La capacidad de innovar es una de las habilidades empresariales determinantes no sólo en la supervivencia, sino también en los resultados de las empresas. Las empresas que puedan seguir el ritmo de la innovación siempre tendrán ventaja sobre sus competidores. Un estudio de Accenture encontró que el 63% de los ejecutivos creen que la innovación es la clave para el crecimiento empresarial y la supervivencia. Otro estudio de McKinsey & Company encontró que las empresas que invierten en innovación tienen un rendimiento financiero significativamente mejor que las que no lo hacen. Además, según un estudio de la consultora Deloitte, el 88% de los ejecutivos encuestados consideran que la capacidad de innovar es una de las principales fortalezas competitivas de su empresa. La IA (Inteligencia Artificial) es probablemente la más reciente y promisoria ventana de oportunidad para la innovación empresarial. En este artículo hablaremos de lo que deben hacer las empresas para sacar el máximo partido de la IA y de cómo puede ayudarles a alcanzar el éxito. La Inteligencia Artificial es el futuro del trabajo. De hecho, ya está aquí y desde hace algún tiempo (de hecho, me ayudé de IA para escribir este post). Pero a pesar de todas sus ventajas potenciales, la IA también puede ser un lastre si no se aplica correctamente. Tanto si eres nuevo en el mundo de la IA como si quieres mejorar tu implementación actual, hay varios pasos que las empresas deben dar para asegurarse de que están sacando todo el partido posible a su inversión en IA. Primero que todo: ¿que es la Inteligencia Artificial? (definición obtenida de ChatGPT) "La IA o inteligencia artificial se refiere a la capacidad de las máquinas para realizar tareas que normalmente requerirían inteligencia humana para llevarlas a cabo. La IA implica el uso de algoritmos y modelos matemáticos para analizar grandes conjuntos de datos y tomar decisiones basadas en esos análisis. La IA se puede clasificar en dos tipos: la IA débil y la IA fuerte. La IA débil o estrecha se refiere a sistemas diseñados para realizar tareas específicas y limitadas, como el reconocimiento de voz o la detección de fraude. La IA fuerte o general se refiere a sistemas que pueden realizar tareas complejas y variadas, que normalmente requerirían inteligencia humana, como el razonamiento y el aprendizaje. La IA tiene una amplia variedad de aplicaciones en diversos campos, como el comercio, la industria, la salud y el transporte, entre otros. Algunas de las aplicaciones comunes de la IA incluyen el análisis de datos, la automatización de procesos, el reconocimiento de patrones y la toma de decisiones. En resumen, la IA es una rama de la informática que se enfoca en desarrollar máquinas capaces de realizar tareas que normalmente requerirían inteligencia humana para llevarlas a cabo." Falta de conocimientos técnicos El primer paso para sacar el máximo partido de la IA es entender qué significa y cómo funciona. Esto puede ser difícil, ya que hay muchos enfoques diferentes para el aprendizaje automático y la ciencia de datos; muchas empresas carecen de los conocimientos técnicos necesarios para utilizar eficazmente estos métodos dentro de su organización. Las empresas con poca experiencia o comprensión de la IA pueden no darse cuenta de sus beneficios potenciales, o pueden subestimar sus riesgos. La mejor manera de evitar este problema es contratando a expertos que conozcan el funcionamiento de estas herramientas y puedan asesorarle sobre la mejor manera de aplicarlas en su contexto empresarial. Datos de mala calidad Los datos son la parte más importante de la IA. La calidad de los datos determinará el rendimiento de la IA, por lo que es importante tener acceso a información fiable y de alta calidad. Los datos deben ser precisos, coherentes y fiables: si hay algún error en el conjunto de datos, la IA no podrá aprender de ellos correctamente. También tiene que ser relevante para la tarea que se está llevando a cabo; si está creando un algoritmo que predice el comportamiento de los clientes, entonces sólo necesita acceder a aquellos clientes que ya le han comprado alguna vez (y no a cualquiera que visite su sitio web). Por último, esta información debe ser fácilmente accesible tanto para humanos como para máquinas, de modo que ambos puedan acceder a ella rápidamente cuando sea necesario. Esto significa garantizar la redundancia en las ubicaciones de almacenamiento, así como tener copias de seguridad almacenadas fuera de línea en caso de que algo vaya muy mal. Integración con los procesos existentes La integración de la IA en los procesos existentes es un paso clave. La integración de datos, procesos y personas es necesaria para el éxito cuando se trabaja con tecnologías de IA. Integrar datos de distintas fuentes puede ser un reto en sí mismo, pero es un primer paso necesario para implantar un sistema de IA. Esto significa comprender de qué datos dispone y cómo pueden utilizarse para beneficiar a su empresa y, a continuación, calcular cuánto tiempo y dinero se necesitará para poner esos datos en un formato procesable (por ejemplo, si su empresa ha estado recopilando comentarios de los clientes a través de encuestas durante los últimos años, pero nunca ha analizado esos resultados). Además de asegurarse de que toda la información relevante se ha recopilado en un lugar para que pueda ser analizada por un algoritmo, las empresas también necesitan buenos procesos en torno a cómo aplicar las ideas de las recomendaciones de sus algoritmos a sus propias operaciones, o incluso simplemente comunicarlas de manera efectiva a través de los departamentos dentro de una organización. Por ejemplo: si alguien recomienda cambiar algo de un producto basándose en los comentarios de los clientes o empleados que han probado a utilizarlo (o viceversa), esos cambios no sólo deben hacerse inmediatamente, sino que deben comunicarse con claridad para que todos sepan por qué se han tomado esas decisiones. Resistencia al cambio La resistencia al cambio es un fenómeno común. La gente se siente cómoda con las cosas como están si percibe riesgos en los posibles cambios, y no les gusta el cambio si no ven beneficios claros y concretos en la nueva situación. La clave para vencer la resistencia es convencer a la gente de que las ventajas del cambio superan a los inconvenientes. El primer paso para vencer la resistencia es proporcionar información sobre la IA y cómo puede ayudar al éxito de su empresa, junto con ejemplos de otras organizaciones que han triunfado gracias a la implantación de la IA. La incorporación de IA al negocio debe percibirse como beneficiosa para los colaboradores. Si puede convencer a los empleados de que la IA no les quitará el trabajo, sino que los hará más eficientes y productivos, será más probable que la acepten. Al implantar la IA en el lugar de trabajo, es importante recordar que las personas siguen siendo el activo más importante de cualquier organización. La implementación de IA debe contar con una ruta razonablemente clara que disminuya la incertidumbre. Las personas deben participar en la estrategia, el desarrollo y la aplicación de la IA. Tienen que sentir que forman parte del proceso, para que puedan adoptarlo cuando finalmente se implante. Reconversión de los colaboradores Es importante reconvertir a los empleados cuando se implanta la IA en un lugar de trabajo, ya que la implementación de la IA puede tener un impacto significativo en las funciones y tareas que realizan. La IA puede automatizar tareas y procesos, lo que puede cambiar las responsabilidades de los trabajadores, y puede incluso eliminar algunas tareas por completo. Para garantizar una transición exitosa hacia la IA, es importante involucrar a los empleados y capacitarlos para que puedan adaptarse a los nuevos sistemas y procesos. La reeducación o reconversión de los empleados puede incluir la capacitación en nuevas habilidades, la adaptación a nuevas tecnologías y la actualización de habilidades existentes. La reconversión de los empleados también puede ayudar a aumentar la adopción y el éxito de la IA en la organización. Cuando los empleados comprenden cómo la IA puede mejorar su trabajo y cómo pueden trabajar con ella de manera efectiva, es más probable que la acepten y la utilicen de manera efectiva. En resumen, la reeducación o reconversión de los empleados es importante al implementar la IA en un lugar de trabajo para garantizar una transición exitosa y aumentar la adopción y el éxito de la IA en la organización. Cultura organizacional La cultura organizativa es un conjunto de creencias y valores que determinan cómo actúan e interactúan las personas. Una buena cultura organizativa ayudará a los empleados a sentirse cómodos compartiendo sus ideas, lo que a su vez permite a las empresas crecer y evolucionar. Se dice que la cultura es "aquello que hacemos cuando nadie está mirando". Entonces, ¿qué ocurre cuando la IA se implanta en el lugar de trabajo? La respuesta es que la cultura adquiere una importancia aún mayor. Aunque los humanos siguen siendo necesarios para diseñar, desarrollar e implantar sistemas de IA, su papel irá disminuyendo gradualmente a medida que las máquinas sean más capaces de realizar estas tareas por sí solas. Por lo tanto, es vital que las organizaciones establezcan una cultura de apertura y transparencia con respecto a la implantación de la IA si quieren que tenga éxito. Una buena cultura organizativa permitirá a los empleados sentirse parte de la empresa, lo que conduce a mayores niveles de compromiso de todos los empleados (no sólo de los que trabajan directamente en iniciativas de IA). Este sentimiento de pertenencia también ayuda a fomentar un entorno abierto en el que la gente se sienta capacitada para hablar de los errores sin miedo a ser reprendida por ello. Este tipo de entorno fomenta la innovación porque anima a las personas que, de otro modo, podrían haber tenido miedo de cometer errores o de expresar opiniones impopulares; en su lugar, se sentirán lo suficientemente seguras de sí mismas como para poder ofrecer sugerencias sin dejar de mantener la confianza con los demás dentro de sus equipos o departamentos, ¡o incluso fuera de ellos! Cultura de innovación y adaptabilidad Si una organización no tiene una cultura que valore la innovación, la adaptabilidad y la experimentación, y que recompense a quienes adoptan el cambio, es poco probable que pueda implantar con éxito tecnologías de IA a gran escala. Pero no basta con tener una mentalidad innovadora; las empresas también deben asegurarse de que sus empleados se sientan suficientemente capacitados para asumir riesgos con nuevas tecnologías como la IA. Si la gente siente que no puede experimentar o fracasar sin ser penalizada por sus superiores, esto sólo ahogará la creatividad y la innovación dentro de su organización. Relaciones jerárquicas frente a relaciones participativas ¿Recuerdan cuando la irrupción de internet y el comercio electrónico facilitó la competencia igualitaria entre grandes y pequeñas empresas? Algo similar sucede con el acceso a las IA, entregando herramientas y conocimiento por igual tanto a jefes como colaboradores. En este sentido, este nuevo acceso "empareja la cancha" de las jerarquías y el valor de los individuos se mide por su aporte más que por su cargo o rol. Lo más importante que hay que recordar cuando se trabaja con IA es que las personas no son máquinas y las máquinas no son personas. ¿Qué significa esto? Significa que no puedes tratar a tus empleados o compañeros como si fueran iguales que tus sistemas informáticos: tienes que tratarlos con respeto y confianza. Si no les das espacio para expresarse y colaborar en su entorno de trabajo, habrá fricciones entre tú y tus empleados/compañeros. También es importante la comunicación abierta entre los jefes (o quienquiera que esté al mando) y sus equipos, para que todo el mundo sepa lo que está pasando en todo momento; de esta forma no habrá sorpresas cuando se produzcan cambios, ¡porque ya hemos hablado de ello de antemano! Por último, el intercambio de conocimientos entre los distintos departamentos de una organización permite a todos acceder a la misma cantidad de información, lo que en general contribuye a mejorar los procesos y la toma de decisiones. Privacidad y seguridad de los datos La privacidad y seguridad de los datos es una cuestión compleja. Las empresas necesitan tener una política clara de protección de datos, así como una política clara de seguridad de datos, que les guíe sobre cómo manejar la información personal. Necesitan saber qué pueden hacer con los datos que han recopilado, con quién los comparten y cuándo deben eliminarlos o almacenarlos en otro lugar. También hay requisitos legales en vigor en muchos países que dictan durante cuánto tiempo las empresas pueden conservar nuestra información, por lo que conocer estas normas es vital si desea que los esfuerzos de su empresa en materia de IA no solo tengan éxito, sino que también cumplan la normativa sobre privacidad y seguridad en general. Ética y responsabilidad Las implicaciones éticas de la IA son quizá el factor más importante a tener en cuenta a la hora de desarrollar la estrategia de IA de una empresa. Para asegurarse de que su empresa está haciendo lo correcto para sus clientes, empleados y la sociedad en general, es importante ser responsable de sus acciones y transparente sobre cómo está utilizando la IA. La IA ya ha demostrado tener un impacto significativo en la forma en que vivimos nuestras vidas, pero como con cualquier tecnología, habrá inconvenientes, así como beneficios. Por ejemplo: algunos investigadores sostienen que el software de reconocimiento facial utilizado por las fuerzas de seguridad puede hacer que las personas afrodescendientes y otras minorías, ya estén sobrerrepresentadas en las bases de datos criminales debido únicamente a su raza u origen étnico (y no porque hayan cometido algún delito). También tenemos que recordar que el hecho de que algo pueda hacerse no significa que deba hacerse; hay muchos escollos asociados a la implantación de nuevas tecnologías en la vida cotidiana, ¡especialmente de tecnologías tan potentes como la inteligencia artificial! Debemos pensar de forma crítica si estas tecnologías tienen efectos positivos o no antes de implantarlas de forma generalizada en la sociedad; de lo contrario, corremos el riesgo de crear un mundo desigual en el que sólo aquellos que pueden permitirse el acceso tengan poder sobre otros que no pueden permitírselo. Un buen diseño y ejecución de la estrategia IA La implantación de la IA es un proceso que requiere una planificación cuidadosa. Para sacar el máximo partido de la IA, debe estar preparado para comprometer sus recursos y su tiempo durante un largo periodo de tiempo. Esto significa que necesita contar con el personal adecuado, así como acceso a grandes cantidades de datos que puedan ser utilizados por sus algoritmos. A la hora de ejecutar un plan estratégico de IA, OKR (Objetivos y Resultados Clave) es una metodología popular y efectiva para muchas organizaciones, especialmente aquellas que se enfocan en la innovación y el crecimiento acelerado. OKR es una metodología que se enfoca en establecer objetivos específicos y medibles, y en definir resultados clave que ayuden a alcanzar los objetivos a lograr con IA. Los OKR son establecidos a nivel de toda la organización y se despliegan en todos los niveles, desde la alta dirección hasta los equipos individuales. Los OKR son revisados regularmente para medir el progreso y hacer ajustes en la estrategia según sea necesario. La metodología OKR es un marco metodológico popular, ya que se enfoca en la innovación y el crecimiento acelerado, y se adapta bien a entornos rápidamente cambiantes. Para llevar: Si las empresas no siguen estos pasos, podrían quedarse atrás. Calidad de los datos: Es importante que las empresas tengan claro qué información quieren recopilar, cómo la van a utilizar y quién tiene acceso a ella. También deben considerar sus datos como un activo que debe gestionarse adecuadamente para que pueda aprovecharse para la IA. Conocimientos técnicos: La tecnología de IA sigue siendo nueva, por lo que muchas empresas carecen de los conocimientos técnicos necesarios para una implantación eficaz. Si no dispone de suficiente personal que sepa cómo crear o programar modelos de aprendizaje automático internamente o a través de terceros como Google Cloud (GCP), Microsoft Azure (MSFT) o Amazon Web Services (AMZN), entonces considere la posibilidad de asociarse con un experto que pueda ayudarle a guiar sus esfuerzos al tiempo que proporciona acceso a estos servicios en su nombre a través de plataformas de computación en la nube como GCP o MSFT Azure. Gestión del cambio: Para garantizar el éxito de la adopción de la IA en todos los departamentos de las organizaciones se requiere un amplio tiempo de planificación por adelantado, ya que hay muchas incógnitas al implementar cualquier nueva tecnología en los procesos existentes, especialmente si esos procesos implican la interacción humana, como los agentes de servicio al cliente que responden a las llamadas de los clientes que buscan ayuda con sus pedidos realizados en línea a través de chatbots diseñados específicamente para este fin. Conclusión En resumen, la IA ha llegado para quedarse. Las empresas que no se preparen para este cambio perderán oportunidades de innovar y ser más competitivas. La IA puede utilizarse para mejorar el servicio al cliente, reducir costes y aumentar la eficiencia, pero también conlleva riesgos. Para evitar estos escollos, las empresas deben tomar medidas como formar a los empleados sobre el funcionamiento de la IA o desarrollar directrices éticas para su uso dentro de la cultura de una organización. Nota del autor: Un artículo como éste me tomaba 3 o 4 días de trabajo con sus interrupciones, o bien acudir a mi "ghostwriter" con el consiguiente costo. Luego de una breve investigación y aprender a usar lo básico de un par de plataformas de IA, me tomó 2 a 3 horas conceptualizarlo, pedirle a la máquina qué quería, revisarlo, corregirlo y complementarlo. Ha sido lo más sorprendente que me ha pasado en tecnología, desde mi primer iPhone. Este artículo fue escrito con la ayuda de ChatGPT y Copy.ai

Hace algunos días, conversando con un amigo, éste me contaba cómo en su juventud le planteó a su jefe que quería estudiar y debía usar horas laborales en ello. Su jefe le respondió "hazlo, no me importa cómo, pero las metas debes cumplirlas igual". Alguien me podría decir, "si todos los trabajadores fueran como tu amigo, este sería otro país", a lo cual yo respondería, "si todos los jefes fueran como el jefe de mi amigo, este sería otro país". De acuerdo a mi experiencia, es más común encontrar trabajadores deseosos de crecer, que jefes que cuenten con herramientas para conducir esa energía. Yo también tengo ejemplos personales, de cómo en mis primeros lugares de trabajo, que no eran multinacionales con culturas anglosajonas ni mucho menos, me abrí espacios de crecimiento a punta de formarme y trabajar al mismo tiempo. Tuve la suerte de tener jefes que entendieron que darme esas facilidades era al final del día un ganar-ganar. Paso a paso me convertía en un colaborador cada vez más productivo. El proyecto de reducción de la jornada de trabajo En Chile estamos discutiendo una ley que reduciría nuestra actual jornada de trabajo desde 45 a 40 horas. Hay también un proyecto presentado por el gobierno, que apunta a una reducción gradual estimada en 41 horas promedio a la semana e incluye flexibilidad en la distribución del horario y en otros aspectos. Chile es el tercer país con mayor jornada legal de trabajo de los miembros de la OCDE, con 45 horas semanales, otros de la misma organización, establecen un máximo de 38 o 35. Entre los miembros de la OCDE, el promedio semanal de horas efectivamente trabajadas es 37 (resultados de encuestas). En el caso de Chile ese promedio semanal es de 41.3 (incluyendo los empleos a tiempo completo y de jornada parcial declarados por los trabajadores). El sector empresarial ha advertido que la reducción de jornada laboral aumentará los costos de las empresas y podría tener efectos negativos en salarios y el empleo. Una discusión parecida ocurrió en 2003 cuando Chile pasó de 48 a 45 horas a la semana. Cuál es la situación frente a este cambio Jeffrey Pfeffer, profesor de la Escuela de Postgrado de Negocios de la Universidad de Stanford y autor del libro, "Muriendo por un salario" (Dying for a paycheck), argumenta que el sistema de trabajo actual enferma e incluso mata a las personas, y se refiere específicamente al número de horas que las personas pasan trabajando. Sus estimaciones apuntan a que el estrés está relacionado con la muerte anual de 120.000 trabajadores estadounidenses y tiene un costo para los empleadores de más de US$300.000 millones al año en ese país (fuente: BBC Mundo). Por nuestra parte, en Chile, somos el segundo país del mundo, con gente que declara tener problemas de salud mental y es el principal motivo de licencias médicas (fuente: Ciper Chile). Al término del 2021 las licencias médicas totales superaron los 8 millones, con un crecimiento del 62% en relación al 2020. En el caso específico de las licencias por trastornos mentales, éstas aumentaron en un 67,7% (Fuente: DF). Por otra parte, la suma de nuestras horas trabajadas no necesariamente mueve a las empresas y la economía. Estamos trabajando más, para producir menos valor que otros países. Una hora de trabajo en Chile aporta US$30,2 en promedio a nuestro PIB. Si nos comparamos con el siguiente país en el ranking que vemos más abajo, que es Portugal, con US$44,6, nos ubica un 48% más abajo. ¿Ni pensar en compararnos con Irlanda o Noruega no? Entonces, si por un lado, ponemos sobre la balanza una discusión acerca de disminuir las horas trabajadas para mejorar nuestra calidad de vida, y por otro lado, el pobre desempeño en cuanto a productividad que tenemos como país, no es de extrañar que al final del día estemos frente a un diálogo de sordos. Pero ¿qué queremos lograr? En el tiempo, nuestra condición de país que ha ido mejorando su estándar de vida, nos ha llevado a ser más críticos con nuestros trabajos. En 3 décadas, pasamos de "valorar tener un trabajo", a "tener un trabajo que valorar". En esta discusión confluyen todas las visiones y deseos de un país que de una vez por todas quiere salir del status de "en vías de desarrollo". En resúmen: queremos ser un país de habitantes felices bajo un estándar económico acomodado. Pero en nuestra sociedad, tal y como la conocemos, la felicidad con calidad de vida debe ser financiada. Es por ello que una conversación en torno a trabajar menos horas para tener un mejor vivir, no puede estar disociada del cómo elevamos nuestra productividad para que, trabajando menos horas, generemos más riqueza y de forma sostenible. Enfrentando una jornada acortada elevando la productividad No todos los trabajos son iguales, pero hay algunas cuestiones básicas que debiésemos entender y poner en marcha: Todas las empresas deben contar con una estrategia: sin objetivos claros, concretos, medibles, conocidos y compartidos; cada uno va por su cuenta haciendo lo que cree es mejor. Ello también es base de improductividad. La falta de estrategia se traduce en una oferta de valor no diferenciada y quienes no se diferencian compiten finalmente por precio, lo que presiona los costos y somete a la empresa a un estrés que no es compatible con la búsqueda de productividad o felicidad organizacional. La capacitación es fundamental: nadie es productivo haciendo algo que no maneja a la perfección. La franquicia tributaria en Chile para capacitación (Sence) se ocupa en alrededor de 1/3 de su potencial y quienes lo aprovechan son principalmente las empresas grandes. Las pequeñas empresas argumentan no contar con dotación y recursos suficientes para capacitar, pero como alguien dijo por ahí, no hay recursos para hacer las cosas bien, pero sí para hacerlas dos veces. Las personas correctas en el puesto correcto: nadie es productivo haciendo algo que no disfruta. Podríamos decir que el trabajo, desde el punto de vista del colaborador, tiene dos dimensiones: el actitudinal y el aptitudinal. La capacitación se encarga de las aptitudes, pero las actitudes tienen que ver con la aproximación personal que hacemos al trabajo, que a su vez está influído por factores intrínsecos y extrínsecos. Gestionar el desempeño, como fuente primordial de motivación y productividad: asignando metas desafiantes, inspiradoras y alcanzables, abriendo espacios de participación donde el colaborador sea parte de la definición de sus metas y entregando retroalimentación frecuente y permanente de parte de los líderes. Nada motiva más que una conversación franca y de enseñanza mutua con su jefe. Este aspecto actúa fuertemente a nivel intrínseco según el punto anterior. Construir cultura sobre valores a escala humana: un propósito empresarial que entregue sentido al trabajo diario tiene un impacto significativo en el "engagement" del trabajador y por ende en su productividad. No debe dejarse de lado la importancia de generar vínculos emocionales con el colaborador, entre otras cosas porque constituye un potente factor extrínseco mencionado en el punto "las personas correctas en el puesto correcto". Invertir en formar a buenos líderes: las personas no renuncian a malos trabajos, sino a malos jefes, lo sabemos. Los buenos líderes son sobretodo buenos formadores y en esa línea constituyen el sostén de equipos más felices y productivos. Los buenos líderes enseñan a trabajar compartiendo sus conocimientos y experiencia, ayudan a resolver problemas y orientan a los colaboradores sobre cómo ser mejores. Debemos enseñar a sacar lo mejor del día: las personas que trabajan en líneas productivas lo tienen más o menos resuelto, puesto que deben ir al nivel o bien por sobre el ritmo del proceso. Pero no todos los trabajos son así y muchas labores dependen de lo que el colaborador sea capaz de hacer con más o menos talento. La jornada de trabajo debe ser previamente organizada y estructurada, con objetivos concretos y medibles. Todos los puestos de trabajo deben ser mejorados día a día: con eficiencia y automatización. Ello aplica desde las horas que gastamos en el correo electrónico, las reuniones, la búsqueda de información para resolver problemas, etc. Para esto es fundamental abrir espacios permanentes de conversación con los mismos colaboradores, dado que ellos son la fuente primaria de nuevas ideas. Finalmente, la productividad es un esfuerzo que debe ser gestionado en base a objetivos, indicadores, iniciativas concretas, junto a una ejecución disciplinada y consistente en el tiempo. La Metodología OKR es con seguridad una de las mejores herramientas existentes para gestionar esta aspecto tan estratégico de las empresas.

La gestión de riesgo es uno de los puntos más relevantes, debiendo darle la importancia que se merece dentro de la empresa. Cuando se es proactivo a la hora de identificar y mitigar las posibles amenazas para el proyecto, es probable que surjan menos problemas. Los gestores de proyectos que cuentan con una Maestría en metodologías ágiles de Gestión de Proyectos y Transformación Digital quieren marcar la diferencia, ofreciendo regularmente tiempo con el equipo para evaluar todo lo que podría impedir el éxito del proyecto y toman activamente medidas para gestionar la situación. Uno de los errores en la gestión de riesgos es tratarla como un proceso mecánico que se lleva a cabo de forma aislada por la dirección del proyecto. La gestión de riesgos funciona mejor cuando todos los miembros del equipo colaboran y comparten sus conocimientos y su visión. Cuando los riesgos se identifican, analizan, mitigan y solucionan en colaboración, no solo son más fáciles de identificar, sino que se refuerza la responsabilidad. A continuación, presentamos una serie de consejos para evitar los riesgos en la colaboración de un proyecto. 1. Lluvia de ideas El primer paso en la gestión de riesgos es pedir al equipo que haga una lluvia de ideas sobre todos los posibles riesgos del proyecto. A medida que piensen en los posibles obstáculos, deberán anotar cada riesgo en una nota adhesiva distinta y pegarla en la pared. Cuanto más específicos sean los riesgos, más fácil será identificar una respuesta adecuada para ellos. Algunos de los riesgos serán específicos, mientras que otros serán riesgos genéricos que afectan a todos los proyectos. Permitir que los miembros del equipo capten todos los tipos de elementos, ya que todos podrían convertirse en problemas si no se mitigan adecuadamente. Y no debe cometer el error de omitir deliberadamente ciertos riesgos porque son demasiado precarios para discutirlos. Recuerde que es mucho más fácil gestionar un riesgo que esperar a que se convierta en un problema. 2. Consolidar y analizar los riesgos Destacar cada riesgo, uno por uno, y discutir la causa raíz de cada riesgo preguntando el por qué. Seguir indagando hasta que el equipo encuentre el origen último del riesgo. Este proceso facilitará mucho la determinación de la mejor manera de respuesta de cada uno. Si se encuentra con un riesgo que ya se ha mencionado, puede eliminar el duplicado. 3. Matriz de impacto y probabilidad Una vez que el equipo entienda la causa de cada riesgo, el siguiente paso será determinar la probabilidad de que se produzca el mismo, así como el nivel de impacto en caso de que se produzca. En otras palabras, ¿qué ocurrirá si este riesgo se materializa?, ¿cómo afectará al tiempo, al coste, a la calidad, a los beneficios empresariales y a los recursos del proyecto? La mejor manera de ilustrar el impacto y la probabilidad de un riesgo es dibujar una matriz en una pizarra o rotafolio con la probabilidad y el impacto en el eje vertical y horizontal respectivamente. Se puede utilizar una escala numérica del 1 al 5, o una clasificación de alto, medio y bajo. A continuación, el equipo puede examinar cada uno de los riesgos identificados y, en colaboración, colocar el post-it en la matriz según la probabilidad de que ocurra y la extensión del impacto para el caso de que se consolide. 4. Identificar y captar la respuesta al riesgo Este paso consiste en centrarse en los riesgos de mayor probabilidad e impacto y determinar cuál sería la mejor respuesta al riesgo. ¿Qué medidas hay que tomar para reducir el impacto de los riesgos más importantes? Probablemente no sea necesario responder a cada uno de los riesgos identificados. En su caso, decida qué riesgos merece la pena mitigar y cuáles no. Algunos son demasiado insignificantes como para hacer algo al respecto y otros no merecen ser mitigados, por ejemplo, si la acción contra el riesgo es más cara que asumirlo. Cuando haya determinado la respuesta al riesgo, anótela en su registro de riesgos determinando algunas acciones tangibles. Esta debe contener acciones específicas, se recomienda evitar respuestas como evitar, transferir, mitigar, aceptar o escalar 5. Asignar responsables A continuación, hay que asignar un responsable a cada riesgo. El CEO debe ser la persona más adecuada para aplicar la respuesta al riesgo y supervisar su progreso. Muchos directores de proyecto cometen el error de asignarse a sí mismos demasiados riesgos. Como gestor del proyecto, usted es responsable de facilitar el proceso de gestión de riesgos, pero eso no significa que deba apropiarse de cada uno de ellos. La mejor manera de asegurarse la propiedad de los riesgos es acordar en colaboración de quién es el dueño de cada uno. Determinar las responsabilidades de los riesgos en un taller es mucho mejor que hacer que la dirección del proyecto asigne la propiedad por su cuenta y esperar que el personal lo acepte. 6. Supervisar y comunicar los riesgos El último paso consiste en supervisar y comunicar continuamente los riesgos que se han identificado junto con las acciones acordadas. Programe revisiones periódicas de los riesgos con su equipo y las partes interesadas para identificar los nuevos riesgos o modificados que deban abordarse. Recuerde mencionar siempre los principales riesgos y las medidas de mitigación en sus informes de progreso y destacarlos en las reuniones del comité de dirección. Esto no solo demostrará a las partes interesadas que estás al tanto de las cosas, sino que también podrás obtener valiosos comentarios que te ayudarán a mitigar los riesgos aún mejor. Conclusión Una de las piedras angulares es la colaboración en el enfoque, mediante una lluvia de ideas sobre los posibles riesgos con los miembros clave del equipo y las partes interesadas. Esto ayudará a identificar y tratar las posibles amenazas y creará un sentido de responsabilidad compartido. Una vez identificados los riesgos, estudie la causa principal y determine la mejor manera de mitigar los riesgos de mayor impacto y probabilidad. Fomente el debate en torno a los principales riesgos del proyecto generando reuniones periódicas del comité de dirección.

¡Bienvenid@s a nuestro último artículo de la serie de 11 publicaciones sobre OKR para Tranformación Digital! En esta ocasión abordaremos desde Estratego la última fase de la Transformación Digital (en adelante, TDx) con la mirada puesta en un pilar muy importante para las organizaciones como lo es el talento. A esta altura del proceso de TDx, la empresa presenta una dinámica más ágil y flexible respecto de sus procesos, en materia de gestión de recursos, del liderazgo, de la forma en que se integra y fluye la información, en cuanto a la relación y contacto con los clientes, entre otros aspectos. De aquí en adelante deberá enfocarse en afianzar los cambios introducidos y, en lo que respecta al talento, tendrá que apuntar a la reasignación de estos valiosos recursos de forma estratégica y en función de las demandas de la compañía en lugar de quedarse estancada en la estructura formal y sus jerarquías. La empresa deberá pensar en su fuerza laboral del futuro y trabajar en este sentido en esta última fase de la TDx. La adopción del modelo Flow-to-Work Entrada la fase III del proceso de TDx, la organización ya debería saber cuáles son y dónde están sus falencias de recursos humanos. De hecho, tras la “reingeniería” de procesos iniciada en las etapas anteriores, es muy probable que ya se haya enfrentado con necesidades relativas al personal que la hayan llevado a recurrir a palancas tales como el reskilling, upskilling y el redeployment; como así también a la contratación de personas para nuevas tareas o para aquellas en las cuales no le fue posible aprovechar los conocimientos y la proximidad de habilidades existentes. Además, es probable que ya haya advertido que existen habilidades que son escasas y prioridades que la firma debe atender ineludiblemente con afectación de recursos materiales y humanos. Estos últimos, en la práctica, suelen resultar insuficientes para responder a todas las demandas de la empresa en tanto estén afectados a equipos fijos conforme a un enfoque tradicional y jerárquico. Frente a ello, el roadmap de TDx con visión audaz propuesto por Estratego apunta en esta etapa a que el proceso no se estanque allí y ofrece una salida valiéndose de una dinámica ágil y flexible para la organización como el modelo Flow-to-Work de modo de llevar el talento adonde estén los proyectos prioritarios. Se trata de lograr un difícil y profundo cambio que apunte a aplicar modelos de compensación redistribuyendo el talento desde áreas excedentes hacia las deficitarias, de mayor demanda o con demanda creciente y lograr que la asignación de estos recursos sea ágil y esté en función de las demandas estratégicas. De esta forma, los individuos que hasta ahora estaban afectados tiempo completo a un proyecto/cliente pueden, en cambio, ser parte de un grupo flexible constituido en base a la similitud de habilidades y no de funciones, áreas de negocios o regiones, el cual se “despliega” hacia donde sus habilidades sean requeridas; procurando que las personas puedan desempeñar funciones diferentes en equipos diferentes y bajo demanda de modo de dar respuesta a prioridades, incluso, cambiantes. Vale aclarar que tal despliegue puede disponerse: En torno a ciertos proyectos en los cuales participan las personas durante cierto período, con funciones muy bien definidas para poder solucionar problemas específicos. Suele ser el caso de expertos en finanzas, compensaciones (RRHH), tecnología, legales, etc. Bajo la forma de asesoría/asociación empresarial donde un asesor o socio trabaja en varios equipos ya no como parte de un proyecto, sino que brinda sus servicios de asesoramiento de manera permanente. Aquí suele tratarse de líderes, ejecutivos de alto rango cuyo accionar no depende del jefe de proyecto. Como centros de excelencia profesional que trabajan en diversos equipos nutriéndolos de sus conocimientos. Aquí se destacan los analistas y son gestionados dentro de su grupo al igual que sucede en el caso precedente. Este cambio de modelo de dotación de recursos hacia uno flexible como el Flow-to-Work lleva tiempo para que funcione, se instale definitivamente y sea aceptado porque implica modificar no sólo procesos sino también la mentalidad, lo cual es bastante difícil. No obstante, vale aclarar que en la práctica también pueden coexistir los equipos de trabajo fijos especialmente para actividades rutinarias, repetitivas, que no requieren un profundo análisis o asesoramiento experto en particular. Los modelos como el Flow-to-Work suelen fracasar cuando las “compensaciones” no son claras y funcionales a la organización, y cuando no se priorizan adecuadamente los proyectos y tareas a realizar. En este sentido, una de las situaciones más comunes que se observan en la práctica es aquella en la que distintas áreas de la organización compiten por el tiempo de los individuos, por el talento que habitualmente es escaso y cuesta retenerlo. Por ello es tan importante comprender y priorizar el trabajo de modo estratégico, establecer funciones y responsabilidades claramente en cuanto al liderazgo del equipo y definir las formas de trabajo a través de un estatuto de equipo que -obviamente- se vaya actualizando en línea con una dinámica ágil de gestión de recursos, pero con pautas y reglas bien definidas. Las métricas para el éxito y el contar con incentivos comunes es otro elemento del cual no se debe prescindir. Cuando este modelo es aplicado en las organizaciones, los individuos son potenciados en sus habilidades y estimulados para desarrollar su talento en un entorno ágil, flexible, sin encasillamientos. En este contexto, ya no es el jefe de línea el único responsable de asignar el trabajo y gestionarlo, del coaching del personal y de la evaluación de su desempeño. Dado que las personas son desplegadas de modo de optimizar los recursos humanos vinculando talento con demandas y objetivos estratégicos, contar con un jefe único al mejor estilo de una estructura jerárquica formal ya no sirve, la dinámica y la realidad sobrepasan este modelo tradicional. Por ello, cuando las organizaciones se embarcan siguiendo un modelo Flow-to-Work, el despliegue de recursos debe realizarse de modo que las responsabilidades directivas no se concentren en un solo líder. Business integrator: que suele ser un líder de alto nivel que, como tal, se responsabiliza por vincular el trabajo con la estrategia, definir qué equipos han de desplegarse y determinar la fecha de entrega de los proyectos. Project team manager: es un gestor del trabajo diario del equipo dentro de cada proyecto quien se encarga de fijar prioridades, movilizar el equipo (retroalimentación) y hasta del coaching. Cuando el despliegue es por proyectos, en la práctica un individuo puede llegar a participar -por ejemplo- en 8 proyectos al año y llegar a tener 8 gestores diferentes. Development manager: es el responsable de supervisar el desarrollo de carrera de las personas y evalúa su desempeño. Head of pool: es el responsable del desarrollo de las capacidades profesionales del grupo ya que trabaja para garantizar que el grupo cuente con las habilidades requeridas para satisfacer ciertas demandas de la compañía. Es el caso, por ejemplo, del jefe de Marketing respecto del grupo de profesionales de Marketing que integran el equipo. Talent staffer: es quien conoce profundamente quién tiene determinadas habilidades y, por lo tanto, es quien puede hacer que éstas coincidan con el trabajo a ejecutar. Colabora con el Development manager. Gestión activa de los costos Sin dudas, avanzar en una gestión óptima y dinámica de recursos humanos conlleva incurrir en determinados costos, sea por contrataciones o promociones internas, capacitación, coaching, reorganización y armado de equipos, entre otros conceptos. Para ello es necesario que la organización cuente con un presupuesto ágil que facilite la ejecución de los proyectos de transformación. En tanto, los mecanismos de aprobación son materia de análisis y mejora, en el entendido que deben actuar a la velocidad de una toma de decisiones que privilegia tanto flexibilidad, como el impulso de inciativas piloto que demandan recursos y por otra parte, el abandono de aquellas que no exhiben los resultados deseados. Es muy importante en este sentido dimensionar el beneficio e impacto en la compañía de las inversiones, especialmente las de gran envergadura, respecto de los costos y la agilidad. Con la TDx y consecuentemente, la automatización, la digitalización, el rediseño de procesos, el seguimiento en tiempo real y las mejoras en cuanto a gestión de recursos humanos y materiales, la organización verá un impacto favorable en los números de la compañía. Y no solo ello, una gestión del talento en la cual exista una asociación rápida de talentos con las demandas dinamizará, sin dudas, la operatoria organizacional redundando en beneficios, incluso económicos e indudablemente en materia competitiva. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Implementar progresivamente, un nuevo Modelo de Compensación que responda a los objetivos de aumento en los ingresos y mejora de márgenes a partir de TDx. Implementar progresivamente, un nuevo Modelo de Compensación que responda a un modelo de trabajo Flow-to-work. Pasar de un X% a Y% del tiempo de nuestro equipo profesional, dedicado a iniciativas gestionadas por células multidisciplinarias. Disminuir de X a Y semanas el plazo de evaluación y aprobación de presupuestos ágiles, para la asignación o desasignación de recursos a iniciativas pilotos. Desarrollar un plan de formación para al menos el 50% de nuestra dotación, bajo el enfoques de reskilling, upskilling y redeployment.

En este nuevo artículo abordaremos desde Estratego la fase III del roadmap de Transformación Digital (en adelante, TDx) que se centra en la creación de ventaja digital, pero desde la mirada del liderazgo. A esta altura del proceso, ya en su última etapa, los líderes se enfrentarán a un doble desafío: Por un lado, el de combatir la resistencia a los cambios que aún existe en la organización. Y por el otro y ya pensando en el futuro, el de trabajar con el equipo denodadamente para lograr sostener la visión de la TDx en el tiempo. Más allá de las mejoras tecnológicas introducidas, lo cierto es que la transformación debe crear valor a partir de los cambios al modelo operativo de la compañía mediante procesos más ágiles, personal capacitado para trabajar en este nuevo entorno, soluciones en la nube, plataformas integradas y otras herramientas digitales, pero fundamentalmente contando con líderes que sostengan y puedan transmitir que todo el esfuerzo de la TDx responde a una visión de futuro en continua evolución. La resistencia al cambio En la fase anterior, los líderes evaluaron el desempeño propio y del personal respecto de la evolución del proceso de TDx y ahora cuentan con más elementos para poder determinar dónde están las trabas del proceso, los problemas, el rechazo, la inseguridad o recelo frente a los cambios. Muchas veces tanto líderes como colaboradores piensan que la TDx es un proceso que una vez terminado, les permitirá regresar a su antiguo status de trabajo. No son pocas las empresas que encaran una TDx y se encuentran con resistencia a los cambios, al punto que ello puede ser desencadenante del fracaso si no se logra solucionar a tiempo el problema. En este sentido, los líderes juegan un papel muy importante y especialmente cuando se intenta escalar la transformación. Es necesario que desde el principio y antes de que exista tal resistencia, los líderes se involucren y hagan partícipes a los usuarios finales atendiendo a sus necesidades, objetivos y hasta reclamos para luego definir qué soluciones digitales son más adecuadas. Ello ayudaría a evitar dicha instancia de resistencia debido a una desconexión entre qué se necesita y la herramienta provista o el problema planteado y la solución adoptada. Aun así, el riesgo está latente incluso al adoptar plataformas tan versátiles, flexibles, amigables y ventajosas como la nube. Por ello, los líderes deben ser capaces de brindar garantías de que la TDx aparejará crecimiento y ofrecer seguridad y tranquilidad a sus equipos. Además, deben saber cómo transmitir a toda la organización que la mejora en los márgenes y en la productividad exige cambios necesarios que no son aleatorios o enmiendas al proceso, sino que apuntan a una visión de empresa con un mayor valor, más competitiva y que podrá responder de forma ágil a las demandas del mercado y también a las internas. Luchar contra la realidad no es lo mejor para lograr una TDx exitosa. La clave está en construir un nuevo modelo que haga que el actual y tradicional -utilizado por años y que ya no está a la altura de las circunstancias- quede desplazado, obsoleto frente al aire renovado que aportará un modelo implementado en un entorno digital. El esfuerzo para combatir la resistencia al cambio no se agota en explicar qué se hará y cómo repercutirá la transformación. Es necesario que los líderes hagan que la gente se sienta segura y, para ello, deben procurar capacitarlos, aunque deban navegar en aguas desconocidas y salir de su zona de confort. Sin embargo, si la capacitación o las herramientas provistas son engorrosas, si no es suficiente el personal técnico, si el presupuesto no acompaña, si la estructura no permite que la información llegue a las personas correctas en tiempo y forma, si la burocracia y los requisitos y una estructura muy piramidal no ayudan, el riesgo de resistencia-fracaso se magnifica. Es por todo ello, que ya en las etapas anteriores y especialmente en la instancia de rediseño de procesos se debe contemplar que la resistencia no solo puede originarse en la nueva tecnología sino también provenir del capital humano. Dejar atrás las viejas formas de trabajo y cambiar la mentalidad, entre otros aspectos, demanda un esfuerzo enorme que los líderes no siempre llegan a dimensionar. El salto de trabajar en compartimentos estancos para pasar a un modelo distinto más ágil, con mayor autonomía, interacción e integración es tan grande que conlleva un cambio en la cultura de la organización y por lo tanto, tiempo. Es por ello que el seguimiento de las iniciativas es fundamental durante el proceso de TDx, pero los líderes deben tener presente que no acaba todo allí: Las verdaderas transformaciones nacen para sostener las mejoras en el tiempo, aunque impliquen cambios a posteriori. Sostener la visión de TDx Si bien mucho se habla de la importancia del papel de los CEOs para sostener la visión de la TDx, lo cual es indudable, también lo es el rol de los CIOs. Para construir una arquitectura de información para la TDx, es preciso que exista un enfoque holístico y plataformas que brinden el soporte necesario para llevar adelante la estrategia de la compañía. Dichas plataformas pueden ser propias, pero a la luz de las más recientes TDx, es evidente que muchas empresas ya se han inclinado por los ecosistemas tecnológicos en las que se asocian con proveedores de dichas plataformas que articulan en esta “arquitectura” de sistemas integrados (por ejemplo, a través de la nube). Dicho esto, vale recordar que en las organizaciones no todos los miembros están familiarizados con estos grandes cambios y, para impulsar su adopción y permanencia es justamente el CIO el responsable de que este conocimiento tecnológico llegue, incluso, a los otros líderes de modo que todos comprendan los alcances y funcionalidades de los cambios para luego poder escalar la transformación. Cuando se escalan las TDx, muchas soluciones digitales entran en juego al mismo tiempo. Es por ello que tanto el CEO como el CIO y demás líderes deben involucrarse para hacer que la visión de la TDx se sostenga y lo haga alineada a los objetivos estratégicos y de transformación de la empresa más allá de la introducción de las mejoras. En este contexto, y de acuerdo con el roadmap propuesto por Estratego conforme a una visión audaz de TDx, creemos en la importancia de que el CEO cuente con una “agenda de transformación” que será todo un pilar en sí mismo en esta fase de la TDx y, particularmente, para este cuadrante del roadmap orientado a crear ventaja digital. La agenda de transformación del CEO La “agenda” se desarrollará en 6 etapas del roadmap. Tras concluir cada una de ellas, la empresa contará con un nuevo diferenciador competitivo que la posicionará mejor y le agregará valor como compañía a partir de: Asociaciones en la nube: Como resultado de una TDx, las empresas suelen esperar un incremento en sus ingresos y un ahorro en los costos. De allí que coloquen a la nube en el centro de su estrategia tecnológica a la hora de encarar este proceso (sea construyendo su propia arquitectura de información o, mayormente, mediante asociaciones). Sin embargo, es importante puntualizar que la TDx también permite generar y llevar adelante los negocios de una mejor manera y abre la puerta a las innovaciones. La nube es elegida, además por la flexibilidad, velocidad y posibilidad de escalar iniciativas que la caracterizan. A pesar de ello, muchas empresas suelen desestimarla a la hora de la contratación de talento “olvidándose” de que la migración incidirá sobre la carga de trabajo y requerirá que el personal cuente con la capacidad de operar en el nuevo entorno de TI (en la nube e hiperconectado con distintas áreas) para poder generar valor para la compañía. Transformación plena: A diferencia de las TDx multifuncionales que se focalizan en lograr mejoras de una sola función, las TDx plenas de la trayectoria de empresa apuntan a un cambio integral donde los líderes buscan mejorar el rendimiento con iniciativas orientadas al desempeño y la salud organizacional. Éstas son las verdaderas TDx en la que dichos líderes se enfocan en aspiraciones bien altas, en empoderar y capacitar a los miembros de los equipos de trabajo, en la ejecución disciplinada con líderes alineados y en la toma de decisiones que considera la dinámica de la nueva cultura organizacional originada en la transformación. Sostenibilidad: El cambio climático ha puesto a la sostenibilidad corporativa en un lugar preponderante. Ya hace tiempo se viene hablando de la responsabilidad social empresarial, pero ahora el compromiso social y ambiental de una compañía tiene un peso mayor, no sólo por el calentamiento global sino por las normas regulatorias de los distintos países en materia de sostenibilidad y por la presión de los inversores sobre las empresas para que cumplan con ellas a fin de evitar mayores gastos en seguros o sanciones, o una reducción de la demanda o incluso un boicot a los productos de la firma, o el aumento de los costos energéticos, entre otros. Los líderes no pueden mantenerse ajenos a ello y deben estar atentos tanto al impacto energético como a las oportunidades devenidas de nuevos mercados como los biocombustibles, la electrificación del transporte, etcétera, y a la necesidad de llevar adelante negocios que vayan de la mano de la sostenibilidad. Organizaciones rediseñadas: Este aspecto está altamente ligado con los beneficios que aparejan las TDx, no sólo porque se vuelven más ágiles los procesos y se acelera la capacidad de respuesta a diversas demandas, sino por el uso más eficiente de los recursos tecnológicos, en materia de comercialización, cadenas de suministro y respecto de la forma de trabajo de los recursos humanos, la retención de talento y la reformulación de las jerarquías organizacionales, entre otros. Todo ello se traducirá en valor agregado y redundará en mayor ventaja competitiva. Fusiones y adquisiciones: Esta estrategia de integración y transformación puede redundar en beneficios en tanto se acompañe de un plan consistente, que refuerce la resilencia en la organización frente a los nuevos desafíos producto de un cambio tan importante. Fusiones o adquisiciones de compañías que posean competencias desarrolladas en el ámbito digital es un camino que muchos han seguido para acortar brechas y acelerar la puesta en el mercado de una oferta innovadora. En este punto el CEO debe tener especial cuidado con la eventual pérdida de valor producto de integraciones culturales fallidas, a veces traducida en nuevos cotos de caza de poder de ejecutivos que ven en estos procesos la oportunidad de aumentar sus cuotas de poder personal. Transformación de los perímetros industriales y las cadenas de suministros: Vale destacar sobre este particular un estudio de Mc Kinsley & Company que advierte que “las empresas pueden esperar disrupciones en la cadena de suministro que duren un mes o más cada 3 a 7 años, lo que representará hasta un 45% de las ganancias de un año antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización cada década”. Frente a este riesgo, podría decirse que inminente, incorporar modelos de reshoring, nearshoring y regionalización serían las soluciones de los expertos para generar oportunidades respecto de las cadenas de suministros como así también una “visibilidad de extremo a extremo” y el uso de herramientas digitales que contribuirán a una mayor resilencia frente a dichas disrupciones. Finalmente, concluyen respecto de mejorar el perímetro global y también las cadenas de suministro que será necesario identificar antes las vulnerabilidades y favorecer medidas como “el abastecimiento dual, la revisión de políticas de inventario y la reducción de complejidad”. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Mantener a lo menos 3 prospectos de startups tecnológicas en posición de adquisición, con el fin de acelerar el valor digital o innovar en nuestra oferta. Evaluar 2 a 3 posibles asociaciones en la nube que nos permitan el ingreso a un nuevo mercado en Latinoamérica en un plazo inferior a 1 año. Establecer nuestra visión de "organización transformada" durante el presente trimestre, identificando entre 3 y 5 nuevos KPI asociados a esta nueva visión. Identificar a lo menos las 3 principales vulnebabilidades potenciales en nuestra cadena de abastecimiento, con planes de mejora en base a TDx.

Tras haber concluido la fase II de Transformación Digital (en adelante, TDx) cuyo eje central ha sido el cliente y mejorar su experiencia de principio a fin, la empresa se enfrenta en el último tramo del proceso al gran desafío de crear ventaja digital. De acuerdo con el roadmap propuesto para este proceso plurianual por Estratego y siguiendo una visión audaz de transformación, la última fase se abordará nuevamente según los tres pilares básicos: datos, liderazgo y talento. En este artículo, nuestro análisis se centrará en el cuadrante del roadmap correspondiente a los datos. Aumentar los ingresos El importante trabajo realizado por la organización hasta ahora, con el objeto de lograr una mejora recursiva en materia de procesos e interacciones vinculadas con los clientes, ha allanado el camino para que la compañía pueda dar los pasos que faltan y lograr que el esfuerzo de transformación se traduzca en un aumento de los ingresos y la mejora de los márgenes de rentabilidad. Al comprender las necesidades, demandas y expectativas de los clientes, sabiendo qué canales de contacto existen y cuáles podrían modificarse o implementarse, habiendo detectado las dificultades y demoras existentes que traban el desarrollo fluido del proceso de compra, entendiendo la importancia de contar con datos clave sobre el comportamiento de sus clientes y la ventaja diferencial que conlleva contar con sistemas integrados e información analítica, y habiendo identificado las causas de los reclamos, entre otras cuestiones, la empresa ya se posiciona mucho mejor para actuar y tomar las decisiones en esta fase que le permitan lograr una exitosa TDx. Todo ello sumado a la implementación de procesos más eficientes en la organización, conforme a una dinámica organizacional ágil, resultará en la creación de ventaja digital al final del proceso la cual será percibida por los clientes como un valor agregado y se traducirá en mayores ingresos, en definitiva, en negocios más redituables. En la práctica, las empresas que se embarcan en una TDx trabajan fuertemente en esta fase para lograr un crecimiento de dichos ingresos a través de las ventas omnicanal. Conociendo ya a sus clientes, las organizaciones se enfocan en brindarles experiencias comerciales personalizadas y que puedan adquirir sus productos y/o servicios 24x7. Asimismo, muchas recurren a diversas herramientas digitales con el propósito de reforzar el contacto con sus clientes, a la automatización para agilizar procesos y a la Inteligencia Artificial, por ejemplo, para responder a sus inquietudes y/o reclamos. El abanico de opciones que contempla la estrategia omnicanal para contactarse con los clientes (B2B y/o B2C), ya sea para promocionar productos (catálogos digitales), concretar una venta o atender consultas, entre otros, es muy amplio: va desde las redes sociales y el propio sitio web de la compañía, pasando por el e-mail o WhatsApp corporativo, las apps para dispositivos móviles, la vía telefónica, la autogestión y, por supuesto, el contacto cara a cara presencial. Lograr una fuerte presencia de la empresa en los canales que resulten convenientes para llegar al público objetivo y así para concretar ventas es sólo una cara de la omnicanalidad. Para que esto funcione, la organización debe lograr tener una visión 360 de los clientes e ir más allá de generar ventas, es decir, plantearse una gestión omnicanal. Para ello, debe disponer de las herramientas digitales necesarias, como las plataformas/bases de datos integradas (CRM relacional para seguir las interacciones con los clientes y CRM transaccional aportado por un partner sobre facturación, pedidos, cobranzas, cobertura de la cuenta, cancelaciones, etcétera) y demás soluciones en la nube, siempre atendiendo a mejorar la experiencia de dichos clientes. El aumento en los ingresos no sólo deviene de trabajar en los negocios existentes, sino que la empresa debe apuntar además a crear negocios digitales aprovechando las ventajas de las herramientas digitales incorporadas durante la TDx. En este sentido, la organización debería trabajar en la detección y generación de nuevas oportunidades de crecimiento asociadas a la adquisición o creación de las nuevas capacidades digitales en la compañía, y proponerse escalar negocios digitales. Mejorar los márgenes Las TDx exitosas suelen combinar la simplificación de los procesos, la digitalización (enfocada en el cliente) y la automatización de tareas (especialmente las rutinarias y en forma holística), como así también la Inteligencia Artificial y la Internet Industrial de las cosas (IIoT) en la medida de lo posible. Estas medidas adoptadas por la compañía durante el proceso de transformación conllevan mejoras en los márgenes de rentabilidad. Por un lado, por el aumento de los ingresos y, por otro, por la reducción de costos. Con respecto al incremento de ingresos, éste podría derivar del lanzamiento de negocios digitales o bien potenciarse con el uso de analítica avanzada que brinde información clave y detallada sobre, por ejemplo, la demanda estimada de ciertos productos en determinada zona geográfica/área, por parte de cierto segmento de clientes, para así enfocarse en dicho grupo y generar más ventas o, contrariamente, reenfocar los esfuerzos hacia otro lado. Asimismo, los datos analíticos también podrían ser utilizados por los líderes a los fines de mejorar su gestión y actualizar las necesidades emergentes en la TDx, o bien para establecer una política de precios con tarifas dinámicas que favorezca las ventas o para tomar decisiones de marketing tendientes a elevar los referidos ingresos, entre otros aspectos. Del lado de la reducción de costos, el proceso de TDx es justamente ideal para disminuir la complejidad en los procesos mediante el rediseño punta a punta de los mismos. La simplificación puede apuntar, por ejemplo, a las funciones de soporte o a las interacciones con clientes que no sumen valor reemplazándolas, entre otras opciones, por el autoservicio o -en su caso- por la autenticación a través de software de biométrica o la inclusión de agentes virtuales para ofrecer un servicio más personalizado a un menor costo. La tercerización también podría ser una opción para considerar. Las herramientas digitales más convenientes para cada compañía, a implementar en una TDx, dependerán de su situación particular. Desde Mc Kinsley & Company señalan algunas muy interesantes que pueden contribuir a la mejora de los márgenes, entre ellas: El uso de realidad aumentada para proporcionar instrucciones en caso de tareas estándar. El escaneo 3D para un control de calidad automatizado. La recolección y empaque automatizados, con robots para aumentar la velocidad de los movimientos de materiales. La planificación del transporte a partir del uso de analítica avanzada y la optimización de rutas. El uso de sistemas digitalizados de gestión de proyectos. El modelado automatizado del Valor Actual Neto (VAN) para permitir la selección de proyectos discrecionales a largo plazo, etc. Por último, el monitoreo y la optimización de los inventarios también son dignos de considerar a la hora de mejorar los márgenes y la productividad en esta fase, ya que es sin dudas mejor poder predecir la demanda a partir de información analítica en lugar de aumentar el nivel de stocks sólo para poder responder a la misma cuando fuera necesario. Tener activos o stocks inmovilizados nunca ha sido sinónimo de rentabilidad. En conclusión, en un escenario de transformación donde la conectividad, las plataformas integradas, las herramientas digitales, la automatización, la Inteligencia Artificial, la robotización, el rediseño de procesos y la omnicanalidad -entre otros- se combinan, el pilar de datos del proceso se consolida. De esta forma, en este contexto, el aluvión de información analítica con la que han de contar los líderes contribuirá a una mejor gestión y servirá para tomar las acciones que permitan afianzar los vínculos con los clientes y sostener la transformación en el tiempo valiéndose tanto de la tecnología como del apoyo del componente humano. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Migrar un 30% de las ventas en canales presenciales, a canales digitales. Definir un sistema de tarifas dinámicas asociados a segmentos, canales y plazos de entrega, para el 10% de clientes con mayor frecuencia de compra. Contar con una cartera de a lo menos 3 posibles nuevos negocios, asociados exclusivamente a canales digitales. Disminuir de 120 a 80 días el plazo promedio de inventarios, por medio de monitoreo automatizado y predictivo, de producción y demanda. Conectarnos a los sistemas de abastecimiento de nuestros 3 principales clientes, con el fin de anticipar la demanda. Poner en marcha un asistente virtual de ventas para nuestros clientes desde sistemas de inteligencia artificial.

En este artículo se aborda la fase II, centrada en mejorar la experiencia del cliente, a partir de un pilar clave para la organización como lo es el Talento. Siguiendo el roadmap de transformación digital (en adelante, TDx) el proceso recorrerá distintas etapas en las cuales lograr una gestión ágil será fundamental tanto en lo que respecta a nuevos roles en la empresa como así también a cuestiones presupuestarias y económicas. A esta altura, contar con los recursos humanos, tecnológicos y financieros necesarios para avanzar en la transformación hacia la creación de ventaja digital será determinante. Y también lo será el papel de los líderes de la TDx en la gestión ágil del desempeño, del talento y la conformación de equipos multifuncionales, todo lo cual debe llevar a la organización a generar una mejora recursiva del proceso de transformación. Colaboración en un entorno Agile En esta etapa, siempre enfocados hacia el cliente, una gran parte del trabajo se concentrará en la provisión, gestión, organización, preparación, etcétera de los recursos humanos necesarios. En este sentido, antes de contratar nuevos colaboradores o lanzarse a capacitar al personal, es recomendable analizar quiénes podrían cumplir los nuevos roles creados a partir de la transformación y quiénes aportar sus conocimientos y experiencia a aquellos que desempeñen otras funciones (reformuladas o no) o que vayan a desempeñar funciones completamente nuevas tras la transformación. Se trata de analizar las skill adjacencies existentes y saber aprovecharlas a través de una dinámica de colaboración e interacción donde se conectan los roles de origen y los roles de destino. Al poner el foco en la proximidad de habilidades de los distintos colaboradores, sea la comprensión de los productos y servicios de la compañía, la capacidad de influencia o el compromiso firme con el cliente, entre otros ejemplos, se abre el juego a que todos puedan brindar su aporte al proceso de transformación y éste sea más participativo, dinámico e integrador, y además se generan las condiciones para que el esfuerzo de capacitación o reclutamiento apunte a proveer recursos, especialmente talentos, concentrándose en las habilidades que realmente falten o sean escasas optimizando los recursos existentes. En la práctica, por ejemplo, muchas compañías se valen de encuestas/cuestionarios al personal para determinar cómo encuadran las personas en ciertas categorías/grupos según el nivel de habilidades comerciales con las que cuentan. Para ello, fijan ciertos criterios o parámetros de categorización. Aquellos con mayor potencial suelen ser entrenados en habilidades asociadas a todo el recorrido del cliente, más allá de las básicas u operativas como sucede en las categorías inferiores, que les permiten interactuar/vender distintos productos o servicios, incluso nuevos o más complejos. De esta forma, se fomenta una cultura del aprendizaje. Equipos multifuncionales En este contexto dinámico, donde el conocimiento y la experiencia no se queda en un compartimento estanco, sino que se comparte a través de sistemas integrados e información en la nube, en que se capacita al personal para que esté preparado para ir más allá de la descripción de tareas de su puesto de trabajo y piense en términos de la organización en su conjunto (sean sus pares, colaboradores o líder), es que se enmarca la creación de equipos multifuncionales para la TDx. El desfase entre las habilidades con que cuentan los equipos -para desempeñar eficientemente su rol en la compañía- y los requisitos necesarios para ello suele encontrar una vía de solución a través de las dinámicas colaborativas. Aplicando este criterio y llevándolo a la constitución de equipos multifuncionales en el proceso de TDx, la organización da un paso más y plantea la idea de equipos que funcionen realmente como tales, con la capacidad de enfrentar desafíos complejos valiéndose de las habilidades que aporte cada miembro al grupo y cuyas soluciones sean el resultado de un trabajo en conjunto y con capacidad de resolver con autonomía. El equipo multifuncional puede ser, a su vez, multidisciplinario como sucede con el equipo de RRHH estratégico de TDx. Un equipo multifuncional debe poder cumplir con un cierto propósito mediante la realización de diversas tareas, más allá del área/departamento al cual formalmente pertenezca en origen cada individuo (Tecnología, Ventas, Finanzas, RRHH, etc.) porque lo que importa son sus habilidades que parten de conocimientos y experiencias distintas. El equipo puede enfocarse en uno o más proyectos y se suele fijar una frecuencia de reunión/trabajo para estos fines. Este enfoque multifuncional también apunta a que los equipos cuenten con talentos que potencien el progreso de la TDx. Este esquema de trabajo en equipos multifuncionales puede ser escalable. El perfil de los miembros de estos equipos no sólo contempla sus habilidades para la ejecución del proyecto, sino que también se apunta a que sean colaborativos y sepan cómo manejarse privilegiando una buena y eficaz comunicación, incluso en situaciones conflictivas, se adapten bien a una dinámica ágil y comprendan cómo su especialidad y la de los demás sirve al esquema multifuncional. El líder del equipo, en tanto, debería contar con experiencia previa en equipos multifuncionales y estar realmente preparado para conducir al equipo, sacando de sus miembros lo mejor de ellos, organizando el trabajo mediante la asignación de roles en torno a las distintas tareas/proyectos y fijando objetivos claros (evitando sobrecargas o duplicación de tareas) y logrando así cumplir con los mismos, entre otros. Como revisamos en la fase anterior de "hacer bien lo básico en cuanto al talento", entendemos que los equipos ya cuentan con conocimientos y práctica en OKR. Esta habilidad les permitirá establecer objetivos de corto plazo para el equipo multifuncional, además de instalar hábitos de ejecución que faciliten la alineación, adopción y puesta en práctica tanto de un desafío en común como su manera de ejecutarlo. Un aspecto que no puede pasarse por alto es el tema presupuestario. El presupuesto total asignado a dichos equipos debe dividirse entre distintas áreas y debe haber transparencia en cuanto a su manejo y disposición de modo que no sólo el líder sino también los miembros del equipo conozcan cómo se va afectando a distintos gastos, cómo reducirlos optimizando los recursos y demás cuestiones. Desarrollo del talento y mejora del desempeño En una TDx, los líderes apuntan a lograr una gestión más ágil y eficiente de los recursos humanos de la compañía. Con este propósito, muchas veces deben sostener difíciles conversaciones con sus mejores empleados en las cuales deben comunicarles que serán trasladados a otras áreas. Hacerles comprender que en un nuevo rol su trabajo permitirá generar valor a la organización y que el mismo será beneficioso para su futuro laboral es algo complejo. Para lograrlo con mayores probabilidades de éxito, es clave que los líderes puedan transmitir a los colaboradores que dicho cambio responde a una prioridad estratégica y puedan explicarles que esto es así debido a que la empresa apuesta por el desarrollo del talento en la compañía, tanto promoviéndolo como sabiendo retener a las personas más capaces. Usualmente, en el proceso de transformación, es el equipo de RRHH estratégico constituido en la primera fase de la TDx quien “toma las riendas” para asociar talento con estrategia. Si la compañía cuenta con una dinámica ágil, los líderes pueden actuar considerando dichas prioridades estratégicas y responder a las necesidades de la empresa mediante una rápida asignación de talentos. De esta forma, una buena gestión del talento redundará en un desempeño de la organización superior e, incluso, podría impactar en el logro de un rendimiento financiero más favorable. Presupuesto y evaluación económica ágiles Los cambios tecnológicos en la organización deberían conllevar una mejora en la productividad, especialmente si se considera el hecho de que suelen aparejar importantes desembolsos de dinero. Sin embargo, la experiencia indica que no alcanza con incorporar nueva tecnología para garantizar la creación de ventaja digital y, consecuentemente, lograr una mejora en materia de rentabilidad al ser apreciado el valor agregado de la TDx por los clientes. Por ejemplo, la automatización suele favorecer una mejora en los procesos y, consecuentemente, de la productividad. No obstante, si no se implementa con una visión holística podría no ofrecer los resultados esperados; o bien, existiendo una mejora en la productividad ésta podría no llegar a compensar de manera continua los costos incurridos en tecnología. En conclusión, las iniciativas digitales deben analizarse a la luz de sus beneficios asociados, su posibilidad de escalarlas y bajo un enfoque ágil en materia presupuestaria -incluyendo el presupuesto de los equipos multifuncionales- lo cual contribuirá a que la organización pueda tomar mejores decisiones respecto de los recursos humanos y materiales necesarios para lograr, en definitiva, mejorar la experiencia del cliente. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Implementar a lo menos 5 iniciativas asociadas a los 3 factores críticos de experiencia del colaborador. Implementar del flujo personas-recursos-procesos asociado a la asignación ágil de talentos a proyectos estratégicos de TDx. Re-capacitar a lo menos a 200 colaboradores en la estrategia general y de TDx. Definir y capacitar (o reclutar) los 4 nuevos roles asociados a proyectos digitales. Reasignar el 10% del presupuesto trimestral de proyectos digitales, desde iniciativas de bajo rendimiento hacia proyectos de alto rendimiento. El 5% de la dotación de colaboradores, debe estar involucrada en equipos multifuncionales asociados a iniciativas de TDx, hacia el final de este trimestre. Mejorar en 20 puntos el índice de satisfacción de colaboradores. A lo menos el 40% de los colaboradores, debe recibir a lo menos un feedback mensual asociado a sus OKR personales.

En todo proceso de Transformación Digital (en adelante, TDx), los líderes ocupan un lugar muy importante. Su alto nivel de compromiso y mentalidad transformadora han de ponerlos en escena como los modelos y pilares del cambio. Son ellos quienes tienen el gran desafío por delante, de hacer que la transformación se sostenga en el tiempo y, asimismo, son los responsables de conducirla con el foco puesto en mejorar la experiencia de los clientes de principio a fin, procurando que sus equipos entiendan cuál es la dirección hacia la cual deben ir todos juntos y porqué. Para poder lograrlo, los líderes deben priorizar adecuadamente las iniciativas digitales a llevar a cabo y hacerlo conforme al rediseño y la mejora recursiva de procesos críticos planteados para la TDx que contribuirán a instaurar una dinámica organizacional más ágil. Pese a lo difícil que puedan presentarse los desafíos de la segunda etapa de transformación -conforme al roadmap propuesto por Estratego en los artículos anteriores-, lo positivo es que a esta altura del proceso los líderes ya cuentan con bases para la TDx más sólidas: disponen de información analítica e integrada clave, ciertos proyectos piloto comienzan a encaminarse brindando muestras de cómo funcionan los cambios, ahora cuentan con una Oficina de Transformación Ágil (OTA) y un equipo de RRHH estratégico constituido. Además, de la mano de líderes que entienden y transmiten al personal la importancia de participar activamente en el proceso, la comunicación comienza a fluir mejor dejando de ser propiedad de cada área, al igual que el feedback. Al mismo tiempo, el trabajo en capacitación en temas clave de TDx brinda las herramientas para poder avanzar en el proceso adecuadamente, entre otros aspectos. Con los datos correctos, de fuentes apropiadas, entregados en tiempo y forma (oportunos y en tiempo real, de ser necesario y posible) y en manos de líderes calificados que cuenten con autoridad suficiente, el respaldo de la alta dirección, el compromiso y la mentalidad de TDx a la altura de las circunstancias, y las características propias que los validen como tales, dichos líderes estarán en condiciones de tomar las decisiones correctas que favorecerán la continuidad del proceso hacia la fase siguiente. Una organización focalizada Un aspecto muy importante para los líderes en esta etapa es llevar adelante la TDx de forma disciplinada, ordenada, paso a paso, pero con un enfoque ágil, sabiendo hacia dónde hay que ir como organización y teniendo en claro cómo lograrlo. Los esfuerzos deben estar en línea con los objetivos de la compañía, con la planificación de la transformación, en torno a una aspiración audaz pero sólida y orientada al cliente. Cuando los cambios ya se han definido, el paso siguiente es priorizarlos para luego lanzarse a la acción. La empresa no puede desviarse hacia iniciativas de digitalización que no conlleven el valor agregado esperable o que no sean enteramente viables para la compañía. En la práctica, cuando se comienzan a ejecutar cambios en las organizaciones, los líderes suelen arrancar por proyectos “no regret” que saben que sumarán un alto valor y que presentarán, dentro de todo, barreras bajas de implementación para -a su vez- ir instalando así un clima y mentalidad de transformación. De esta manera, Irán midiendo los resultados arrojados y realizando ajustes (retroalimentación y mejora recursiva del proceso); como así también irán preparando el terreno para luego embarcarse en iniciativas con mayor incertidumbre y más adelante aventurarse hacia otros proyectos de TDx en el futuro. Para lograr que dichos proyectos sean exitosos, es necesario que los líderes comuniquen de forma clara y precisa el propósito de la transformación, cómo repercutirá en la organización, cómo puede beneficiar a los miembros del equipo, en qué consistirán los cambios, etcétera, con el fin de que las personas comprendan: Que la transformación permitirá crear ventaja digital (lo cual irán apreciando con las primeras iniciativas piloto). Que su trabajo y el de los demás va a generar valor. Que la organización en su conjunto debe estar focalizada en lograr clientes satisfechos, solucionar ineficiencias, en ir más allá de acciones en ciertos puntos de contacto o canales para generar verdaderos cambios, entre otros aspectos. Adicionalmente, los líderes deben facilitar la transformación y para ello deben promover: El desarrollo de competencias. Mejoras en la tecnología. Un modelo operativo ágil. Una mejora continua de los procesos que vayan implementándose, a modo de retroalimentación a partir de las experiencias y resultados obtenidos. Un feedback constante con los clientes. La medición y gestión del desempeño, entre otras cuestiones. Evaluación del desempeño de los líderes La TDx irá alcanzando un mayor o menor grado de avance dependiendo de diversos factores. Entre ellos, se destaca la gestión de los líderes del proceso y el desempeño de los miembros de la organización. Y si bien resulta habitual que las compañías evalúen el desempeño del personal, esto no debería excluir a los líderes. Es necesario avanzar de manera paulatina en alinear los criterios de retribución de líderes, desde una vista BAU (business as usual), hacia la incorporación de las iniciativas de TDx y sus resultados esperados. Los buenos líderes, además de dedicar una parte importante de su tiempo a gestionar y evaluar la performance de sus equipos y buscar formas de mejorarla, también tienen una mirada introspectiva respecto de su propio desempeño. Y este proceder se condice con la mirada audaz y ambiciosa que proponemos desde Estratego para una TDx. Dichos líderes suelen buscar un feedback de parte de los miembros de su equipo de trabajo y aprovechan la ocasión para enviarles un importante mensaje: “los líderes también podemos mejorar y sus aportes son valiosos para nosotros y para el resto del equipo”. En otros casos, recurren a la auto-reflexión sobre su accionar y también suelen medir su desempeño a partir del grado de comprensión de la visión de la compañía por parte de sus reportes, lo cual se pone de manifiesto en la consecución de objetivos y resultados clave. En otros términos, a partir del cumplimiento de objetivos y los resultados obtenidos respecto de la TDx, estudian si la organización efectivamente está yendo en la dirección hacia la cual tienen que ir (mejorar la experiencia del cliente) y, en caso de no ser así, analizan si la comunicación fue clara y precisa, o en qué falló el líder y porqué. Las evaluaciones del desempeño en esta etapa también servirán para identificar líderes y talentos existentes y potenciales, y gestionar mejor los recursos; como así también a los fines de conformar nuevos equipos multifuncionales en el proceso de transformación, reubicar al personal conforme al concepto “flow-to-work” en la siguiente fase de la TDx y generar las condiciones para una experiencia del personal más motivadora, con mayor compromiso, mejores vínculos entre los líderes y sus equipos y favorecer la retención del personal a través de incentivos asociados a los nuevos desafíos de la transformación. Sin duda alguna, al optimizar el desempeño personal y de los miembros del equipo, los líderes encontrarán nuevas y mejores formas de trabajar, más productivas y también rentables en un entorno de trabajo con una dinámica organizacional mucho más ágil. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Priorizar las 3 iniciativas piloto de TDx más importantes para este trimestre. Definir un modelo de compensación de nivel ejecutivo, que recoja los objetivos de TDx para el año en curso. Implementar un plan de sucesión de liderazgos, con a lo menos 20 colaboradores de alto potencial y perfiles adecuados a la TDx. Dedicar a lo menos 1 hora semanal en los líderes de 1ª y 2ª línea, para transmitir en sus equipos, los desafíos y oportunidades del proceso de TDx. Realizar a lo menos 1 reunión de seguimiento y rendición de cuentas mensual asociada a los avances en los proyectos piloto priorizados. Realizar a lo menos 1 presentación mensual con feedback de clientes y resultados comerciales, asociados a procesos críticos del customer journey.

Una vez que las empresas han puesto en orden los aspectos básicos para encarar con éxito la Transformación Digital (en adelante, TDx), el proceso avanza hacia una nueva etapa. Siguiendo nuestra visión audaz de TDx, desde Estratego planteamos para esta nueva fase la necesidad de centrar los esfuerzos de transformación en el cliente, a partir de los tres pilares del proceso que son los datos, el liderazgo y el talento. En esta ocasión, nuestro análisis se focalizará en el cuadrante del roadmap de la fase II con eje en el pilar de datos, según el cual la organización apuntará a lograr una mejora recursiva del proceso a través de “customer journeys” como así también una mejor y más eficiente interacción con los clientes de principio a fin. En esta etapa la empresa se enfocará estratégicamente en rediseñar procesos y a su mejora continua, y a detectar las “causas raíz” de los problemas existentes en esa relación con los clientes que se manifiestan, por ejemplo, en comentarios negativos en las redes sociales, reclamos y pérdida de clientes, como correlato de experiencias desfavorables. Los esfuerzos de transformación, además, estarán puestos en derribar la “gran muralla” de los proyectos piloto que, aunque arrojen resultados positivos en sí mismos, suelen perpetuarse o no logran escalarse como iniciativas más holísticas y de mayor alcance. Customer journeys y el rediseño de procesos Al tener lo básico en orden en materia de datos (procedentes de distintas fuentes e integrados de modo de generar información analítica) y concluida la fase I, la empresa ya puede pasar a la siguiente etapa de la TDx y analizar de lleno la experiencia de sus clientes. No caben dudas que, si ellos están satisfechos, la empresa va por el buen camino. Sin embargo, cuando todo indica que la situación es a la inversa, es necesario usar esa información analítica, especialmente toda aquella que pueda proceder de los distintos puntos de contacto con los clientes, para establecer dónde están los problemas y definir qué hacer al respecto. Muchas compañías tratan de remediar la situación a modo de parche actuando sobre ciertos puntos de contacto, canales de venta o trabajando en modificaciones en determinadas áreas de la firma de forma aislada. Sin embargo, esto termina resultando insuficiente dado que no logran finalmente transformar la experiencia del cliente. Sucede que, para lograr una verdadera transformación centrándose en el cliente, es importante determinar la secuencia de interacciones con el mismo de principio a fin y detectar los puntos problemáticos. Les recomendamos este post de Alfonso Prim de Innokabi con un didáctico ejemplo sobre cómo desarrollar un customer journey y realizar análisis de causa raíz. A tal efecto, el área de Atención al Cliente es clave como proveedora de insights para construir los recorridos del cliente o “customer journeys” y determinar esos focos conflictivos en una suerte de “mapa”. La secuencia de puntos de contacto suele incluir desde consultas (telefónica, online, personal y demás canales digitales y de autoservicio) a solicitudes respecto de los productos/servicios de la compañía o reclamos, entre otras cuestiones. Para que avance el proceso de TDx en esta etapa, la organización debe tener una mentalidad de transformación y estar dispuesta a romper con viejas prácticas, procesos y concepciones como que Atención al Cliente, Ventas o Marketing funcionen como compartimentos estancos y la información no fluya entre ellos. O que se considere al área de Atención al Cliente más operativa que estratégica por no entender cuán importante es como proveedor de información útil para la estrategia de ventas y para marketing, como punto de contacto en canales primarios con el cliente, para la detección temprana de problemas operativos (por ejemplo, con las entregas) y respecto de los productos/servicios de la empresa e, incluso, a los fines del desarrollo de nuevos productos. Este cambio transformador debe venir de la mano de la digitalización, automatización y simplificación de los procesos (incluso, considerando la tercerización si fuera más conveniente). Al conocer con precisión el recorrido del cliente y sus puntos débiles/problemáticos es posible usar esta información para rediseñar los procesos de punta a punta (por ejemplo, eliminando interacciones que no agreguen valor o incluyendo el autoservicio para hacer la interacción más ágil y reducir costos) y apuntar así a una mejora continua que aparejará -a su vez- una mejora en la productividad. En el marco de nuestra visión audaz de TDx, el rediseño más recomendable es en base cero, lo cual es todo un desafío. Se trata de que los líderes se planteen un nuevo escenario con procesos que puedan mejorar la experiencia del cliente pese a las limitaciones existentes y considerando los riesgos inherentes, pero con una mentalidad abierta que admita la creación de nuevos roles, tareas automatizadas y hasta soluciones de inteligencia artificial (agentes virtuales) y la migración a la nube, entre otras opciones. Concretamente, se trata de no usar como punto de partida los procesos vigentes para encarar las iniciativas digitales. Es necesario repensar el negocio y sus procesos con una mentalidad orientada a la satisfacción de los clientes y encarar la TDx con un abordaje holístico. Vale remarcar que, a estos fines, el análisis de causa-raíz resulta sumamente útil para identificar el motivo de fondo por el cuál ocurren problemas o fallas con el fin de evitar que se repitan y generen experiencias negativas de los clientes, apuntando a atacar las causas en las que la empresa pueda intervenir (por ser controlables). También es útil a los fines del rediseño de procesos preguntarse qué tan buena puede ser la empresa en ciertas interacciones y qué oportunidades está desaprovechando. Para ello, es recomendable ver qué están haciendo otros jugadores de primer nivel (benchmarking) en materia de procesos vinculados con los clientes y reforzar los recorridos con la ayuda de expertos para aportar más elementos al análisis y, además, conclusiones a los fines del rediseño que los datos por sí mismos no llegan a proporcionar. Los proyectos piloto En la fase anterior, la TDx contempló la ejecución de proyectos piloto que sirvieran de faro o modelo para la organización y que luego pudieran ser escalables. En relación con el enfoque hacia el cliente que caracteriza a esta segunda etapa, estas iniciativas apuntan usualmente a proporcionar una idea, tanto a los clientes como a los miembros de la organización, sobre cómo serían los recorridos a partir de procesos rediseñados alentando a que estas experiencias positivas para los clientes puedan escalarse. Uno de los errores más frecuentes a la hora de escalar pilotos, es creer que grupo objetivo sobre el cual escalar, tiene las mismas características que el piloto. En este aspecto, es fundamental identificar segmentos y subsegmentos en el grupo objetivo, de manera que avances paulatinos vayan generando información para adaptar y mejorar las características de la implementación. En este contexto, respecto de los datos, el rediseño puede apuntar a la generación de información clave sobre los clientes en menor tiempo y con menos personal involucrado -la cual puede incluir alertas en tiempo real- configuradas en base a procesos ágiles y con el propósito de reforzar la confianza en las tecnologías digitales. No obstante, siempre está latente la trampa de que la organización quede atrapada en dichos proyectos piloto y que no pueda escalarlos. Las razones pueden incluir desde que dichas iniciativas sólo funcionen bien para una parte de la compañía o con cierto grupo de personas, a dificultades para realizar ajustes específicos en un entorno de mayor escala o la falta de capacitación del resto del personal que no estaba afectado al piloto, etcétera. En conclusión, en esta fase del proceso será determinante que la empresa pueda derribar estas “murallas” y sortear con éxito las trabas que se presenten para lograr una TDx exitosa. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Construir los customer journey de nuestros 5 principales servicios. Automatizar 5 encuestas por correo electrónico para retroalimentarnos del grado de satisfacción de clientes. Enriquecer el 100% de email y teléfonos de clientes en cada punto de contacto. Lograr una calificación superior a 7 en nuestro NPS antes del término del trimestre. Escalar a lo menos 3 de los 5 pilotos de trasformación digital actualmente en curso.

En los artículos previos, conforme a nuestra visión audaz de Transformación Digital (en adelante, TDx) hemos presentado desde Estratego a dos de los tres pilares fundamentales del proceso y hemos analizado el roadmap respecto de la primera fase de transformación en la que los esfuerzos de las organizaciones se concentran en “hacer bien lo básico”. Dichos pilares son: DATOS: de modo que la toma de decisiones se realice en base a información analítica e integrada que pueda obtenerse en tiempo real y de distintas fuentes a partir de datos interrelacionados a través del sistema de gestión e información de la compañía. Los mismos permiten orientar los esfuerzos hacia dar respuesta a las crecientes demandas de los clientes de forma más rápida y eficiente. La información resultante también alimenta el diseño y ejecución de proyectos “faro”. LIDERAZGO: para que los líderes sean modelos del cambio y lleven adelante el proceso con mentalidad de transformación, fomentando una comunicación más dinámica y fluida con sus pares y dependientes, favoreciendo una cultura de accountability y haciendo que su alto nivel de compromiso se extrapole hacia los demás actores y participantes del proceso de TDx. La claridad respecto de los objetivos y resultados clave y un accionar conforme a la estrategia de transformación resultarán fundamentales a los fines de afianzar el liderazgo. TALENTO: el tercer pilar de la TDx y no por ello menos importante. Un cambio tan trascendente y de tal magnitud para la compañía, requiere contar con una significativa cuota de talento en la organización. Éste puede encontrarse tanto en nativos digitales que ejecuten procesos claves para la transformación, como en líderes implicados en el proceso y formados en tecnologías y metodologías ágiles, o especialistas que dominen aspectos específicos de TDx, entre otros casos. En cada fase, el talento contribuirá a una gestión más ágil, facilitará la formación de equipos multifuncionales, permitirá que los procesos fluyan mejor a nivel interno y respecto de los clientes, será importante para definir acciones de capacitación, entre otros aspectos. En esta primera etapa, dos entidades clave para la TDx tendrán un rol determinante para maximizar y potenciar el talento: el equipo de RRHH estratégico y la Oficina de Transformación Ágil (OTA). Asimismo, esta parte del proceso se caracterizará por introducir una alta cadencia de ejecución estratégica con el propósito de poder avanzar paso a paso en la transformación. El equipo de Recursos Humanos estratégico Para poder desarrollar exitosamente un proceso de TDx es necesario saber cuál es el punto de partida; es decir cómo está hoy la compañía. Pero también es importante que los líderes sepan hacia dónde tienen que ir; para lo cual es fundamental que entiendan plenamente la estrategia de TDx (alineada con la de la compañía) y las prioridades del negocio que marcarán las acciones digitales a ejecutar. Con el camino más claro, es más probable que las empresas puedan gestionar el talento de forma efectiva. A estos fines, es recomendable que la organización conforme un equipo de Recursos Humanos estratégico. Se trata de un equipo con mentalidad estratégica que, beneficiándose de la TDx, pueda llevar a la firma a aprovechar al máximo el talento del cual dispone y a promover su creación. En este sentido, resulta conveniente que disponga de un sistema de gestión de talentos que le permita detectar dónde encontrarlos y definir dónde son más funcionales para la organización: quiénes son, qué pueden hacer, en qué áreas faltan, qué equipos multifuncionales se pueden constituir a partir de ellos, qué procesos podrían agilizarse con su participación, qué nuevas capacidades y habilidades pueden adquirir dichos individuos, entre otras cuestiones. El sistema será útil, además, como herramienta para la asignación rápida de talentos en caso de proyectos estratégicos como una TDx, en línea con una gestión más ágil en la compañía. El compromiso del líder del equipo sumado a su experiencia (incluso en otras funciones que le hayan permitido conocer más a fondo el negocio y al personal), y a la posibilidad de contar con un sistema de gestión efectiva del talento favorecerán las condiciones para promover una experiencia positiva para los empleados en una organización donde el talento es valorado. La Oficina de Transformación Ágil En los últimos años, las empresas han apuntado a lograr una dinámica organizacional cada vez más flexible y adaptativa que permita dar rápidas respuestas a las demandas internas y de los clientes y privilegie los procesos ágiles, amén de constituir la base de una TDx. Para concretar la transformación, es necesario que exista quién se encargue de darle forma y gestionarla. El responsable es la Oficina de Transformación Ágil (OTA). La OTA tiene un propósito definido y acordado por los líderes de la empresa. Su máximo responsable suele depender directamente del director general o de un subordinado de éste para reforzar el apoyo de la cúpula de la organización. Con este respaldo, se encarga de definir objetivos, crear procesos y estructuras para una transformación integral donde toda la compañía se involucre en un cambio cultural perdurable. Con el foco puesto en la creación de valor, la OTA también apunta a una transformación ágil para lo cual cuenta con entrenadores ágiles que guían a los equipos, y a que sea iterativa para que mediante proyectos “faro” la empresa pueda testear, registrar errores o demoras, aprender y reorientar los cursos de acción durante la transformación. La apuesta por el aprendizaje En esta fase, la capacitación en temas clave para la TDx es fundamental. También lo es la formación en la metodología OKR. Tanto los líderes como sus reportes deben contar con los conocimientos y habilidades necesarios para sus funciones. Sin embargo, tras una transformación es posible que el rediseño de los procesos lleve a que, por ejemplo, algunos de los antiguos trabajos sean reemplazados por puestos nuevos o que algunas competencias de una vieja función sean complementadas con otras nuevas o que directamente se creen nuevos cargos. Sea cual fuere el caso, lo cierto es que el personal ya cuenta con habilidades previas al nuevo escenario que la empresa debe aprovechar. Así es que puede optar por el redeployment de individuos hacia nuevos trabajos, incluyendo talentos, recurrir al reskilling para preparar al personal para funciones nuevas o al upskilling para capacitar en nuevas habilidades para funciones ya existentes, pero siempre privilegiando las estructuras ágiles con equipos empoderados, donde exista una buena comunicación entre los líderes y sus dependientes, y donde éstos sean alentados a manejarse con mayor autonomía. No obstante, antes de embarcarse en ello, es conveniente que la empresa tenga en cuenta que las personas realizan habitualmente tareas que exceden la descripción de sus puestos de trabajo y que pueden desempeñar -gracias a estas habilidades- nuevos roles, quizás como parte de otros equipos y con sólo una capacitación reducida en habilidades complementarias. En otros términos, es importante analizar si la organización puede o no valerse de skill adjacencies existentes de funciones anteriores que complementen a las nuevas. Las herramientas a utilizar para conformar una infraestructura de aprendizaje que pueda ser escalable, según una visión holística de TDx, dependerán de cada caso. Por ejemplo, puede existir un sistema integrado con distintos módulos: pases internos y de talentos, fábrica de aprendizaje con aportes de conocimiento del personal y expertos, biblioteca online y otros. Para que todo el trabajo rinda sus frutos, los líderes deben comunicar claramente a las personas para qué son entrenadas a fin de motivarlas e involucrarlas en la transformación. Es importante que tomen decisiones de capacitación según las habilidades críticas de las distintas funciones y que lo hagan conforme a objetivos de aprendizaje alineados con la estrategia. Dichos esfuerzos serán los ladrillos para la construcción de una cultura de aprendizaje post TDx. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Formar como capacitadores a lo menos a 10 profesionales internos expertos en Transformación Digital y Analítica. Definir y formar la Oficina de Transformación Ágil dentro del trimestre. Redefinir los cargos de RRHH de acuerdo a una mirada de TDx. Capacitar y certificar en Transformación Digital y Analítica al 100% del equipo ejecutivo. Rediseñar los procesos de contratación, inducción y desarrollo de talentos en función de la estrategia de Transformación Digital. Definir e implementar un programa de Cultura Organizacional en función de la estrategia de Transformación Digital.

En los últimos tiempos, las empresas se han visto forzadas a encontrar la forma de “salir a flote” frente a contextos tan adversos y críticos como la pandemia de Covid-19 y los sucesivos conflictos -incluso bélicos- que han afectado a los negocios en todo el mundo. Estas situaciones las han llevado a adaptarse, a transformarse hacia estructuras jerárquicas más ágiles, a ser más flexibles y dinámicas para poder hacer frente rápidamente al impacto actual y potencial de estos acontecimientos sin llegar a hundirse y poder así responder a las cada vez más exigentes y hasta complejas demandas de los clientes. De la mano de sus líderes, valiéndose de nuevas y más avanzadas herramientas tecnológicas, de una buena planificación estratégica, definiendo objetivos y resultados clave, empoderando a sus equipos de trabajo y favoreciendo la autonomía de sus miembros e incentivando una más fluida comunicación, entre otras cuestiones, muchas organizaciones han logrado sortear difíciles temporales. Esta necesidad de repensar la forma de trabajar y decidir hacia dónde encarar el negocio, conduce a tomar decisiones -a veces difíciles y más arriesgadas de lo habitual- y a desplegar, en consecuencia, recursos y esfuerzos en acciones transformadoras concretas que involucren a la organización en su conjunto como sucede en una Transformación Digital (en adelante, TDx). Es aquí cuando los líderes cobran fuerza como motores de la transformación, implicándose directamente ellos mismos como los modelos del cambio. En un estudio realizado por Mckinsey en el 2015, se vinculaba a procesos más exitosos de transformación el que los líderes actuaran como modelos de cambios de conductas, su rol primario fuese liderar y desarrollar a sus equipos y dedicasen más de la mitad de su tiempo de trabajo a la transformación. En el mismo orden, la presencia de estos comportamientos en los líderes explicaba 5.3, 3.9 y 2.1 veces más, su nivel de acuerdo, relacionándolo al éxito de las transformaciones. Mentalidad de transformación Los líderes deben actuar funcionando ellos mismos como modelos y propulsores de la TDx e involucrarse de lleno en el proceso con un alto nivel de compromiso. Cuando este proceso de TDx se desarrolla según el enfoque audaz presentado por Estratego en los artículos precedentes, dicho compromiso/implicación se indica en el roadmap de la empresa (bajo la forma de un cuadrado) como un paso que deben dar los líderes para sentar las bases y “hacer bien lo básico” en materia de liderazgo en la primera fase de la transformación. Es menos posible alcanzar una transformación exitosa si los líderes no están seteados (mindset) para liderar con compromiso y en base al conocimiento de los hechos, las personas, riesgos y necesidades, y si no son capaces de tomar decisiones clave oportunamente. Tampoco podrán lograrlo si falla su habilidad de conducción de equipos de trabajo y si no pueden generar un ambiente de comunicación de ida y vuelta con sus pares y reportes, gestionar el desempeño adecuadamente, o fijar prioridades, entre otros aspectos, es decir si no cuentan con un debido “mindset” para el liderazgo de la TDx. El mindset es otro paso de esta etapa, un nuevo “raviol” del roadmap. Los líderes deben tener esa mentalidad de transformación y apuntar a que sus equipos también “respiren” esto en el aire. Deben liderar y saber liderarse a sí mismos con autoconciencia y, además, poder involucrar a otros en el proceso. Todo ello debe trabajarse profundamente en esta etapa. Cuando un proyecto “faro” nace en esta primera fase de TDx a partir de datos e información analítica -como un proyecto piloto que más adelante será escalable- y luego arroja resultados, el líder debe detectar estas “señales” de cambio, entender y asimilar cómo impactan dichos cambios en la compañía para luego poder comunicar los avances respectivos. De esta manera, al mantener una comunicación clara y transparente, el líder fomentará un entorno positivo desde el arranque de la TDx. Mediante “conversaciones” en lugar de “órdenes”, afianzará su liderazgo y hará que la motivación de las personas esté bien alta durante todo el proceso. Aquí es importante destacar que los colaboradores deben poder llegar a comprender los beneficios de la transformación, visualizarlos e internalizarlos para sentirse parte de la TDx e involucrarse a cada momento. Por ello es fundamental cómo desempeña su rol el líder. Accountability de los líderes de la TDx Durante la TDx existen ciertas acciones digitales que son determinantes porque sostienen el proceso en cuanto a su construcción y contribuyen a que los cambios se mantengan en el tiempo. En este sentido, se destaca en esta fase lo que se conoce como accountability de los líderes en el marco de este roadmap con visión audaz. Este concepto apunta a ir más allá de la responsabilidad propia de los líderes por ser gerentes, directores, máximos responsables de un proyecto, etcétera. Cuando un individuo se caracteriza por ser “accountable” no se preocupa solamente por cumplir la tarea asignada estrictamente, sino que está alineado y también motivado para trabajar, apuntando a entender y lograr los objetivos del proyecto, yendo más allá. Concretamente, en cuanto al proceso de TDx en el marco del modelo OKR, la idea de accountability debe comenzar a instalarse a través de los líderes, quienes deben compartir los objetivos de la compañía de modo que los equipos puedan hacerse responsables por los resultados clave. A nivel individual, cada persona debe ser incentivada a tomar esa accountability profesional respecto de su trabajo. Un aspecto central del mindset del accountability, es la migrar desde la valoración del hacer, al reconocimiento por el lograr. No sacamos mucho con tener una agenda llena de tareas, si ellas no conducen a resultados concretos. En la práctica, esto evitará situaciones en las que cada uno realice su parte, pero el resultado alcanzado no sea el esperado por falta de una mirada global del proyecto y un accionar sin proactividad y de compromiso restringido bajo el argumento de “éste no es trabajo mío” o “yo ya hice mi parte” lo cual genera baches en el proceso o errores que llegan hasta la instancia final de control sin que alguien pudiera advertirlos previamente. En un proceso de TDx, al “hacer lo básico” para que funcione desde el pilar fundamental del liderazgo, los líderes que construyen una cultura de accountability pueden luego enfocarse con más tiempo y dedicación a alcanzar los objetivos clave de la transformación. En cambio, cuando existe responsabilidad, pero no accountability los líderes deben dedicar mucho tiempo a clarificar las tareas que delegan a los equipos, chequearlas y realizar ajustes. Esto no se condice con la dinámica y agilidad que debe caracterizar a una TDx exitosa donde el equipo entero está alineado y enfocado en los mismos objetivos y el líder puede empoderarlo para hacerlo más proactivo que reactivo. La existencia de accountability posibilitará que en la fase siguiente, en que la TDx se centra en el cliente, el líder pueda priorizar adecuadamente las iniciativas y destinar el tiempo necesario para mantener focalizada a la organización alentando al equipo a adoptar un comportamiento y mentalidad que estén en línea con una estrategia centrada en el cliente. En conclusión, el proceso de TDx exige fortalecer el liderazgo, pero lo hace en favor de un resultado exitoso que vendrá dado por la creación de ventaja digital y por una mejora en la relación de costos-ingresos de la compañía resultante de la transformación holística de la productividad y el valor agregado de la TDx que llegarán a percibir los clientes con el tiempo. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Definir los 4 modelos de conducta que los líderes deben exhibir, asociados al proceso de Transformación Digital. Establecer las 3 competencias claves que cada nivel de liderazgo debe desarrollar en sus equipos. A través de la delegación y el desarrollo de equipos, liberar a lo menos el 50% de la agenda de líderes, para dedicarla a iniciativas de Transformación Digital. Cada líder realiza a lo menos 1 comunicación semanal sobre los avances de "iniciativas faro" de TDx. A lo menos el 30% del sistema de retribución de líderes debe provenir de los avances y resultados de iniciativas faro de TDx.

"Los datos son el petróleo del siglo XXI" - The Economist La incorporación de tecnología en las empresas conlleva muchos beneficios entre los cuales se destaca el poder dar una mejor y más rápida respuesta a las crecientes y cada vez más exigentes demandas de los consumidores. Desde el comienzo de la pandemia de Covid-19 y ante la necesidad de ofrecer a los clientes nuevos canales digitales seguros de compra, soluciones en materia de pagos electrónicos, mecanismos de respuesta no presenciales frente a reclamos, orientación y atención al consumidor a través de diversas aplicaciones y plataformas, entre otras cuestiones, miles de compañías en todo el mundo recurrieron a la incorporación de tecnologías avanzadas, al trabajo remoto, al almacenamiento de datos en la nube, a la introducción de políticas de privacidad de datos y normas de seguridad orientadas a transacciones electrónicas, a adaptar procesos y reorganizar a su personal, etcétera. Sin embargo, en muchos casos a modo de “parche” o como iniciativas aisladas que no llegaron a crear ventaja digital. Es por ello que, ante la urgencia e incertidumbre del contexto, tampoco llegaron a planificar adecuadamente una transformación digital (en adelante, TDx) que estuviera acorde a su visión de compañía a futuro, que permitiera una revisión profunda de sus procesos y optimización de recursos, que hubiera contado con un diagnóstico previo y una evaluación de desempeño y presupuestaria óptimas, que permitiera aprovechar los datos generados por sus sistemas e interacciones con clientes al máximo; dado que tuvieron que adaptarse e introducir cambios rápidamente y no en etapas, ni con una hoja de ruta personalizada, ni con una clara definición de objetivos y resultados clave. No obstante, es positivo destacar que muchas organizaciones han aprendido de la experiencia y tomado conciencia sobre la importancia de crear ventaja digital, de que cada vez es más necesario ser flexibles y poder conectar con el cliente en aquellos entornos donde opera (sea Google, las redes sociales, aplicaciones), de la necesidad de contar con sistemas, software y aplicaciones integradas a través de APIs (para poder intercambiar datos, agilizar procesos internos y mejorar la experiencia del cliente), entre otros aspectos. En suma, muchas se han dado cuenta de que es hora de capitalizar lo que han aprendido y aprovechar los recursos tecnológicos incorporados para encaminarse hacia una verdadera TDx. Los datos, un recurso crítico Para encarar con una visión audaz y conforme al Modelo OKR una TDx, es necesario contar con un roadmap que establezca cómo se irá sucediendo paso a paso cada acción digital a lo largo de tres fases: hacer bien lo básico, centrarse en el cliente y crear ventaja digital. Cada una de ellas, a su vez, se abordará desde tres pilares: datos, liderazgo y talento. Si bien los datos serán un pilar de todo el proceso y para todas las etapas, en esta fase en particular se hará hincapié en los grandes reservorios de información de la firma que son los data lakes y en el ecosistema de datos de la organización conocido como stack tecnológico, apuntando a la integración de los datos y sistemas como un objetivo clave de la TDx. Las empresas deben saber qué datos tienen (sean de fuentes internas o externas), dónde están alojados y cómo utilizarlos, ya que en sí mismos son sinónimo de valor para la compañía, aunque no sean monetizados. Son un recurso crítico. Están presentes en todos los procesos y áreas de las organizaciones, aportan información valiosa sobre los clientes, sirven a los fines de analizar indicadores de gestión, pueden dar señales de alerta, orientar la toma de decisiones y acciones correctivas, son funcionales a la evaluación del desempeño, son punto de partida para el diagnóstico, permiten hacer mediciones, revelan comportamientos del cliente y sirven como cuantificadores de demoras, por mencionar sólo algunos de sus aportes que explican su importancia. Todo ello justifica que las empresas hagan el esfuerzo de captarlos, procesarlos debidamente, administrarlos eficientemente, utilizarlos para mejorar sus procesos y generar a partir de ellos data integrada y analítica (como algoritmos de comportamiento de los clientes), especialmente con el aluvión de información que proporciona la operatoria online en la actualidad. Pero ello es posible en tanto la firma cuente con capacidad para comprender y gobernar todos esos datos, es decir para gestionarlos mitigando riesgos y dinamizando la generación de información útil y oportuna mediante políticas adecuadas, una estructura y procesos de gobierno de información sólidos. Es por esta razón que una de las entidades clave del roadmap en esta etapa es el “Gobierno de información”. Ni bien comienza la transformación, las empresas deben apuntar a mejorar su calidad, detectando problemas y buscando soluciones frente a errores, datos faltantes, garantizando procesos de ciber-seguridad y control de acceso para que dicha información sea confiable. Y también deben asegurar en esta fase la existencia de entornos de big data adecuados (como los data lakes) para almacenar los datos y contar con una “arquitectura” que permita integrarlos y garantizar su disponibilidad en toda la organización. Avanzando en la transformación Con las bases listas en cuanto a los data lakes y el stack tecnológico, la empresa está en condiciones de generar data integrada y analítica y disponer así de insights de negocios, un pilar propio de esta etapa de la TDx que -asimismo- alimentará la siguiente fase centrada en el cliente. Pero sólo podrá generar insights relevantes en tanto la empresa vincule, integre, los datos relacionados procedentes de distintas fuentes cargándolos en un mismo motor de procesamiento (por ejemplo, proyectos piloto basados en la nube que estén conectados a través de APIs a sistemas ERP) para luego poder hacer predicciones y planificar basándose en advanced analytics. Una vez que la empresa está en condiciones de generar los insights que le servirán para tomar decisiones estratégicas más acertadas y fundamentadas, puede encaminarse hacia iniciativas “faro”. Se considera como tales a aquellas que, entre otros aspectos: Tienen altas probabilidades de éxito en el corto plazo. Son identificadas a partir de los insights de negocios obtenidos desde la analítica avanzada. Permiten enviar una señal clara a la compañía de qué se puede lograr con la digitalización. Favorecen a que la TDx sea escalable. Estos proyectos faro podrían estar orientados a oportunidades de negocios específicas tanto de aumento de ingresos como disminución de costos, pero siempre considerando como factor crítico de éxito, al cliente externo como centro de cualquier iniciativa. Y esto también es central en esta etapa. El “Gobierno de clientes” es una entidad clave: multidisciplinaria, empoderada, capacitada y comprometida con un proceso de TDx que responde a las necesidades del mercado y está alineada con la estrategia del negocio. Si falla y las experiencias de los clientes son insatisfactorias, la empresa podría tener que replantear el modelo de negocios. De allí la importancia de considerar a los clientes desde esta etapa temprana del proceso para que, con el compromiso de la alta dirección, la compañía pueda avanzar hacia el rediseño y la digitalización de los procesos y puntos de contacto con el cliente en la próxima etapa. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Identificar los 5 KPI más relevantes por área del negocio. Conformar antes de 60 días un equipo de Gobierno de Datos. Identificar a lo menos 1 insight de negocios semanal a partir de data integrada y analítica avanzada. Producir al menos 1 iniciativa mensual, evaluada, aprobada y con recursos, de posibles pilotos en TDx. Crear en 60 días un equipo multidisciplinario de Gobierno de Clientes. Definir los diccionarios de datos para Data-mart de Clientes y Operaciones.