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  • Estudio Cultura y Capacidades | Estratego Consultoría Estratégica | Chile

    Cultura y C apacidades Estratégicas Bienvenid@s al estudio Latam 2024 ¿Cuál es tu opinión? ¿Vivimos realmente nuestros valores día a día, o son sólo palabras en la pared? ¿Estamos empoderados para tomar decisiones que impulsan el cambio y la innovación? ¿Cuándo fue la última vez que adoptamos un riesgo calculado para alcanzar un objetivo ambicioso? ¿Reconocemos y recompensamos los logros ? ¿Estamos preparados para adaptarnos rápidamente a los cambios imprevistos del mercado? Ir a la encuesta (te tomará menos de 10 minutos) ¿Qué buscamos? En un mundo empresarial en constante evolución, comprender la fortaleza de nuestra cultura organizacional y capacidades estratégicas es fundamental. Este estudio es una invitación a construir una radiografía latinoamericana detallada de nuestra identidad en términos de cultura y estrategia, que a su vez aporte a los participantes de un espacio de reflexión sobre sus propios lugares de trabajo. ¡Súmate al estudio! ​Juntos, encontremos tendencias, desafíos comunes y estrategias que beneficien a toda nuestra comunidad. Obtener insights valiosos: No solo contribuirás al conocimiento colectivo empresarial, sino que también recibirás un informe detallado de los resultados. Reflexionar sobre tu organización: Las preguntas están diseñadas para hacerte pensar críticamente sobre la cultura y estrategia en su organización. Contribuir al mejoramiento empresarial: Tu participación es esencial para pintar un cuadro completo de las prácticas de cultura empresarial. Ir a la encuesta (te tomará menos de 10 minutos)

  • Estratego | Estrategia | Gestión del Cambio | OKR y CFR | Chile

    Transforma tu negocio y logra resultados excepcionales ESTRATEGIA | CULTURA | CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN | OKR & CFR ¿Te enfrentas a desafíos diarios que obstaculizan el crecimiento de tu empresa? ​ ¿Buscas una manera efectiva de llevar tu negocio al siguiente nivel? SOMOS CONSULTORES DESDE EL AÑO 2005 Ofrecemos servicios personalizados e innovadores basados en el conocimiento del cliente y el compromiso con la toma de decisiones. ​ Proveemos consultoría gerencial para el diseño y ejecución estratég ica de excelencia, y el cambio hacia una cultura de log ro. Lo último en el blog Mauricio Castro Figueroa 16 ene 7 min. Inteligencia Artificial: "Eres tú, potenciado" Maximizando el potencial laboral con IA: una analogía entre inteligencia artificial y bicicletas, en cuatro etapas de adopción. Mauricio Castro Figueroa 2 dic 2023 5 min. ¿Qué cambia en una organización que adopta OKR? La implementación de OKR transforma organizaciones, activando compromisos, medición, liderazgo, coordinación y retroalimentación. Mauricio Castro Figueroa 14 nov 2023 5 min. Entre lo común y lo estratégico: decisiones que definen el rumbo empresarial Diferenciar decisiones comunes de estratégicas es crucial; la estrategia empresarial implica elecciones únicas para una ventaja duradera. Ver todo en el blog DIAGNÓSTICO CULTURA ORGANIZACIO NAL Nuestro Diagnóstico de Cultura y Capacidades te brinda una visión profunda. Realiza análisis del liderazgo, identifica oportunidades y prioriza iniciativas en función del crecimiento. Ver más > PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Con un enfoque ágil, apoyamos el diseño de planes personalizados que permiten diferenciarte en tu mercado y superar tu competencia. ​ Imagina tener una estrategia sólida que impulse tus resultados , aumente tus ventas y alinee tu equipo en torno a objetivos comunes. Ver más > GESTIÓN DEL CAMBIO ​ El cambio es tanto desafiante como inevitable . Te brindamos la asesoría necesaria para gestionar eficazmente el tránsito hacia una cultura centrada en el logro y los resultados . Estamos aquí para apoyarte en cada paso del proceso y asegurarnos de que tu equipo adopte de manera exitosa las nuevas formas de trabajo. Ver más > OKR & CFR ​ Medir y monito rear el progreso son centrales en el éxito estratégico. Nuestra implementación de OKR (Objectives and Key Results) y CFR (Conversations, Feedback, and Recognition) te proporciona las herramientas el más alto desempeño. ​ Empodera tu equipo en torno a objetivos claros y generar una cultura de desafío y alto rendimiento . Ver más > Principales clientes

  • OKR y CFR en Chile: Estrategia y Desarrollo - Estratego

    Enfoca en las metas, desafía los límites, desarrolla el potencial. CONSULTORÍA EN IMPLEMENTACIÓN DE OKR & CFR "El 66% de los planes asociados a la estrategia nunca llegan a ejecutarse" (E&Y) "88% de profesionales RRHH, NO califica el proceso de evaluación como “muy efectivo”" (Deloitte) "72% de los empleados dicen no conocer o entender los objetivos importantes" (IBM) "82% de los colaboradores sienten bajo o nulo compromiso con su trabajo" (Fundación Chile) Defiende la estrategia, que el día a día se cuida solo ​ El compromiso y alineamiento con la estrategia parte por conocer el desafío , pero ello no significa saber cómo lograrlo. ​ El siguiente nivel de desempeño puede estar en cómo trabajamos. La falta de foco, de método y el exceso de tiempo invertido en lo cotidiano, determinan las capacidades estratégicas del equipo. ​ OKR es un método probado y exitoso, que sostiene en el día a día la ejecución del largo plazo, con visibilidad, empoderamiento, colaboración y compromiso. Nuestro enfoque ​ OKR es una metodología de alineamiento organizacional en torno a iniciativas de cambio para el logro de objetivos desafiantes. ​ "Decodifica" las definiciones de la Planificación Estratégica, en vectores de desafío de acuerdo al rol de cada equipo. ​ Pone foco en las iniciativas de cambio: no se logra la estrategia haciendo las cosas tal cual se vienen haciendo . ​ Aporta agilidad y flexibilidad con foco en el corto plazo, basada en el principio de la "alta cadencia" de la ejecución. ​ Abre espacios de participación y autonomía a los equipos de trabajo, integrándose desde la visión del quehacer propio. ​ La conversación y el compromiso giran en torno a objetivos gestionables en plazos concretos. ​ Los buenos objetivos cumplen con criterios concretos: influenciables, predictivos y medibles . ​ Se alcanzan conductas observables en líderes y equipos, de acuerdo a enfoques de Hacer, Lograr y Aprender . DEFINICIONES Identificación de objetivos estratégicos. Redacción de OKR de calidad, desafiantes e inspiradores. Creación del Tablero de OKR. EJECUCIÓN Sesiones semanales de compromisos (Hacer). Rendiciones mensuales de cuentas (Lograr). Reset trimestral (Aprender). COACHING Acompañamiento por consultores senior. Conductas observables en líderes y equipos. Retroalimentación continua. CERTIFICACIÓN Formación de consultores senior internos. Evaluación capacidades consultivas y conocimientos específicos en OKR. CFR CFR: Siguiente nivel de desempeño, en las personas ​ Viene de C onversations, F eedback and R ecognition , y es una filosofía de liderazgo para el desarrollo de colaboradores en contexto de estrategias gestionadas con OKR. ​ CFR son conversaciones 1 a 1 entre jefe y colaborador, feedback que en red los equipos comparten sobre su efectividad y una cultura del reconocimiento por el logro. ​ Gestión del desempeño es la herramienta clave del liderazgo para desarrollar talento, compromiso y satisfacción del colaborador. ​ En tiempos donde los negocios fluyen a gran velocidad, la gestión del desempeño no puede seguir yendo a paso de tortuga. Áreas de trabajo ​​ ​Diseño, preparación y ejecución de Conversaciones 1 a 1 efectivas, para OKR Individuales. Asesoría en la estrategia para la instalación de una cultura de reconocimiento alineada a la filosofía OKR. Formación en CFR para líderes y responsables de equipos desde OKR Learning. Sistema de retribución basado en rendimientos OKR individuales y de equipos. ​ ​ Beneficios de CFR ​ Un sistema de desempeño donde las conversaciones frecuentes, una alta presencia de reconocimiento y retroalimentación en red, impulsarán resultados y retribución alineados. El desempeño se enfoca en hechos y logros concretos, enfocando el desarrollo de colaboradores de cara al aporte requerido por sus equipos de trabajo. El proceso es liderado por el colaborador, donde el jefe es un orientador que a su vez aprende de la información que obtiene de las conversaciones y feedback. John Doerr - Mide lo que importa "El 10% de las empresas Fortune 500 ha abandonado el sistema de evaluación de rendimiento anual, y sus números están mejorando." ​ CONTEXTO Ajuste a sistema de gestión por competencias. Asesoría para instalar cultura del reconocimiento y sistema de retribución. Alineamiento OKR equipos. PREPARACIÓN Coaching para colaborador como impulsor del proceso, y líder garantiza calidad y cumplimiento. Coaching compromisos y responsabilidad mutua. EJECUCIÓN Acompañamiento centrados en Tablero OKR personales. Coaching líder como mentor en las mejoras del colaborador e indagación cómo ser Jefe más efectivo. EVALUACIÓN Capacidad del colaborador para desafiarse. Efectividad moviendo sus OKR personales. Alineación e impacto en OKR equipo y organización. Apoyado en nuestro e-learning​ Cursos de OKR, CFR y Productividad dirigidos a líderes y equipos de trabajo, con enfoque práctico. Videos, cuestionarios en cada lección, lecturas complementarias y Tablero OKR descargable en excel. Foros de discusión y resolución de dudas para alumnos, respondidos por consultores senior. Acceso permanente para estudiar y repasar de acuerdo a las necesidades individuales. Lo último en el blog sobre #OKR 2 dic 2023 5 min. ¿Qué cambia en una organización que adopta OKR? La implementación de OKR transforma organizaciones, activando compromisos, medición, liderazgo, coordinación y retroalimentación. 114 22 oct 2023 5 min. ¿Qué es OKR y para qué sirve? Adopta OKR para superar desafíos organizacionales. Foco, Palancas, Tablero y Cadencia te guían hacia una gestión estratégica eficaz. 311 9 nov 2022 6 min. ¿Por qué la discusión sobre jornada de trabajo, debe ser sobre productividad y no sobre horas? En nuestra sociedad, la felicidad con calidad de vida debe ser financiada. Trabajar menos horas debe ir de la mano de más productividad. 241 1 2 3 4 5

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  • Inteligencia Artificial: "Eres tú, potenciado"

    Resumen Este artículo explora la relación creciente y fundamental entre la inteligencia artificial (IA) y el mundo organizacional, enfocándose en cómo la IA puede ser aprovechada para innovar, mejorar la calidad y eficiencia de los entregables, y redefinir modelos y procesos. A través de una analogía detallada entre la IA y las bicicletas eléctricas, descompongo el concepto de la IA y su integración en el ámbito laboral en cuatro etapas: la primera reacción, la adaptación del desempeño, el cambio de perspectiva y la re-configuración para crecer. Este enfoque no solo aclara la naturaleza y el potencial de la IA en el entorno laboral, sino que también aborda los retos y las percepciones erróneas comunes acerca de esta tecnología emergente. La analogía sirve para ilustrar cómo la IA, al igual que una bicicleta eléctrica, puede amplificar las capacidades humanas sin reemplazar la esencia de la experiencia humana en el trabajo. Maximizando el potencial laboral con IA Al igual que muchos, supongo, es que por estos meses una de las inquietudes que nos ha ocupado a quienes nos relacionamos con el mundo organizacional, es cómo sacar provecho a la Inteligencia Artificial (IA): innovar en productos o servicios, mejorar entregables en tiempo y calidad, repensar modelos y procesos, ganar en eficiencias, etc. Este tema no es fácil: desde la veloz obsolescencia que implican las nuevas aplicaciones y usos conocidos a diario; hasta la -personalmente creo- sorprendente dificultad que nos significa "hallarnos" en este nuevo contexto de cosas digitales rápidas, precisas y amigables... que de verdad cuesta creerlo. No siempre es fácil hablar del tema IA He tenido dificultad para entablar conversaciones sobre perspectivas en este tema, incluso con personas inteligentes y preparadas, pero que, o bien ven en la tecnología algo muy lejano, o bien les resulta tan desconocido y amenazante, que les es difícil plantearse con claridad en un nuevo contexto IA para lo humano y organizacional. Me quedó dando muchas vueltas algo que escuché: "no es la IA la que eliminará puestos de trabajo, sino que lo harán las personas que sepan sacar provecho a la IA". Fue en esta "dificultad comunicacional" y planteándome cómo resolverla, que acudí a una analogía: la IA es a un trabajador, lo que la bicicleta eléctrica es a un ciclista tradicional. Parte A de la analogía: la Inteligencia artificial (IA) No voy a asumir que todos los lectores saben qué es la IA, así que partiré por lo básico: la IA es una rama de la tecnología que permite a las computadoras realizar tareas que normalmente requieren inteligencia humana. Esto incluye actividades como aprender, razonar, resolver problemas, percibir, comprender el lenguaje y tomar decisiones. En esencia, la IA es un conjunto de algoritmos y programas informáticos que simulan aspectos de la inteligencia humana. En la vida diaria, la IA puede ser útil en muchas formas. Algunos ejemplos: Asistentes virtuales: Dispositivos como smartphones y altavoces inteligentes utilizan IA para responder a preguntas, reproducir música, proporcionar recomendaciones, y ayudar en tareas diarias. Recomendaciones personalizadas: Servicios de streaming de música y vídeo utilizan IA para analizar tus preferencias y ofrecerte recomendaciones personalizadas. En el trabajo, la IA también ofrece múltiples beneficios. Algunos ejemplos: Automatización de tareas repetitivas: La IA puede automatizar tareas rutinarias como la redacción de informes o correos, la generación de ideas, o la entrada de datos. Análisis de datos: La IA puede procesar y analizar grandes volúmenes de datos para descubrir patrones y tendencias, ayudando en la toma de decisiones. Parte B de la analogía: las bicicletas eléctricas El mountain-bike es mi pasatiempo favorito desde hace más de 20 años. En noviembre de 2018, me compré mi primera e-Bike marca Specialized: una bicicleta de montaña con pedaleo asistido por un motor eléctrico (la asistencia la entrega el motor en la medida de que el ciclista pedalee, o sea, no existe un "acelerador"). En términos simples, la e-Bike se diferencia de las bicis tradicionales en: Posee un motor (alimentado por una batería) que asiste el pedaleo. La e-Bike puede llegar a pesar el doble que una bici tradicional. En septiembre de 2021 la marca Specialized lanzó su campaña para promover su bicicleta Turbo Levo: "Eres tú, sólo que más rápido". Esta campaña para mi gusto rompía el principal paradigma que existía entre los ciclistas y les impedía pasarse al mundo eléctrico: la e-bike no cambia la esencia del ciclismo, sino que la vuelve más poderosa. Comercial de Specialized "Eres tú, sólo que más rápido" Analogía: distinguir la bicicleta, del ciclista La primera conclusión a la que llegué es que cuando hablamos de IA en el trabajo, es fundamental distinguir "la bicicleta versus el ciclista". Parece obvio, pero me ha resultado frecuente observar que buena parte de la confusión se produce al mezclar la tecnología con lo humano: una cosa es la herramienta y lo otro es lo que las personas podemos hacer con ella. Vamos un poco más allá. Cuando recuerdo la evolución que mi grupo de amigos y yo hemos tenido en torno al ciclismo eléctrico de montaña, creo que esta analogía se puede desarrollar en cuatro etapas de adopción (o no-adopción): La primera reacción. Adaptación del desempeño. Cambiar la perspectiva. Re-configurar para crecer. Veamos como este enfoque nos puede ayudar maximizando el potencial laboral con IA. 1. La primera reacción Cuando llegué por primera vez con mi e-Bike a nuestra clásica salida de fin de semana, las reacciones fueron diversas: desde el bullying más desatado por "traicionar" al sagrado deporte, hasta los súper entusiastas que me pidieron la bici para dar una vuelta y probarla. Con la IA pasa algo muy parecido. Dada su cualidad de tecnología emergente, aún no hay coherencia en las organizaciones acerca de qué y cómo hacerlo, pues si bien algunos ya pueden exhibir casos de éxito usando IA, otros pueden dificultar e incluso impedir el adoptar la IA en el trabajo. Algunas posibles razones pueden ser: Falta de una visión y una estrategia para integrar IA al negocio. Miedo a lo desconocido: que la IA me reemplace. Prejuicios en torno a "cómo se trabaja". No saber cómo empezar y el miedo al error. Desconfianza en los resultados. Estilos de liderazgo: no hacerlo sino hasta que me lo digan. Falta de definiciones en cuanto a aplicación, limitaciones, seguridad y privacidad. 2. Adaptación del desempeño Cuando varios ya andábamos en bicis eléctricas, los cambios que más comentábamos, era cómo aquellos senderos que recorríamos desde hacía tiempo, los disfrutábamos de manera diferente. Lo mejor de todo, era repetir más veces las bajadas favoritas, con menos cansancio (cabe mencionar algunos de los que no se cambiaron a e-Bike, fueron perdiendo paulatinamente el entusiasmo de salir con nosotros). Tal vez la mejor forma de empezar con la IA en un puesto de trabajo es "recorriendo los mismos senderos, más rápido". El transitar desde un terreno conocido y experimentar mejoras fácilmente identificables y cuantificables, puede generar un contexto de mayor seguridad personal. En esta línea, el primer nivel de preguntas que nos podemos hacer son: ¿Cómo hacer mi trabajo más rápido? ¿Cómo hacer más eficiente mi jornada? ¿Cómo disminuir mis posibilidades de error? ¿Cómo mejorar la calidad y el atractivo de mis entregables? ¿Cómo profundizar en aquellos temas en los cuales me manejo actualmente? 3. Cambiar la perspectiva Con el correr de los meses fuimos buscando nuevos y más desafiantes senderos. Las bicis eléctricas nos permitían recorrer más distancias que las que acostumbrábamos y nos dimos cuenta de que podíamos aprovechar mejor nuestros tiempos de pedaleo por rutas más largas y difíciles, sacando un mejor partido a la autonomía que las e-bike nos ofrecían. Una vez que las personas se sientan cómodas y confiadas usando la IA, y han visto resultados palpables en su propio trabajo, es posible que se desafíen para descubrir nuevas perspectivas adyacentes a su quehacer ya mejorado. La IA puede ofrecer "asesoría" valiosa para descubrir oportunidades de más aprendizaje y crecimiento laboral. Un segundo nivel de preguntas que nos podemos hacer son: ¿Cómo ampliar mis opciones: acceder a más ideas? ¿Cómo descubrir insights en gran contenido de textos o datos? ¿Cómo facilitar una mejor toma de decisiones? ¿Cómo hacer mejores preguntas que me abran nuevas perspectivas? ¿Cómo emprender un camino de aprendizaje y crecimiento según mis intereses? 4. Re-configurar para crecer Cuando ya habíamos sacado el máximo provecho a nuestras e-Bike en su modalidad estándar, pasamos a personalizar su desempeño por medio de aplicaciones que las re-configuran, tanto en la asistencia que entrega el motor como la duración y por lo tanto autonomía que entrega la batería. De esa forma podíamos establecernos objetivos ya sea de mayor distancia de recorridos, como de exigencia física en nuestras salidas. Las posibilidades tecnológicas son innumerables, pero éstas deben estar al servicio de las personas, sobretodo en el contexto de tecnologías emergentes como la IA. Poner lo digital a continuación de lo humano, ofrece un contexto de mayor confianza, entendiendo que las personas son lo que debe estar primero. Un cuarto nivel de preguntas que nos podemos hacer son: ¿Cómo automatizar procesos que lleven mi productividad a un siguiente nivel? ¿Cómo realizar tareas que sin la IA, me serían muy difíciles de hacer? ¿Cómo identificar y capitalizar nuevas oportunidades o tendencias emergentes? ¿Cómo puedo ampliar mi rango de análisis desde nuevas fuentes de información? ¿Cómo realizar análisis predictivos y prevenir problemas antes de que ocurran? En conclusión Al igual que una e-Bike amplifica las capacidades del ciclista sin alterar la esencia del ciclismo, la IA potencia nuestras habilidades profesionales sin reemplazar el núcleo humano de nuestro trabajo (eso quiero creer por ahora). Adoptar la IA no se trata solo de adoptar una tecnología avanzada; es un viaje de descubrimiento personal y organizacional, donde cada etapa – desde la primera reacción hasta la re-configuración para crecer – ofrece oportunidades únicas para mejorar, innovar y prosperar. Así como el ciclista y la e-Bike trabajan juntos para conquistar terrenos más difíciles, las personas y la IA pueden colaborar para superar los desafíos del mundo moderno, abriendo un sinfín de posibilidades para el crecimiento personal y profesional. En este contexto dinámico y en constante evolución, la pregunta clave no es si debemos adoptar la IA, sino cómo podemos hacerlo de la manera más efectiva y humana posible.

  • ¿Qué cambia en una organización que adopta OKR?

    Resumen La adopción de la Metodología OKR (Objectives and Key Results) impulsa cambios fundamentales en las organizaciones, brindando un marco estructurado para la ejecución estratégica. Desde la activación del compromiso desde abajo hacia arriba hasta la efectividad cotidiana, OKR redefine cómo las organizaciones establecen y alcanzan objetivos ambiciosos. En este artículo, exploramos siete notables transformaciones que las empresas experimentan al implementar OKR, destacando la participación activa, la medición focalizada, la valoración del logro sobre la tarea, el liderazgo facilitador, la transparencia estratégica, la instalación de hábitos efectivos y la alta cadencia en la ejecución. Estos cambios no solo aumentan la efectividad estratégica, sino que también promueven ambientes de trabajo positivos y optimistas, impulsando resultados sostenibles y destacando en el entorno empresarial actual. Adoptar OKR va más allá de una metodología; es un cambio de mentalidad que impulsa organizaciones hacia la excelencia. ¿Qué cambia en una organización que adopta OKR? La Metodología OKR (Objectives and Key Results) se ha destacado como un enfoque poderoso para la gestión estratégica y la consecución de objetivos ambiciosos. En esencia, proporciona un marco estructurado que establece Objetivos claros (u OKR) y los vincula con Resultados Clave (o Palancas) específicos, fomentando así la alineación y el enfoque estratégico. Desde el año 2017, cuando introdujimos y adaptamos la metodología OKR en el ámbito empresarial latinoamericano, nos impulsó el compromiso de aportar herramientas ágiles para la ejecución estratégica, cuando en ese entonces nuestra experiencia con Balanced Scorecard nos decía que dicho enfoque tenía los días contados. Hemos colaborado con más de 50 compañías en la región, lo que nos ha brindado una perspectiva amplia y valiosa sobre la aplicación de OKR en diversos contextos organizativos. Nuestro viaje con OKR nos ha llevado a presenciar tanto éxitos notables como desafíos significativos en la implementación de esta metodología. Cambios en organizaciones que adoptan OKR Las organizaciones que han adoptado con éxito OKR como su forma de hacer las cosas en cuanto a la estrategia, han experimentado cambios paulatinos pero significativos. Quiera compartir con ustedes aquellos que creo son los más notables. 1. Cambia el cómo se activa el compromiso (desde el "bottom-up") Una de las cosas que más recuerdo de nuestras primeras implementaciones, fue cuando alguien dijo entre risas: "ahora vamos a tener que cumplir porque estos objetivos los propusimos nosotros". La participación activa de los equipos en la definición de objetivos es clave. OKR activa el compromiso desde abajo hacia arriba, permitiendo que los desafíos sean propuestos por quienes los ejecutarán, generando un sentido de responsabilidad y empoderamiento. Hay más compromiso en lo que se propone, que en lo que se impone. 2. Cambia el cómo se alcanza resultados (desde la forma en que trabajamos) Nuestro enfoque de OKR se fundamenta en la creencia de que "los resultados provienen de la forma en que hacemos las cosas". La instalación de hábitos y disciplinas coherentes en toda la organización, o sea la manera en que los gerentes, jefes y colaboradores trabajan en torno a la estrategia, crea un lenguaje común y una comprensión compartida de cómo alcanzar desafíos estratégicos. 3. Cambia el qué se reconoce (logro por sobre la tarea) Muchas veces en las organizaciones se valora el "tener mucho trabajo" o estar haciendo muchas cosas, pero no siempre se repara en lo que se logra. Este enfoque tiene un arraigo cultural significativo que incentiva a líderes y equipos a "acumular" trabajo. En la cultura de OKR, se valora el logro por sobre la cantidad de trabajo. Este enfoque desincentiva la mentalidad de "acaparar", moviendo a reconocer y celebrar a aquellos que logran sus objetivos estratégicos. 4. Cambia el cómo y qué se mide (en causas y efectos) Si bien es cierto que las organizaciones buscan (y por lo general logran) medir su desempeño, dicha retroalimentación no siempre llega a todos. OKR introduce una nueva forma de medir el trabajo. Establecer objetivos y acciones medibles es un cambio significativo, llevando la medición más allá de lo general, para llegar al aporte de cada equipo, proporcionando claridad y enfoque. 5. Cambia el cómo se lidera (yendo desde el control, hacia la facilitación) OKR busca llevar el desafío estratégico a toda la prganización, aportando herramientas, prácticas y hábitos que pueden significar cambios que generen resistencias o bien evidencien falencias. OKR requiere un cambio en el liderazgo, de un enfoque de control hacia uno facilitador. Los líderes se convierten en apoyos y habilitadores, guiando a los equipos en la adopción de nuevas perspectivas y mindset estratégico. 6. Cambia el cómo y qué se coordina y negocia (en torno a lo importante) OKR requiere de una cultura de la transparencia y la visibilidad de su Tablero. Los OKR, Palancas, KPI, compromisos y avances deben estar disponibles para todos quienes tienen responsabilidad en la ejecución estratégica. Cuando todos sabemos en qué estamos todos, nos permite abrir nuevas conversaciones provechosas: discutiendo acerca del alineamiento de otras áreas en temas que nos preocupan o bien requiriendo u ofreciendo colaboración cuando los avances que nos interesan no se están produciendo. La transparencia y visibilidad del Tablero OKR promueve la apertura de nuevas conversaciones: coordinar y negociar de manera efectiva, identificando oportunidades de colaboración y alineamiento. 7. Cambia el cómo se reatroalimenta (en lo cotidiano) No todos los equipos conversan y son muchos los colaboradores que se quejan de la escasa retroalimentación que reciben. La Sesión Semanal de Compromiso es una conversación que no debe durar más de 15 minutos, donde "la tarea debe venir hecha" y la conversación gira en torno a la ejecución. La Rendición Mensual de Cuentas es una conversación en torno al logro (que como ya dije, muchas veces se confunde con la cantidad de trabajo hecho) y se toman decisiones en torno a la responsabilidad por los resultados. El reseteo Trimestral de OKR es una instancia de aprendizaje, para elevar la efectividad organizacional. 8. Cambia el cómo se es más efectivos (menos es más) Por último, como buena metodología ágil, la alta cadencia en la ejecución es un aspecto fundamental de OKR. Dicha alta cadencia supone establecer desafíos de corto plazo para llevar a cabo tareas oportunas, de baja carga y que en sucesivas repeticiones signifiquen avances discretos pero continuos. En este aspecto, la mirada clásica de la estrategia: hacer mucho en largo plazo, ha significado históricamente someter a las organizaciones a distractores y cargas que han resultado en baja efectividad estratégica. Pocos objetivos, de alto impacto en lo estratégico y de consecusión en ciclos trimestrales, aporta alineamiento, foco y efectividad a los equipos de trabajo. Abordarlo con enfoque de gestión del cambio Como ya debe haber observado, tanto cambio no debe ser fácil. Como mencionaba al inicio del artículo, este es un proceso paulatino, donde el liderazgo ejemplar y el acompañamiento experto entre otros factores claves, puede ser de gran ayuda. Pero sin duda, el horizonte y la perspectiva son seductores. En estos años de experiencia me he dado cuenta de que OKR no solo es una cuestión de implementar una metodología, sino de transformar la cultura y la forma en que las organizaciones abordan sus desafíos. Estos cambios no sólo aumentan la efectividad estratégica, sino que también fomentan un ambientes de trabajo más positivos y optimistas, donde la claridad, la colaboración y el reconocimiento del logro impulsan el no sólo el crecimiento sino también el ánimo organizacional. En última instancia, OKR no es solo un marco de trabajo; es un cambio de mentalidad y un hacer mejores organizaciones, que impulsan resultados sostenibles. Adoptar estos cambios puede marcar la diferencia entre simplemente existir y verdaderamente destacar en el entorno empresarial actual.

  • Entre lo común y lo estratégico: decisiones que definen el rumbo empresarial

    Resumen La estrategia empresarial, va más allá de la mera denominación de ciertos aspectos como "estratégicos". Requiere decisiones conscientes y difíciles, tales como la diferenciación y el enfoque en actividades únicas, la toma de trade-offs para evitar la mediocridad, la construcción de coherencia interna, la adaptación continua a las condiciones cambiantes y la creación constante de valor real para los clientes. Ejemplos como la innovación de Apple, la eficiencia operativa de Toyota, la coherencia de Zara, la adaptabilidad de Netflix, la creación de valor de Amazon, y la evitación de la competencia destructiva por parte de Southwest Airlines, ilustran cómo las empresas estratégicas han alcanzado el éxito al tomar decisiones alineadas con estos principios. En última instancia, la estrategia empresarial no solo es un término, sino una serie de decisiones fundamentales que conducen a una ventaja competitiva sostenible y al éxito a largo plazo en el dinámico mundo de los negocios. ¿Cuándo las decisiones son estratégicas y cuándo no? Especialmente en el mundo de la empresa, pero en otros ámbitos también, a menudo usamos el término "estratégico" para resaltar ciertos atributos de algunas cosas: a ciertos proyectos les llamamos estratégicos, por su alcance; a la planificación le llamamos estratégica, porque se proyecta en el largo plazo; a ciertas compras se les llama estratégicas, por sus altos montos; a clientes y alianzas se les llama estratégicas, porque abren oportunidades; etcétera. Pero la verdad es que "lo estratégico" debiese tener un conjunto de cualidades muy especiales, no tan cotidianas, y la verdad un tanto de "difícil acceso" por decirlo de alguna manera. Lo estratégico no se encuentra tan a la mano y cuando lo está, no es sencillo de abordar. Lo estratégico debe ser simple, pero no necesariamente fácil. En un artículo publicado por primera vez en diciembre del 1996 y luego actualizado en diciembre del 2011 en la revista Harvard Business Review, el reconocido autor Michael Porter titula "¿Qué es la estrategia?" para una de las reflexiones más importantes y clarificadoras en torno a este tema. Porter aborda la confusión común entre eficacia operacional y estrategia. Argumenta que la verdadera estrategia implica elegir actividades únicas y específicas que difieran de las de los competidores, en lugar de simplemente buscar eficiencia en las actividades existentes. Destaca la importancia de los trade-offs, es decir, renunciar a ciertas oportunidades para enfocarse en actividades clave, y el concepto de calce, que implica la coherencia interna y la coordinación de todas las actividades de la empresa. Porter enfatiza la necesidad de redescubrir la estrategia al tomar decisiones deliberadas sobre qué hacer y qué no hacer, centrándose en actividades únicas y coordinadas para crear valor genuino para los clientes y mantener una ventaja competitiva a largo plazo en el mercado. Entonces ¿qué es estrategia? Es elegir y enfocarse en actividades únicas y específicas que diferencien a una empresa de sus competidores, tomando decisiones de trade-offs, logrando coherencia interna, y creando valor real para los clientes para obtener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Decidiendo contra la estrategia Las presiones por alcanzar resultados están entre las razones más fuertes para ir en contra de lo que entendemos es crear una estrategia. La imitación sin diferenciación, en la búsqueda de fórmulas probadas y la competencia basada solo en costos pueden llevar a ciclos destructivos. La falta de decisiones de trade-offs puede dispersar recursos y esfuerzos, resultando en una falta de excelencia en ninguna área específica y la falta de coherencia en la ejecución de actividades internas puede debilitar la cadena de valor y afectar la capacidad para ofrecer un valor consistente a los clientes. Si una empresa no toma decisiones que ajusten sus actividades internas en respuesta a los cambios en el mercado o no se enfoca en comprender y ofrecer un valor real para sus clientes, puede perder la conexión con nuevos hábitos, necesidades y preferencias, debilitando su posición en el mercado. Decisiones estratégicas En cambio, las decisiones que sí son estratégicas debiesen cumplir con cualquiera de las siguientes condiciones: Generar diferenciación y enfoque: Eligiendo actividades únicas y específicas que diferencien a una empresa de sus competidores. En lugar de seguir la eficacia operacional genérica, encontrar la propia identidad y enfocarse en actividades donde se puede sobresalir. Ejemplo: Apple ha diferenciado sus productos, como el iPhone y MacBook, mediante diseño innovador y características exclusivas. Su enfoque en la experiencia del usuario y la integración de hardware y software los distingue de competidores. Buscar los trade-offs: A qué actividades dedicar recursos y a cuáles renunciar. Es imposible ser excelente en todo; las decisiones de trade-offs son esenciales para evitar la mediocridad y enfocarse en lo que realmente importa. Ejemplo: Toyota ha optado por enfocarse en la eficiencia operativa y la calidad en lugar de competir en términos de lujo en su línea de vehículos (para eso creó Lexus). Esta decisión le ha permitido mantener costos bajos y una reputación sólida en confiabilidad. Construir coherencia interna: Aspirar a que todas las actividades de la empresa estén alineadas y se refuercen mutuamente. Esta coherencia crea una cadena de valor interna que es difícil de imitar, proporcionando ventaja competitiva sostenible. Ejemplo: Zara, la cadena de moda, ha logrado una coherencia interna al integrar verticalmente sus procesos de diseño, fabricación y distribución. Esta alineación permite una rápida respuesta a las tendencias del mercado y una producción eficiente. Alcanzar la adaptación continua: Adaptar las estrategias a medida que cambian las condiciones del mercado y el entorno empresarial. La flexibilidad y la capacidad de ajustar las actividades internas de manera ágil son fundamentales para mantener la relevancia a largo plazo. Ejemplo: Netflix es un buen ejemplo de adaptación continua. Comenzó como un servicio de alquiler de DVD por correo y, al observar la transición hacia el streaming, ajustó su modelo de negocio para convertirse en líder en la transmisión de contenido en línea. Crear valor real para los clientes: Crear valor genuino para los clientes, al ofrecer productos o servicios únicos y de alta calidad, la empresa pueden construir relaciones sólidas con los clientes y establecer una base sólida para el éxito a largo plazo. Ejemplo: Amazon ha creado valor real para los clientes a través de la conveniencia y la variedad de productos. Su enfoque en la entrega rápida, servicio al cliente y una amplia gama de productos ha establecido altos estándares en la industria del comercio electrónico. Evitar la competencia destructiva: La eficacia operacional puede puede conducir a asemejarse y competir en base a precios bajos. La estrategia efectiva implica alejarse de esta competencia destructiva y encontrar formas innovadoras de ofrecer valor. Ejemplo: En la industria de aerolíneas, Southwest Airlines ha evitado la competencia destructiva al centrarse en ofrecer tarifas bajas y un servicio amigable. Su modelo operativo eficiente ha sido clave para mantener la rentabilidad.

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