procesos asociado a la asignación ágil de talentos a proyectos estratégicos de TDx.
Re-capacitar a lo menos a 200 colaboradores en la estrategia general y de TDx.
Definir y capacitar (o reclutar) los 4 nuevos roles asociados a proyectos digitales.
Reasignar el 10% del presupuesto trimestral de proyectos digitales, desde iniciativas de bajo rendimiento hacia proyectos de alto rendimiento.
El 5% de la dotación de colaboradores, debe estar involucrada en equipos multifuncionales asociados a iniciativas de TDx, hacia el final de este trimestre.
Mejorar en 20 puntos el índice de satisfacción de colaboradores.
A lo menos el 40% de los colaboradores, debe recibir a lo menos un feedback mensual asociado a sus OKR personales.