Webinars Estratego RSVP cerrada jue, 07 sept Webinar vía Google Meet Descifrando la resistencia: ¿Por qué las empresas evitan el Plan Estratégico? 07 sept 2023, 5:00 p. m. – 6:30 p. m. CLST Webinar vía Google Meet ¿Por qué algunas empresas se resisten a los planes estratégicos y cómo las señales internas revelan esta carencia? En este webinar exploraremos barreras, señales y soluciones, ayudándote a desbloquear conversaciones y liderar el cambio hacia un futuro empresarial coherente. + 26 más Detalles RSVP cerrada mié, 02 ago Webinar Moneyball y los 8 pasos para la Gestión del Cambio 02 ago 2023, 5:30 p. m. – 7:00 p. m. CLT Webinar En "Moneyball y los 8 pasos para la Gestión del Cambio" conversaremos sobre cómo aplicar los principios de Kotter a través de la inspiradora historia del gerente de los Oakland Athletics, quien desafía las convenciones del béisbol para construir un equipo competitivo con un presupuesto limitado. + 69 más Detalles RSVP cerrada mié, 03 may Talleres online OKR para Negocios ¡gratis con cupos limitados! 03 may 2023, 6:00 p. m. CLT – 04 may 2023, 7:00 p. m. CLT Talleres online Queremos apoyar sin condiciones a líderes, emprendedores y empresarios que busquen sortear tiempos difíciles y potenciar a equipos y negocios con OKR, el sistema más efectivo para lograr metas. Este es un programa sin costo, con cupos y accesos limitados a nuestros cursos OKR Learning. + 18 más Detalles RSVP cerrada jue, 14 oct Evento online Estratego - OKR Learning OKR & CFR: Estrategia y Desempeño Potenciados 14 oct 2021, 5:00 p. m. – 6:00 p. m. Evento online Estratego - OKR Learning El desempeño estratégico sostenible se apalanca tanto en resultados como en personas. OKR es la metodología líder para el logro de objetivos de negocio desafiantes y CFR potencia a líderes para el desarrollo ágil de colaboradores alineados con la estrategia. ¡Asiste al webinar y ponte al día! + 104 más Detalles

Con libertad, confianza y pasión, construimos futuros. ACERCA DE NOSOTROS | NUESTRA HISTORIA Visión Servicios personalizados e innovadores a partir del conocimiento del cliente y el compromiso con la toma de decisiones. Misión Consultoría para el diseño y ejecución estratégica de excelencia y el cambio hacia culturas de logro. Y así empezó todo ​ Junio del 2005 y 35 años de edad. Me despedían de Corpbanca. Fue una gran escuela, donde cumplí esos tempranos sueños profesionales: gerencias, logros, reconocimientos, redes, amigos y un pasar que en ese entonces me parecía era el que mi familia merecía. ​ Pero no tenía libertad. Trabajar con gerentes y accionistas significó dejar de hacer aquello que me apasionaba y dedicar gran parte de mi tiempo a una agenda que no era la mía. Perdí la pasión y con ello vino el despido. Lo agradecí porque además de ser lo que deseaba, fui tratado con deferencia y humanidad. ​ Mi esposa Marcia, desde el minuto uno me entregó todo su apoyo y por un buen tiempo llevó sobre sus hombros el peso de lo que significa tener un marido emprendedor. Agradecido por siempre con ella, inicié la independencia. ​ La sala de estar, convertida en oficina y la consultoría como actividad apasionante, gracias a muchas conversaciones y a "Los tres pasos" de Arnie Warren. Consultoría y más ​ Las cosas anduvieron bien, gané clientes y experiencia, y hacía lo que realmente me gustaba. Las conversaciones de Planificación Estratégica eran apasionantes y cada empresa con la que trabajaba era un nuevo mundo. Pero junto al bienestar, llegaron los errores. No sabía vender y por ello buscaba mantener una relación de mayor plazo que el saludable con los clientes, entregando los servicios que ellos requiriesen. Hacía lo que me pedían, pero con regular calidad: no había entendido que dar profundidad a lo tuyo era el camino de la excelencia, y eso era el corazón de la buena venta. ​ Segundo error: el 2009 fundé mi agencia de marketing digital. Estaba en boga, yo tenía los conocimientos y la experiencia. Fui por oficina, colaboradores y costos fijos. ​ 2013 llego a la conclusión que había perdido la libertad por la que había trabajado. Autoflagelación y quiebra. ​ Todo de nuevo. Corbata ven a mi ​ Linda oficina, linda vista, buen jefe, sueldo razonable y a pagar deudas se ha dicho. Entre el 2013 y 2016, 4 empleadores distintos, entre pyme y gran banco. Proyectos apasionantes, cultura donde no encajé y añoranza de mi propio horario. ​ Cosas que aprendí en esos años: (1) es verdad que las segundas veces no son buenas; (2) el tamaño sí importa cuando no haces las cosas tan bien; (3) la cultura desayuna estrategia y también personas; (4) un negocio pequeño, enfocado y excelente, aunque no sea innovador, puede ser una mina de oro; y (5) las cosas que te gustan y sabes hacer, con la estrategia adecuada pueden dar alegrías e ingresos. ​ De vuelta a la calle, un ex cliente y hoy amigo me contrató como consultor nuevamente. De esos clientes regalones que te dejan hacer cosas. ​ Y así el 2017, hice mi primera implementación de OKR. Serendipia ​ 2019, estallido social y posterior pandemia. Planificación Estratégica remota y OKR en www.okrlearning.com . Empresas latinoamericanas buscan consultores fuera de sus fronteras y por primera vez clientes fuera de Chile. ​ Luego llega el equipo: con Vanessa Corvalán en rol de cliente, dedicada y disciplinada Ingeniera en Construcción habíamos hecho la primera implementación OKR el 2017. ​ Paulina Cruz, Ingeniera Civil recién emancipada de BCI, Coach y formada en Agilidad, estructura y ayuda a consolidar la forma de OKR como metodología. ​ Javiera Guerra, Sicóloga Organizacional con muchos postítulos en DO, su fuerte sentido del servicio es capaz de construir relaciones sólidas con clientes. ​ Den Paccot, Ingeniero Civil y Coach, tiene análisis y estructura que logran, en cada conversación con clientes, levantar detalles que nadie había visto. ​ Grandes personas, libres, confiables y apasionadas. ​ Mi nombre es Mauricio Castro y agradezco tu visita.

Moviliza el cambio, impulsa la transformación, consolida la cultura. CONSULTORÍA EN GESTIÓN DEL CAMBIO La verdad, es que se trata de "Liderar el Cambio" ​ Estamos preparados para gestionar. Es en ese ámbito que nos hemos formado: planear, presupuestar, organizar, proveer, controlar, resolver problemas y en definitiva ver que las cosas no se salgan de curso. ​ El problema es que el "cambio" es en esencia lo imprevisto. Imaginamos el punto de llegada, pero el camino es incierto. ​ Lide rar el cambio implica establecer un punto en el horizonte, seducir y empoderar a las personas en torno a una visión creíble, alinear estructuras y sistemas, mover obstáculos, medir cómo lo estamos haciendo, adaptar y consolidar nuevas formas de trabajo. Consultoría para el Cambio ​ Nuestro enfoque del cambio y rol como facilitadores del liderazgo. ​ Trabajamos con los líderes, preparándolos para ejercer su papel no sólo como gestores, sino también como pilares para la credibilidad y adhesión a la iniciativa de cambio. ​ Facilitamos dinámicas de conformación de equipos de liderazgo de cambio, asegurando la comprensión y compromiso con la "Visión y Estrategia de Cambio". ​ Realizamos talleres para la definición de los aspectos claves del cambio y análisis de perfiles impactados, riesgos, resistencias y planes de acción. ​ Apoyamos la ​ definición de los planes de liderazgo, alineamiento, comunicación, formación y reconocimiento, aportando herramientas para la ejecución efectiva (OKR). ​ Medimos para verificar los grados de adhesión esperados para los planes de cambio y apoyamos con recursos para el seguimiento con enfoque de logro. ​ Ayudamos a establecer nuevos desafíos para consolidar los logros e instalar el cambio como la "nueva forma en que hacemos las cosas" ​ CONSCIENCIA Taller de "Mentalidad de cambio" para la toma de consciencia de sesgos y uso de herramientas racionales y emocionales para alcanzar los objetivos. MOVILIZACIÓN Ayudamos a establecer una agenda, desarrollar una red humana para hacerla realidad y ejecutar con excelencia para alcanzar el éxito. ADAPTACIÓN Mostramos la brecha entre completar tareas y hacer que las cosas sucedan, y entre lo que las reglas establecen y lo que las situaciones exigen. LIDERAZGO Adaptamos el lenguaje de gestión y ejecución de tareas, para capturar la naturaleza emocional del cambio y sus requisitos de influencia. PERFORMANCE Aplicamos diagnósticos y mediciones, junto a la definición de objetivos claros y medibles, para evaluar el cumplimiento de los planes. Lo último en el blog sobre #gestiondelcambio 2 dic 2023 5 min. ¿Qué cambia en una organización que adopta OKR? La implementación de OKR transforma organizaciones, activando compromisos, medición, liderazgo, coordinación y retroalimentación. 137 22 jul 2022 6 min. OKR para Transformación Digital 11: El Talento en el cuadrante Crear ventaja digital Fin de la serie: reasignación de talentos y presupuesto de forma ágil, estratégica y en función de las demandas y resultados del negocio. 706 22 jul 2022 8 min. OKR para Transformación Digital 10: El Liderazgo en el cuadrante Crear ventaja digital Es necesario que los líderes hagan que la gente se sienta segura. Para ello deben capacitarlos, aunque deban navegar en aguas desconocidas. 230 1 2 3

Resumen Este artículo explora la "Teoría de los Vidrios Rotos", desarrollada por James Q. Wilson y George L. Kelling en 1982, que propone que el mantenimiento del orden en los pequeños detalles puede prevenir delitos y desorden mayores, extendiéndose más allá de la prevención del crimen a aplicaciones en urbanismo, gestión organizacional y educación. En el ámbito empresarial, empresas como Delta Air Lines, Michelin, y posiblemente Apple bajo Steve Jobs, han adoptado principios similares, enfocándose en la atención meticulosa y proactiva a los pequeños detalles para mejorar la eficiencia, la seguridad y la satisfacción del cliente. Paralelamente, se integra esta teoría con las "5 Disfunciones de un Equipo" de Patrick Lencioni, que identifica las principales barreras que enfrentan los equipos: ausencia de confianza, miedo al conflicto, falta de compromiso, evasión de responsabilidad y falta de atención a los resultados. Aplicar la teoría de los vidrios rotos a estas disfunciones puede fortalecer la confianza, incentivar el manejo constructivo de conflictos, y promover un alto compromiso y responsabilidad, mejorando significativamente la cohesión y eficacia del equipo. Este enfoque no solo previene problemas mayores, sino que también promueve un liderazgo que evita el micromanagement mediante la definición clara de expectativas, la implementación de métricas de desempeño, la capacitación continua y un liderazgo participativo. Este marco de trabajo no solo eleva los estándares operacionales y de comportamiento, sino que también cultiva un ambiente de trabajo colaborativo y productivo. Rompiendo vidrios y construyendo equipos: una mirada a la "Teoría de los vidrios rotos" y su aplicación en la gestión empresarial Desarrollada en 1982 por James Q. Wilson y George L. Kelling y popularizada a través de un artículo en The Atlantic Monthly, la "Teoría de los vidrios rotos" sostiene que el visible deterioro de un entorno puede fomentar el desorden y la criminalidad. La premisa es que reparar los daños menores, como las ventanas rotas, ayuda a mantener el orden y la ley, sugiriendo que cuidar las pequeñas cosas puede prevenir problemas mayores en el futuro. La teoría ha demostrado su utilidad, abordando problemas desde sus primeras manifestaciones para evitar que estos se agraven. Su aplicación trasciende la prevención del crimen, extendiéndose a disciplinas como la urbanística, organizacional y educativa, donde ha mostrado resultados positivos consistentemente. Este éxito se debe al ambiente de orden y respeto que se crea mediante el mantenimiento constante, esencial para la moral y la productividad general. Aplicación en el ámbito empresarial En el contexto corporativo, esta teoría se ve como un llamado a atender los pequeños detalles dentro de los equipos y la organización que, si se ignoran, pueden degenerar en problemas mayores. Esto incluye aspectos como la puntualidad, la limpieza del lugar de trabajo, el respeto y la comunicación entre los miembros del equipo. Delta Air Lines: Bajo la dirección de Ed Bastian, Delta Air Lines ha adoptado esta teoría enfocándose en el mantenimiento preventivo y la meticulosa atención al cliente. Desde implementar rigurosos protocolos de mantenimiento de aviones hasta responder rápidamente a problemas menores en el servicio, Delta ha mejorado la puntualidad de los vuelos y las tasas de satisfacción del cliente, demostrando cómo la proactividad en los detalles puede fortalecer la competitividad y la percepción pública. Michelin: esta empresa ha aplicado esta teoría a través de la estandarización de procesos y la mejora del mantenimiento de sus equipos de manufactura, lo que ha llevado a mejoras significativas en seguridad y calidad del producto, reforzando su cultura de atención al detalle. Apple: Aunque no confirmado si Steve Jobs conocía esta teoría explícitamente, su enfoque meticuloso hacia el diseño y la funcionalidad de los productos de Apple refleja estos principios. Jobs insistía en la perfección incluso en los componentes internos, invisibles para el usuario final, lo que mejoró significativamente la percepción de la marca. Integración de las 5 disfunciones de un equipo de Lencioni Patrick Lencioni, en su obra "The Five Dysfunctions of a Team", explora las principales barreras que impiden que los equipos alcancen su máximo potencial. Estas barreras, o disfunciones, se presentan como una pirámide en la que cada nivel depende del anterior para ser superado. Comenzando por la ausencia de confianza en la base, seguido por el miedo al conflicto, la falta de compromiso, evitar la responsabilidad, y culminando con la falta de atención a los resultados, Lencioni proporciona un marco claro que cualquier equipo, ya sea en un contexto deportivo, empresarial o no lucrativo, puede utilizar para mejorar sustancialmente su efectividad y cohesión. Estas disfunciones se originan en la ausencia de confianza entre los miembros, que es la piedra angular de los problemas subsiguientes en la dinámica del equipo. Esta falta de confianza fomenta el miedo al conflicto, llevando a interacciones superficiales que impiden debates abiertos y honestos sobre ideas, lo que a su vez causa una falta de compromiso debido a que no todos los miembros del equipo adhieren a las decisiones tomadas conjuntamente. Sin un compromiso claro, surge la evasión de responsabilidades, donde los miembros del equipo evitan ser responsables tanto de sus acciones como de las de sus compañeros. Finalmente, estas disfunciones culminan en una falta de atención a los resultados, donde los objetivos personales se anteponen a los objetivos colectivos, socavando el éxito del equipo como entidad unificada. Estas disfunciones son comunes y reconocibles en muchos equipos, y entenderlas es el primer paso crítico para fomentar un trabajo en equipo saludable y productivo. Aplicando la teoría de los vidrios rotos a las disfunciones de Lencioni: Ausencia de confianza: Promover un ambiente donde la vulnerabilidad es bienvenida y errores menores son discutidos y resueltos abiertamente, fortaleciendo la confianza. Miedo al conflicto: Valorar los conflictos como oportunidades para mejorar, alentando debates abiertos y honestos sobre errores y detalles menores. Falta de compromiso: Utilizar la claridad en metas y roles, y el reconocimiento de logros menores para reforzar el compromiso con el equipo. Evitar la responsabilidad: Establecer normas claras y consecuencias para inacciones, motivando a los miembros del equipo a mantenerse responsables unos a otros. Falta de atención a los resultados: Priorizar los resultados del equipo y establecer sistemas donde pequeños logros y contribuciones son reconocidos y valorados. El 'mindset' de liderazgo basado en 'vidrios rotos' Un líder con un mindset basado en la teoría de los vidrios rotos se enfoca en la prevención y la atención meticulosa a los detalles, promoviendo una cultura de "cero defectos". Este líder ve las pequeñas grietas, como conflictos no resueltos o entregas tardías, como oportunidades para mejorar antes de que se escalen a problemas mayores. Este enfoque no solo mantiene altos estándares, sino que también fomenta un ambiente de transparencia y colaboración efectiva. ¿Cómo evitar el micromanagement bajo este enfoque? Establecer expectativas claras y autonomía: Definir claras expectativas y permitir que los empleados tengan autonomía para cómo alcanzarlas, reduciendo la necesidad de supervisión constante. Implementar métricas de desempeño y feedback regular: Usar métricas objetivas y proporcionar feedback regular, permitiendo a los empleados autoevaluar y ajustar su desempeño independientemente. Capacitar continuamente: Proveer formación continua para mejorar las habilidades del equipo, lo que asegura que los empleados pueden manejar tareas de manera competente por sí mismos. Fomentar el liderazgo participativo: Practicar un liderazgo que involucra a los empleados en decisiones y delega responsabilidades, fortaleciendo la confianza y el compromiso. Conclusión La Teoría de los Vidrios Rotos, desarrollada por James Q. Wilson y George L. Kelling, no solo se ha aplicado exitosamente en la prevención del crimen, sino que también ha encontrado aplicaciones en el ámbito empresarial, mejorando la gestión organizacional y la productividad mediante la atención a pequeños detalles. Empresas como Delta Air Lines y Michelin han incorporado estos principios para mejorar desde la puntualidad de los vuelos hasta la calidad del producto, destacando la importancia de la proactividad y el mantenimiento preventivo. Paralelamente, las 5 Disfunciones de un Equipo de Patrick Lencioni identifican los principales obstáculos para la efectividad de los equipos, incluyendo la falta de confianza y el miedo al conflicto, que pueden ser efectivamente manejadas a través de principios similares a los de los vidrios rotos. Este enfoque integrado no solo resuelve problemas operacionales sino que también fomenta un entorno colaborativo y eficiente, esencial para el éxito organizacional a largo plazo.

Resumen Este artículo explora la relación creciente y fundamental entre la inteligencia artificial (IA) y el mundo organizacional, enfocándose en cómo la IA puede ser aprovechada para innovar, mejorar la calidad y eficiencia de los entregables, y redefinir modelos y procesos. A través de una analogía detallada entre la IA y las bicicletas eléctricas, descompongo el concepto de la IA y su integración en el ámbito laboral en cuatro etapas: la primera reacción, la adaptación del desempeño, el cambio de perspectiva y la re-configuración para crecer. Este enfoque no solo aclara la naturaleza y el potencial de la IA en el entorno laboral, sino que también aborda los retos y las percepciones erróneas comunes acerca de esta tecnología emergente. La analogía sirve para ilustrar cómo la IA, al igual que una bicicleta eléctrica, puede amplificar las capacidades humanas sin reemplazar la esencia de la experiencia humana en el trabajo. Maximizando el potencial laboral con IA Al igual que muchos, supongo, es que por estos meses una de las inquietudes que nos ha ocupado a quienes nos relacionamos con el mundo organizacional, es cómo sacar provecho a la Inteligencia Artificial (IA): innovar en productos o servicios, mejorar entregables en tiempo y calidad, repensar modelos y procesos, ganar en eficiencias, etc. Este tema no es fácil: desde la veloz obsolescencia que implican las nuevas aplicaciones y usos conocidos a diario; hasta la -personalmente creo- sorprendente dificultad que nos significa "hallarnos" en este nuevo contexto de cosas digitales rápidas, precisas y amigables... que de verdad cuesta creerlo. No siempre es fácil hablar del tema IA He tenido dificultad para entablar conversaciones sobre perspectivas en este tema, incluso con personas inteligentes y preparadas, pero que, o bien ven en la tecnología algo muy lejano, o bien les resulta tan desconocido y amenazante, que les es difícil plantearse con claridad en un nuevo contexto IA para lo humano y organizacional. Me quedó dando muchas vueltas algo que escuché: "no es la IA la que eliminará puestos de trabajo, sino que lo harán las personas que sepan sacar provecho a la IA". Fue en esta "dificultad comunicacional" y planteándome cómo resolverla, que acudí a una analogía: la IA es a un trabajador, lo que la bicicleta eléctrica es a un ciclista tradicional. Parte A de la analogía: la Inteligencia artificial (IA) No voy a asumir que todos los lectores saben qué es la IA, así que partiré por lo básico: la IA es una rama de la tecnología que permite a las computadoras realizar tareas que normalmente requieren inteligencia humana. Esto incluye actividades como aprender, razonar, resolver problemas, percibir, comprender el lenguaje y tomar decisiones. En esencia, la IA es un conjunto de algoritmos y programas informáticos que simulan aspectos de la inteligencia humana. En la vida diaria, la IA puede ser útil en muchas formas. Algunos ejemplos: Asistentes virtuales: Dispositivos como smartphones y altavoces inteligentes utilizan IA para responder a preguntas, reproducir música, proporcionar recomendaciones, y ayudar en tareas diarias. Recomendaciones personalizadas: Servicios de streaming de música y vídeo utilizan IA para analizar tus preferencias y ofrecerte recomendaciones personalizadas. En el trabajo, la IA también ofrece múltiples beneficios. Algunos ejemplos: Automatización de tareas repetitivas: La IA puede automatizar tareas rutinarias como la redacción de informes o correos, la generación de ideas, o la entrada de datos. Análisis de datos: La IA puede procesar y analizar grandes volúmenes de datos para descubrir patrones y tendencias, ayudando en la toma de decisiones. Parte B de la analogía: las bicicletas eléctricas El mountain-bike es mi pasatiempo favorito desde hace más de 20 años. En noviembre de 2018, me compré mi primera e-Bike marca Specialized: una bicicleta de montaña con pedaleo asistido por un motor eléctrico (la asistencia la entrega el motor en la medida de que el ciclista pedalee, o sea, no existe un "acelerador"). En términos simples, la e-Bike se diferencia de las bicis tradicionales en: Posee un motor (alimentado por una batería) que asiste el pedaleo. La e-Bike puede llegar a pesar el doble que una bici tradicional. En septiembre de 2021 la marca Specialized lanzó su campaña para promover su bicicleta Turbo Levo: "Eres tú, sólo que más rápido". Esta campaña para mi gusto rompía el principal paradigma que existía entre los ciclistas y les impedía pasarse al mundo eléctrico: la e-bike no cambia la esencia del ciclismo, sino que la vuelve más poderosa. Comercial de Specialized "Eres tú, sólo que más rápido" Analogía: distinguir la bicicleta, del ciclista La primera conclusión a la que llegué es que cuando hablamos de IA en el trabajo, es fundamental distinguir "la bicicleta versus el ciclista". Parece obvio, pero me ha resultado frecuente observar que buena parte de la confusión se produce al mezclar la tecnología con lo humano: una cosa es la herramienta y lo otro es lo que las personas podemos hacer con ella. Vamos un poco más allá. Cuando recuerdo la evolución que mi grupo de amigos y yo hemos tenido en torno al ciclismo eléctrico de montaña, creo que esta analogía se puede desarrollar en cuatro etapas de adopción (o no-adopción): La primera reacción. Adaptación del desempeño. Cambiar la perspectiva. Re-configurar para crecer. Veamos como este enfoque nos puede ayudar maximizando el potencial laboral con IA. 1. La primera reacción Cuando llegué por primera vez con mi e-Bike a nuestra clásica salida de fin de semana, las reacciones fueron diversas: desde el bullying más desatado por "traicionar" al sagrado deporte, hasta los súper entusiastas que me pidieron la bici para dar una vuelta y probarla. Con la IA pasa algo muy parecido. Dada su cualidad de tecnología emergente, aún no hay coherencia en las organizaciones acerca de qué y cómo hacerlo, pues si bien algunos ya pueden exhibir casos de éxito usando IA, otros pueden dificultar e incluso impedir el adoptar la IA en el trabajo. Algunas posibles razones pueden ser: Falta de una visión y una estrategia para integrar IA al negocio. Miedo a lo desconocido: que la IA me reemplace. Prejuicios en torno a "cómo se trabaja". No saber cómo empezar y el miedo al error. Desconfianza en los resultados. Estilos de liderazgo: no hacerlo sino hasta que me lo digan. Falta de definiciones en cuanto a aplicación, limitaciones, seguridad y privacidad. 2. Adaptación del desempeño Cuando varios ya andábamos en bicis eléctricas, los cambios que más comentábamos, era cómo aquellos senderos que recorríamos desde hacía tiempo, los disfrutábamos de manera diferente. Lo mejor de todo, era repetir más veces las bajadas favoritas, con menos cansancio (cabe mencionar algunos de los que no se cambiaron a e-Bike, fueron perdiendo paulatinamente el entusiasmo de salir con nosotros). Tal vez la mejor forma de empezar con la IA en un puesto de trabajo es "recorriendo los mismos senderos, más rápido". El transitar desde un terreno conocido y experimentar mejoras fácilmente identificables y cuantificables, puede generar un contexto de mayor seguridad personal. En esta línea, el primer nivel de preguntas que nos podemos hacer son: ¿Cómo hacer mi trabajo más rápido? ¿Cómo hacer más eficiente mi jornada? ¿Cómo disminuir mis posibilidades de error? ¿Cómo mejorar la calidad y el atractivo de mis entregables? ¿Cómo profundizar en aquellos temas en los cuales me manejo actualmente? 3. Cambiar la perspectiva Con el correr de los meses fuimos buscando nuevos y más desafiantes senderos. Las bicis eléctricas nos permitían recorrer más distancias que las que acostumbrábamos y nos dimos cuenta de que podíamos aprovechar mejor nuestros tiempos de pedaleo por rutas más largas y difíciles, sacando un mejor partido a la autonomía que las e-bike nos ofrecían. Una vez que las personas se sientan cómodas y confiadas usando la IA, y han visto resultados palpables en su propio trabajo, es posible que se desafíen para descubrir nuevas perspectivas adyacentes a su quehacer ya mejorado. La IA puede ofrecer "asesoría" valiosa para descubrir oportunidades de más aprendizaje y crecimiento laboral. Un segundo nivel de preguntas que nos podemos hacer son: ¿Cómo ampliar mis opciones: acceder a más ideas? ¿Cómo descubrir insights en gran contenido de textos o datos? ¿Cómo facilitar una mejor toma de decisiones? ¿Cómo hacer mejores preguntas que me abran nuevas perspectivas? ¿Cómo emprender un camino de aprendizaje y crecimiento según mis intereses? 4. Re-configurar para crecer Cuando ya habíamos sacado el máximo provecho a nuestras e-Bike en su modalidad estándar, pasamos a personalizar su desempeño por medio de aplicaciones que las re-configuran, tanto en la asistencia que entrega el motor como la duración y por lo tanto autonomía que entrega la batería. De esa forma podíamos establecernos objetivos ya sea de mayor distancia de recorridos, como de exigencia física en nuestras salidas. Las posibilidades tecnológicas son innumerables, pero éstas deben estar al servicio de las personas, sobretodo en el contexto de tecnologías emergentes como la IA. Poner lo digital a continuación de lo humano, ofrece un contexto de mayor confianza, entendiendo que las personas son lo que debe estar primero. Un cuarto nivel de preguntas que nos podemos hacer son: ¿Cómo automatizar procesos que lleven mi productividad a un siguiente nivel? ¿Cómo realizar tareas que sin la IA, me serían muy difíciles de hacer? ¿Cómo identificar y capitalizar nuevas oportunidades o tendencias emergentes? ¿Cómo puedo ampliar mi rango de análisis desde nuevas fuentes de información? ¿Cómo realizar análisis predictivos y prevenir problemas antes de que ocurran? En conclusión Al igual que una e-Bike amplifica las capacidades del ciclista sin alterar la esencia del ciclismo, la IA potencia nuestras habilidades profesionales sin reemplazar el núcleo humano de nuestro trabajo (eso quiero creer por ahora). Adoptar la IA no se trata solo de adoptar una tecnología avanzada; es un viaje de descubrimiento personal y organizacional, donde cada etapa – desde la primera reacción hasta la re-configuración para crecer – ofrece oportunidades únicas para mejorar, innovar y prosperar. Así como el ciclista y la e-Bike trabajan juntos para conquistar terrenos más difíciles, las personas y la IA pueden colaborar para superar los desafíos del mundo moderno, abriendo un sinfín de posibilidades para el crecimiento personal y profesional. En este contexto dinámico y en constante evolución, la pregunta clave no es si debemos adoptar la IA, sino cómo podemos hacerlo de la manera más efectiva y humana posible.

Resumen La adopción de la Metodología OKR (Objectives and Key Results) impulsa cambios fundamentales en las organizaciones, brindando un marco estructurado para la ejecución estratégica. Desde la activación del compromiso desde abajo hacia arriba hasta la efectividad cotidiana, OKR redefine cómo las organizaciones establecen y alcanzan objetivos ambiciosos. En este artículo, exploramos siete notables transformaciones que las empresas experimentan al implementar OKR, destacando la participación activa, la medición focalizada, la valoración del logro sobre la tarea, el liderazgo facilitador, la transparencia estratégica, la instalación de hábitos efectivos y la alta cadencia en la ejecución. Estos cambios no solo aumentan la efectividad estratégica, sino que también promueven ambientes de trabajo positivos y optimistas, impulsando resultados sostenibles y destacando en el entorno empresarial actual. Adoptar OKR va más allá de una metodología; es un cambio de mentalidad que impulsa organizaciones hacia la excelencia. ¿Qué cambia en una organización que adopta OKR? La Metodología OKR (Objectives and Key Results) se ha destacado como un enfoque poderoso para la gestión estratégica y la consecución de objetivos ambiciosos. En esencia, proporciona un marco estructurado que establece Objetivos claros (u OKR) y los vincula con Resultados Clave (o Palancas) específicos, fomentando así la alineación y el enfoque estratégico. Desde el año 2017, cuando introdujimos y adaptamos la metodología OKR en el ámbito empresarial latinoamericano, nos impulsó el compromiso de aportar herramientas ágiles para la ejecución estratégica, cuando en ese entonces nuestra experiencia con Balanced Scorecard nos decía que dicho enfoque tenía los días contados. Hemos colaborado con más de 50 compañías en la región, lo que nos ha brindado una perspectiva amplia y valiosa sobre la aplicación de OKR en diversos contextos organizativos. Nuestro viaje con OKR nos ha llevado a presenciar tanto éxitos notables como desafíos significativos en la implementación de esta metodología. Cambios en organizaciones que adoptan OKR Las organizaciones que han adoptado con éxito OKR como su forma de hacer las cosas en cuanto a la estrategia, han experimentado cambios paulatinos pero significativos. Quiera compartir con ustedes aquellos que creo son los más notables. 1. Cambia el cómo se activa el compromiso (desde el "bottom-up") Una de las cosas que más recuerdo de nuestras primeras implementaciones, fue cuando alguien dijo entre risas: "ahora vamos a tener que cumplir porque estos objetivos los propusimos nosotros". La participación activa de los equipos en la definición de objetivos es clave. OKR activa el compromiso desde abajo hacia arriba, permitiendo que los desafíos sean propuestos por quienes los ejecutarán, generando un sentido de responsabilidad y empoderamiento. Hay más compromiso en lo que se propone, que en lo que se impone. 2. Cambia el cómo se alcanza resultados (desde la forma en que trabajamos) Nuestro enfoque de OKR se fundamenta en la creencia de que "los resultados provienen de la forma en que hacemos las cosas". La instalación de hábitos y disciplinas coherentes en toda la organización, o sea la manera en que los gerentes, jefes y colaboradores trabajan en torno a la estrategia, crea un lenguaje común y una comprensión compartida de cómo alcanzar desafíos estratégicos. 3. Cambia el qué se reconoce (logro por sobre la tarea) Muchas veces en las organizaciones se valora el "tener mucho trabajo" o estar haciendo muchas cosas, pero no siempre se repara en lo que se logra. Este enfoque tiene un arraigo cultural significativo que incentiva a líderes y equipos a "acumular" trabajo. En la cultura de OKR, se valora el logro por sobre la cantidad de trabajo. Este enfoque desincentiva la mentalidad de "acaparar", moviendo a reconocer y celebrar a aquellos que logran sus objetivos estratégicos. 4. Cambia el cómo y qué se mide (en causas y efectos) Si bien es cierto que las organizaciones buscan (y por lo general logran) medir su desempeño, dicha retroalimentación no siempre llega a todos. OKR introduce una nueva forma de medir el trabajo. Establecer objetivos y acciones medibles es un cambio significativo, llevando la medición más allá de lo general, para llegar al aporte de cada equipo, proporcionando claridad y enfoque. 5. Cambia el cómo se lidera (yendo desde el control, hacia la facilitación) OKR busca llevar el desafío estratégico a toda la prganización, aportando herramientas, prácticas y hábitos que pueden significar cambios que generen resistencias o bien evidencien falencias. OKR requiere un cambio en el liderazgo, de un enfoque de control hacia uno facilitador. Los líderes se convierten en apoyos y habilitadores, guiando a los equipos en la adopción de nuevas perspectivas y mindset estratégico. 6. Cambia el cómo y qué se coordina y negocia (en torno a lo importante) OKR requiere de una cultura de la transparencia y la visibilidad de su Tablero. Los OKR, Palancas, KPI, compromisos y avances deben estar disponibles para todos quienes tienen responsabilidad en la ejecución estratégica. Cuando todos sabemos en qué estamos todos, nos permite abrir nuevas conversaciones provechosas: discutiendo acerca del alineamiento de otras áreas en temas que nos preocupan o bien requiriendo u ofreciendo colaboración cuando los avances que nos interesan no se están produciendo. La transparencia y visibilidad del Tablero OKR promueve la apertura de nuevas conversaciones: coordinar y negociar de manera efectiva, identificando oportunidades de colaboración y alineamiento. 7. Cambia el cómo se reatroalimenta (en lo cotidiano) No todos los equipos conversan y son muchos los colaboradores que se quejan de la escasa retroalimentación que reciben. La Sesión Semanal de Compromiso es una conversación que no debe durar más de 15 minutos, donde "la tarea debe venir hecha" y la conversación gira en torno a la ejecución. La Rendición Mensual de Cuentas es una conversación en torno al logro (que como ya dije, muchas veces se confunde con la cantidad de trabajo hecho) y se toman decisiones en torno a la responsabilidad por los resultados. El reseteo Trimestral de OKR es una instancia de aprendizaje, para elevar la efectividad organizacional. 8. Cambia el cómo se es más efectivos (menos es más) Por último, como buena metodología ágil, la alta cadencia en la ejecución es un aspecto fundamental de OKR. Dicha alta cadencia supone establecer desafíos de corto plazo para llevar a cabo tareas oportunas, de baja carga y que en sucesivas repeticiones signifiquen avances discretos pero continuos. En este aspecto, la mirada clásica de la estrategia: hacer mucho en largo plazo, ha significado históricamente someter a las organizaciones a distractores y cargas que han resultado en baja efectividad estratégica. Pocos objetivos, de alto impacto en lo estratégico y de consecusión en ciclos trimestrales, aporta alineamiento, foco y efectividad a los equipos de trabajo. Abordarlo con enfoque de gestión del cambio Como ya debe haber observado, tanto cambio no debe ser fácil. Como mencionaba al inicio del artículo, este es un proceso paulatino, donde el liderazgo ejemplar y el acompañamiento experto entre otros factores claves, puede ser de gran ayuda. Pero sin duda, el horizonte y la perspectiva son seductores. En estos años de experiencia me he dado cuenta de que OKR no solo es una cuestión de implementar una metodología, sino de transformar la cultura y la forma en que las organizaciones abordan sus desafíos. Estos cambios no sólo aumentan la efectividad estratégica, sino que también fomentan un ambientes de trabajo más positivos y optimistas, donde la claridad, la colaboración y el reconocimiento del logro impulsan el no sólo el crecimiento sino también el ánimo organizacional. En última instancia, OKR no es solo un marco de trabajo; es un cambio de mentalidad y un hacer mejores organizaciones, que impulsan resultados sostenibles. Adoptar estos cambios puede marcar la diferencia entre simplemente existir y verdaderamente destacar en el entorno empresarial actual.