• Mauricio Castro Figueroa

Gestión del Cambio. ¿Qué modelo seguir?

El cambio está sobre la mesa de todos los chilenos. Los hogares y los lugares de trabajo hablan de los cambios que podemos, debemos, evitemos, neguemos y hagamos. Pero el cambio es un lugar común en las conversaciones.


El cambio en las empresas será un "must" a partir de hoy. El escenario estratégico ha cambiado y ello supone revisar una buena parte de los recursos de competencia empresarial (ver https://www.estratego.cl/post/an%C3%A1lisis-estrat%C3%A9gico-de-negocios-a-partir-de-la-crisis-en-chile).


Pero muchas veces, conscientes de la necesidad de hacer ajustes en la organización, más o menos profundos, las empresas fracasan en el intento. Y esto sucede aun sabiendo qué deben cambiar y dónde quieren llegar. Y es porque avanzan hacia una transformación sin saber realmente cómo hacerlo.

El cambio puede involucrar diversas áreas, recursos y procesos; pero el secreto está en cómo se gestiona ese cambio. Se trata de tener en claro desde quiénes serán los responsables del mismo hasta quiénes se verán especialmente alcanzados tras la transformación; como así también determinar cuál es el punto de partida, el de llegada y la brecha entre ambos. Y es más, es preciso analizar el camino hacia ese “ideal”, los obstáculos y resistencias que se encontrarán, los atajos, “comodines” y las reglas del “juego”. Es necesario identificar cuál será el modelo de gestión del cambio que mejor se adaptará a la empresa y analizar cómo articulará con la actual estrategia organizacional, los requerimientos y objetivos.


Esto quiere decir, en suma, que realizar un cambio significativo en la compañía no es lo mismo que gestionar la transición del mismo.


La gestión del cambio es el proceso, planificado y estructurado de intervenciones utilizando herramientas de seguimiento y control que movilizan el capital humano de la organización desde un estado actual a un objetivo deseado por la administración que puede tener características técnicas o adaptativas.


Estas transiciones requieren evaluar el impacto del cambio por área funcional y a nivel de toda la empresa, el tiempo que requerirá, los métodos a aplicar, costos y beneficios, entre otros aspectos.



Siempre existen causas disparadoras de un cambio. Crisis externas a la organización, los clientes, la tecnología, un nuevo competidor o en respuesta a nuevas regulaciones del sector, por ejemplo.


Muchas veces las empresas buscan un cambio forzadas ante un problema más que por la necesidad de progreso. Éste es un punto muy importante sobre el cual trabajar.


Para que el cambio en la empresa sea viable también es importante tener muy presente el factor humano, desde quiénes pueden liderar el proyecto a la conformación y madurez de los equipos de trabajo como así también los posibles escenarios de resistencia al cambio e implicancias sobre la cultura organizacional.


En este sentido, la comunicación es clave. Un mensaje claro en términos de objetivos y resultados (que sólo es posible si los mismos están alineados con la estrategia y no existe ruido de por medio) favorece el compromiso y la participación. Es importante que toda la empresa entienda cuál es su visión de futuro. Esto no se logra sin un alto nivel de involucramiento de los altos mandos de la firma y los líderes referentes del cambio.


Y no sólo el plan de acción es fundamental, también lo es monitorear el paso a paso lo cual va de la mano de una buena gestión.


Modelos de gestión del cambio


Existen diversos modelos o marcos de referencia que las empresas pueden tener en cuenta a la hora de introducir y gestionar procesos de cambio. Entre los más utilizados, con alcance organizacional, se incluyen los siguientes:

  1. El modelo ADKAR

  2. El modelo de Lewin

  3. El modelo de los 8 pasos de Kotter

  4. El modelo McKinsey 7-S

  5. La teoría Nudge

  6. El modelo ACT!FSL™

  7. Teorías: a) Curva Kübler-Ross del cambio, y b) Curva Rogers de difusión de la innovación


1. El modelo ADKAR


Este modelo nació a raíz del trabajo de Jeffrey Hiatt, fundador de Prosci (Profesional+Science, una firma que se dedica a asistir a las empresas en cambios organizacionales) que fue plasmado en su obra “ADKAR a model for change in business, government and our community” (ADKAR un modelo para el cambio en los negocios, gobierno y nuestra comunidad).


“ADKAR”, en realidad, es un acrónimo que se forma con ciertos términos en inglés que son justamente los pilares-fases que sustentan el modelo:


  • A: Awareness (conciencia) respecto de la necesidad y requerimientos para el cambio organizacional.

  • D: Desire (deseo) de generar el cambio y ser partícipe de él.

  • K: Knowledge (conocimiento) acerca del cómo llevar adelante ese cambio.

  • A: Ability (habilidad) para poder introducirlo con capacidad y habilidad.

  • R: Reinforcement (reforzamiento) en el sentido de poder mantener el cambio implementado y reforzarlo con el tiempo.



Este video entrega información sobre cómo usar el modelo ADKAR en una compañía:


Esta herramienta está orientada a que las empresas puedan alcanzar sus objetivos de cambio y a favorecer la gestión de esa transformación a través de equipos de trabajo, focalizándose en las tareas o pasos necesarios para lograrlo.


Si bien es un modelo para gestión de cambio organizacional se sustenta en la medición individual. O sea, supone que la organización se comporta como lo haría un individuo, lo que tiene bastante lógica.


Al aplicar el modelo, los gestores del cambio pueden descubrir y trabajar sobre los problemas, desvíos, “vacíos” que surjan durante el proceso y ante la resistencia al cambio de los empleados. Para ello, deben estar suficientemente preparados, capacitados para poder incluso brindar entrenamiento y transmitir conocimientos a los equipos.


Y no sólo trabajan sobre aquello que ocurra durante el proceso, también analizan e identifican porqué fracasaron los intentos de cambio previos, si los hubiera.


En el marco de este modelo, los objetivos y los resultados se logran de forma secuencial y acumulativa. Es decir, para que el cambio se pueda sostener en el tiempo e implementarse efectivamente, cada individuo debe conseguir los resultados respectivos pero en un cierto orden.


El modelo fue diseñado con la intención de que exista un plan que sirva de guía del cambio organizacional pero también de modo que los trabajadores aprecien el cambio, al sentirse partícipes del mismo, y que se beneficien con él.


2. El modelo de Lewin


Este modelo sigue estando dentro de los favoritos pese a que lleva tiempo implementarlo y a haber sido creado en la década del `50.


Fue el psicólogo y filósofo Kurt Lewin quien detectó y analizó que la mayoría de la gente suele preferir manejarse dentro de “zonas de seguridad”. En este escenario, planteó tres niveles de cambio haciendo una analogía con bloques de hielo:


  • Nivel 1 de descongelamiento. Dado que para Lewin –mayormente- los individuos se resisten inicialmente a los cambios, para lograr vencer (descongelar) esa resistencia primero hay que preparar el terreno. Y esto se logra a través de la motivación y una adecuada comunicación de porqué es necesario dejar atrás la forma en que se venía trabajando para hacerlo de otra manera y los beneficios de ella.

  • Nivel 2 de transición. Es la etapa del verdadero cambio que durará un cierto tiempo dependiendo del caso. Un buen liderazgo, brindar seguridad y calma ante la propia incertidumbre que genera todo cambio es clave para que este proceso sea exitoso. La comunicación y el manejo de los tiempos es clave en este nivel.

  • Nivel 3 de recongelamiento, luego de que el cambio ha sido aceptado e implementado con éxito, es decir, cuando todo vuelve a la normalidad pero bajo el nuevo marco de trabajo que introdujo el cambio en cuestión. En esta etapa la colaboración del personal es determinante.


3. Los 8 pasos del modelo de Kotter


Este modelo ha sido creado por el profesor de la Universidad de Harvard John Kotter. Se basa en un convencimiento promovido por los líderes de la organización y aceptado por los colaboradores, de que es necesario que un cambio urgente ocurra. Este convencimiento es casi más importante que el cambio en sí porque si esto no sucede la transformación no tendrá éxito.


Se trata de un modelo tipo paso a paso, fácil de seguir y de implementar en una compañía, pero es clave seguir todos los pasos sin omisiones. Tal vez su mayor desventaja tiene que ver con el tiempo que puede llegar a tomar llegar hasta la consolidación del cambio.

Los 8 pasos del modelo:

  1. Incrementar la urgencia de cambio: se trata de crear una atmósfera, una sensación de urgencia entre los miembros de la empresa para motivarlos de esta forma hacia los objetivos.

  2. Constituir un equipo que esté afectado a gestionar el cambio: este paso se refiere a conseguir las personas correctas para guiar la transición, aquellas que cuenten con habilidades y conocimientos diversos y, fundamentalmente, que estén altamente comprometidos.

  3. Crear la visión para el cambio considerando la estrategia, los objetivos a alcanzar, etc.

  4. Comunicar la necesidad de cambio a aquellos que se van a ver directamente afectados por éste sobre el cambio en sí y sus necesidades para lograr buy-in, aceptación.

  5. Empoderar al staff dándole soporte, para derribar barreras y conseguir un feedback constructivo.

  6. Crear objetivos de corto plazo y dividir el último objetivo en pequeñas y alcanzables partes para descomprimir la presión.

  7. Ser persistente, no bajar los brazos durante el proceso porque ésta es la clave del éxito.

  8. Hacer que el cambio sea permanente: más allá de haber sido exitoso el resultado final, es necesario reforzarlo y lograr que se incorpore como parte de la cultura organizacional.



A continuación un video de Kotter sobre resistencia al cambio:



4. El modelo McKinsey 7-S


Con un planteo integral de abordaje de la organización, este modelo creado por Robert Waterman, Tom Peters, Richard Pascale, and Anthony Athos en 1978 se sustenta en 7 factores que deberían funcionar como un agente colectivo del cambio:

  1. Valores compartidos por toda la organización.

  2. Estrategia: se trata de desarrollar un procedimiento paso a paso o plan futuro para el cambio.

  3. Estructura: se refiere a la división organizacional actual y la que viene tras el cambio.

  4. Sistemas: apunta a las actividades diarias y cómo se desarrollan.

  5. Estilo: referido a la forma en que los cambios se llevan adelante y el tipo de liderazgo aplicado.

  6. Personal: es decir la fuerza de trabajo y su capacidad de trabajo.

  7. Habilidades: competencias y otras habilidades con que cuenten los trabajadores.


Este método, además de servir como guía, lleva a una comprensión global, integral de la empresa. Y esto es así dado que no se limita a los componentes racionales de la firma sino que también tiene en cuenta el factor emocional lo cual favorece el consenso de parte de los empleados.


Sin embargo, al tiempo que cambia una parte de la empresa también se ven afectadas las demás ya que se trabaja en base a factores interrelacionados lo cual torna al modelo complejo y expuesto a un mayor riesgo de fallar considerando que cuando una parte falla arrastra al resto.



5. Teoría del impulso


Esta sofisticada teoría fue utilizada para analizar el comportamiento en áreas como la científica, económica y política pero puede ser aplicada a empresas. Se la atribuye principalmente a Cass R. Sunstein y a Richard H. Thaler.


Consiste en inspirar, animar, alentar, a dar un “empujoncito” a un individuo o también a un equipo de trabajo para que lleve adelante un cambio partiendo de analizar qué es lo que lo frena o influye en cierta dirección para virar hacia una dirección positiva.


Es el management en quien debe recaer ese entendimiento de los factores que pueden llevar al cambio en la empresa. Las opiniones, sentimientos y conocimientos están bien diferenciados a los fines de este marco de referencia.


Los cambios son diseñados de modo que estén alineados con la forma en que los individuos piensan y deciden eliminando formas tradicionales como castigos y órdenes inapelables. En consecuencia, su aplicación suele encontrarse con una menor resistencia al cambio de parte de los empleados.


6. El modelo ACT!FSL


Fue desarrollado por Destra Consulting Group. Su nombre significa: “Accelerating Change and Transitions – Facilitation Skills for Leaders” (Acelerando el cambio y las transiciones- facilitación de habilidades para los líderes).


Se basa en el liderazgo formal e informal para guiar el cambio con el apoyo de los distintos niveles de la organización involucrados, en focalizarse en la visión de la empresa para que los accionistas sepan dónde están parados y porqué se necesita el cambio. Al igual que en otros modelos, plantea la creación de una urgencia pero compartida por todos y de modo que se entienda que ese cambio debe suceder ya.


Para lograr justamente que sea compartida, se forman coaliciones y se trabaja fuerte en el compromiso para derribar la resistencia al cambio u obstáculos que atentan contra la implementación.


El impulso requerido para el cambio debe ser sostenible para lo cual se requiere que los sistemas estén alineados y también las distintas áreas de la empresa. Un mapa de ruta es clave para esclarecer el paso a paso del cambio.


Por último, cabe mencionar que también existen otros modelos cuyo alcance es individual pero que también inspiran los cambios en las organizaciones o bien nutren con su teoría la posibilidad de concebir un cambio de magnitud en una empresa.


7. Teorías - a) Curva del cambio Kübler-Ross


En este sentido, se pueden mencionar la curva del cambio Kübler-Ross, la curva de adopción de la innovación, el modelo de transición de William Bridges, el del diamante de Leavitt y la ventana de Johari, entre otros.


A modo de referencia se indica que la curva del cambio de Kübler-Ross refleja el proceso de cambio y cómo se logra la aceptación en el tiempo pasando previamente por etapas como la resistencia, la negación y la exploración. Cuando existe gestión del cambio claramente se advierte una reducción del impacto negativo que podría derivar de dicha transformación y una aceleración de los tiempos para su implementación.



Esta curva suele usarse para predecir niveles de transición personal (reacción y soporte que necesitarán) y de cambio organizacional.


Los miembros de una organización, entonces, atraviesan cuatro niveles que van desde el rechazo a la incorporación de la nueva modalidad de trabajo. Ellos son:

  • Nivel 1: los individuos reaccionan al cambio requerido shockeados o con rechazo, resistiéndose a modificar el status quo.

  • Nivel 2: Una vez que el cambio es aceptado sin más remedio, las personas pueden sentirse negativas, enojadas, disruptivas, temerosas por su futuro en la organización.

  • Nivel 3: Poco a poco comienzan a aceptar los cambios, a aprender lo que significa ese cambio para ellos y cómo deben adaptarse.

  • Nivel 4: Incorporan el cambio como individuos y desarrollan nuevos hábitos de trabajo y proceso. Luego se empiezan a ver los beneficios del cambio.

7. Teorías - b) Curva Rogers de difusión de la innovación


El principal elemento es la innovación, que es definida por Rogers como "una idea, práctica u objeto que es percibido por un individuo como nuevo". De esta forma si un individuo percibe la idea como nueva, dentro de esta teoría esa idea es una innovación.


La adopción de una innovación es clave en la teoría, debido a que resulta ser un tema de incertidumbre (siendo la incertidumbre la probabilidad asociada un número de alternativas, tal y como las percibe un observador) y de esta forma la divulgación de una innovación tiende a reducir la incertidumbre.


De alguna forma la difusión de innovaciones es entendida como un cambio social, al ser propagadas las innovaciones o noticias, al ser aceptadas (o rechazadas) las estructuras sociales sufren cambios a consecuencia del acto de difusión.


El proceso de toma de decisión no es un acto instantáneo, es muy por el contrario un proceso que ocurre a lo largo del tiempo y que transcurre a lo largo de cinco actividades. La mayoría de los investigadores en la teoría de la difusión mencionan estos cinco pasos por los que suele pasar un individuo a la hora de adoptar/rechazar una innovación dada.

  1. Conocimiento: Es el primer paso del proceso y comienza cuando el individuo tiene en conocimiento la existencia, no sólo de la innovación, sino que también de cómo funciona. Esta etapa es importante en la distinción de individuos que adoptan en etapas tempranas de la difusión, con respecto a los que las adoptan en etapas ya más maduras.

  2. Persuasión: En esta etapa el individuo se forma una opinión favorable, o desfavorable acerca de la innovación.

  3. Decisión: Es la etapa en la que el individuo inicia una serie de actividades con el objeto de adoptar, o rechazar la innovación. Si decide rechazarla, las dos etapas posteriores no se ejecutan.

  4. Implementación: Tras aceptar la innovación, la pone en uso dentro de las actividades cotidianas.

  5. Confirmación: Es una actividad en la que un individuo busca refuerzo sobre la decisión ya tomada.


Conclusiones


En suma, independientemente del modelo de gestión del cambio al que recurra la empresa no caben dudas que no alcanza con el cambio en sí mismo sino que éste debe gestionarse para lograr los objetivos y resultados deseados.


Los planes utilizados deberán tener en cuenta aspectos tales como Gobierno, comunicaciones, liderazgo y gestión de equipos, capacitación, manejo de resistencia y el reconocimiento e incentivos.


La utilización de un modelo no garantiza el éxito porque debe ser el más apropiado para la compañía o bien complementarse con cuestiones que aportan otros marcos de referencia. Una buena gestión es la clave.


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