¿Qué cambia en una organización que adopta OKR?

La adopción de la Metodología OKR (Objectives and Key Results) impulsa cambios fundamentales en las organizaciones, brindando un marco estructurado para la ejecución estratégica. Desde la activación del compromiso desde abajo hacia arriba hasta la efectividad cotidiana, OKR redefine cómo las organizaciones establecen y alcanzan objetivos ambiciosos. En este artículo, exploramos siete notables transformaciones que las empresas experimentan al implementar OKR, destacando la participación activa, la medición focalizada, la valoración del logro sobre la tarea, el liderazgo facilitador, la transparencia estratégica, la instalación de hábitos efectivos y la alta cadencia en la ejecución. Estos cambios no solo aumentan la efectividad estratégica, sino que también promueven ambientes de trabajo positivos y optimistas, impulsando resultados sostenibles y destacando en el entorno empresarial actual. Adoptar OKR va más allá de una metodología; es un cambio de mentalidad que impulsa organizaciones hacia la excelencia.

La Metodología OKR (Objectives and Key Results) se ha destacado como un enfoque poderoso para la gestión estratégica y la consecución de objetivos ambiciosos. En esencia, proporciona un marco estructurado que establece Objetivos claros (u OKR) y los vincula con Resultados Clave (o Palancas) específicos, fomentando así la alineación y el enfoque estratégico.

Desde el año 2017, cuando introdujimos y adaptamos la metodología OKR en el ámbito empresarial latinoamericano, nos impulsó el compromiso de aportar herramientas ágiles para la ejecución estratégica, cuando en ese entonces nuestra experiencia con Balanced Scorecard nos decía que dicho enfoque tenía los días contados.

Hemos colaborado con más de 50 compañías en la región, lo que nos ha brindado una perspectiva amplia y valiosa sobre la aplicación de OKR en diversos contextos organizativos. Nuestro viaje con OKR nos ha llevado a presenciar tanto éxitos notables como desafíos significativos en la implementación de esta metodología.

Las organizaciones que han adoptado con éxito OKR como su forma de hacer las cosas en cuanto a la estrategia, han experimentado cambios paulatinos pero significativos. Quiera compartir con ustedes aquellos que creo son los más notables.

Una de las cosas que más recuerdo de nuestras primeras implementaciones, fue cuando alguien dijo entre risas: "ahora vamos a tener que cumplir porque estos objetivos los propusimos nosotros". La participación activa de los equipos en la definición de objetivos es clave. OKR activa el compromiso desde abajo hacia arriba, permitiendo que los desafíos sean propuestos por quienes los ejecutarán, generando un sentido de responsabilidad y empoderamiento. Hay más compromiso en lo que se propone, que en lo que se impone.

Nuestro enfoque de OKR se fundamenta en la creencia de que "los resultados provienen de la forma en que hacemos las cosas". La instalación de hábitos y disciplinas coherentes en toda la organización, o sea la manera en que los gerentes, jefes y colaboradores trabajan en torno a la estrategia, crea un lenguaje común y una comprensión compartida de cómo alcanzar desafíos estratégicos.

Muchas veces en las organizaciones se valora el "tener mucho trabajo" o estar haciendo muchas cosas, pero no siempre se repara en lo que se logra. Este enfoque tiene un arraigo cultural significativo que incentiva a líderes y equipos a "acumular" trabajo. En la cultura de OKR, se valora el logro por sobre la cantidad de trabajo. Este enfoque desincentiva la mentalidad de "acaparar", moviendo a reconocer y celebrar a aquellos que logran sus objetivos estratégicos.

Si bien es cierto que las organizaciones buscan (y por lo general logran) medir su desempeño, dicha retroalimentación no siempre llega a todos. OKR introduce una nueva forma de medir el trabajo. Establecer objetivos y acciones medibles es un cambio significativo, llevando la medición más allá de lo general, para llegar al aporte de cada equipo, proporcionando claridad y enfoque.

OKR busca llevar el desafío estratégico a toda la prganización, aportando herramientas, prácticas y hábitos que pueden significar cambios que generen resistencias o bien evidencien falencias. OKR requiere un cambio en el liderazgo, de un enfoque de control hacia uno facilitador. Los líderes se convierten en apoyos y habilitadores, guiando a los equipos en la adopción de nuevas perspectivas y mindset estratégico.

OKR requiere de una cultura de la transparencia y la visibilidad de su Tablero. Los OKR, Palancas, KPI, compromisos y avances deben estar disponibles para todos quienes tienen responsabilidad en la ejecución estratégica. Cuando todos sabemos en qué estamos todos, nos permite abrir nuevas conversaciones provechosas: discutiendo acerca del alineamiento de otras áreas en temas que nos preocupan o bien requiriendo u ofreciendo colaboración cuando los avances que nos interesan no se están produciendo. La transparencia y visibilidad del Tablero OKR promueve la apertura de nuevas conversaciones: coordinar y negociar de manera efectiva, identificando oportunidades de colaboración y alineamiento.

No todos los equipos conversan y son muchos los colaboradores que se quejan de la escasa retroalimentación que reciben. La Sesión Semanal de Compromiso es una conversación que no debe durar más de 15 minutos, donde "la tarea debe venir hecha" y la conversación gira en torno a la ejecución. La Rendición Mensual de Cuentas es una conversación en torno al logro (que como ya dije, muchas veces se confunde con la cantidad de trabajo hecho) y se toman decisiones en torno a la responsabilidad por los resultados. El reseteo Trimestral de OKR es una instancia de aprendizaje, para elevar la efectividad organizacional.

Por último, como buena metodología ágil, la alta cadencia en la ejecución es un aspecto fundamental de OKR. Dicha alta cadencia supone establecer desafíos de corto plazo para llevar a cabo tareas oportunas, de baja carga y que en sucesivas repeticiones signifiquen avances discretos pero continuos. En este aspecto, la mirada clásica de la estrategia: hacer mucho en largo plazo, ha significado históricamente someter a las organizaciones a distractores y cargas que han resultado en baja efectividad estratégica. Pocos objetivos, de alto impacto en lo estratégico y de consecusión en ciclos trimestrales, aporta alineamiento, foco y efectividad a los equipos de trabajo.

Como ya debe haber observado, tanto cambio no debe ser fácil. Como mencionaba al inicio del artículo, este es un proceso paulatino, donde el liderazgo ejemplar y el acompañamiento experto entre otros factores claves, puede ser de gran ayuda. Pero sin duda, el horizonte y la perspectiva son seductores.

En estos años de experiencia me he dado cuenta de que OKR no solo es una cuestión de implementar una metodología, sino de transformar la cultura y la forma en que las organizaciones abordan sus desafíos. Estos cambios no sólo aumentan la efectividad estratégica, sino que también fomentan un ambientes de trabajo más positivos y optimistas, donde la claridad, la colaboración y el reconocimiento del logro impulsan el no sólo el crecimiento sino también el ánimo organizacional.

En última instancia, OKR no es solo un marco de trabajo; es un cambio de mentalidad y un hacer mejores organizaciones, que impulsan resultados sostenibles. Adoptar estos cambios puede marcar la diferencia entre simplemente existir y verdaderamente destacar en el entorno empresarial actual.