Articulo publicado en La Segunda el 12 de marzo de 2018 Desde que el término “Diferenciación” fuese acuñado en 1933 por el economista norteamericano Edward Chamberlin en su libro “Teoría de la competencia monopolística”, y luego una serie de académicos y estrategas siguieran sus pasos, nadie pone en duda la importancia de la “Diferenciación” en cualquier estrategia de negocios. En los Talleres de Planificación Estratégica cuando hablamos de diferenciación no hay dos voces. Hasta que llegamos al punto de la segmentación. Vale decir: si nos vamos a diferenciar debemos saber hacia qué segmento de clientes nos vamos a dirigir. En este punto del taller pasan dos cosas: la primera es que el ejercicio de segmentar normalmente no se ha hecho, y la segunda es que la idea de excluir parte del mercado de la propuesta de valor, ya no gusta tanto. “Para qué vamos a dejar clientes fuera”, “vamos a todo el mercado”, “ahí verá el cliente si le gusta nuestra propuesta o no”, “no estoy dispuesto a renunciar a ventas”; parecen afirmaciones sensatas, pero que tienen efectos devastadores en la contrucción y comunicación de la oferta de valor. ¿Por qué? A no ser que la empresa tenga un mix de productos y servicios gigante, necesariamente recurrirá a promediar. Si no segmenta, promedia, así de simple. Una buena estrategia comercial, en lo que respecta al mercado objetivo, considera dos supuestos: el producto tiene demanda potencial en un grupo amplio y la oferta se dirige a un segmento específico y desatendido. El cine chileno ha venido produciendo piezas de buen nivel con cada vez mayor frecuencia. Desde su tradicional temática de denuncia e identidad nacional, sorprende los 90 con “La luna en el espejo” (1990) y sus 3 galardones. Luego vendrían “Johnny 100 pesos” (1993) y “El Chacotero Sentimental” (1999) como éxitos de taquilla. Pero con “No” (2012) de Pablo Larraín empezamos a creer que la copa se mira y también se toca. ¿Qué estaba pasando? Generando productos de demanda en grupos amplios. Excelentes direcciones, actores internacionales, producciones más generosas y guiones para públicos más amplios. Estábamos bien encaminados. ¿Qué faltaba entonces para el premio mayor? Adivine. Hablarle a quien entrega el premio mayor. Desde hace algunos años venimos escuchando que la ceremonia de los Oscar es una instancia donde la Academia se dirige en términos políticos al mundo. Dejó de ser sólo la parafernalia para entregar un mensaje, y en los últimos años ese mensaje era hacia las minorías. “Una mujer fantástica” se para sobre hombros de gigantes. El cine chileno venía dando de qué hablar y esta película cierra el broche de oro. Pero no es tan fácil. “Una mujer fantástica” corre el riesgo que no todos los ejecutivos están dispuestos a correr con sus productos. Dejar de ser “buenos” para todos, para ser “fantásticos” sólo para algunos. #unamujerfantastica #marketing #estrategia #segmentacion #diferenciacion #cinechileno

De acuerdo a cifras de eMarketer la relación del gasto en medios digitales entre empresas del sector B2B (empresas venden a otras empresas) y B2C (empresa vende a consumidor) fluctúa entre una relación de 1 es a 10 en EE.UU. y 1 es a 15 en otras latitudes. Sabemos que hacer Marketing y hacer Publicidad no es lo mismo. Pero también sabemos que debe existir una proporción entre el esfuerzo de construir diferenciación y comunicarla. El sector de negocios de empresa a empresa, representa más de la mitad del producto interno y esto no siempre es consistente con los recursos que el B2B destina a temas de comunicación y relacionamiento con clientes, más allá de la clásica fuerza de ventas. El B2B cuenta con un menor número de partícipes que en el B2C y por lo tanto sus actores son más fácilmente identificables. Su producto es abundante en contenido por definición. O sea, condiciones ideales para una buena estrategia de social media e inbound marketing. Entonces ¿por qué el B2B no ha mostrado un marketing más dinámico? Probablemente una razón fue la escasez de partícipes. Según datos del Ministerio de Economía, a fines de la década pasada 30 empresas representaron sobre el 70% de las ventas en el país. Pero esto ha venido cambiando. Algunos actores del mercado coinciden en la aparición de un número importante de nuevos, pequeños y sofisticados competidores, la gran mayoría a partir de profesionales que han emigrado de las mismas empresas, emprendiendo y generando propuestas de valor basadas en el compromiso personal con productos competitivos. Lo anterior, facilitado por un mayor acceso a las tecnologías. El know-how tradicionalmente norteamericano o europeo ha migrado a Asia, a menores costos. Las patentes cumplen sus ciclos de vida y el acceso al comercio exterior configuran un escenario óptimo para quienes hicieron escuela en grandes empresas. Los compradores también han cambiado. Son jóvenes para quienes las relaciones de confianza deben ir de la mano de ofertas de valor renovadas. El ingeniero de compras sabe que sus oportunidades profesionales van de la mano de proveedores innovadores, con propuestas diferenciadas, precios competitivos y calidad de servicio. Por último, el acceso al talento también implica cambios en el mercado. Un profesional joven puede estar tan interesado en trabajar en grandes compañías que ofrecen prestigio y aprendizaje, como también en pequeñas empresas capaces de flexibilizar sus propuestas laborales para hacerlas acordes a proyectos de vida donde la carrera laboral ya no es la gran protagonista. Entonces, nuevos pequeños oferentes con ofertas de valor competitivas significa presión sobre los precios. Y la queja que se escucha es consistente: “ellos tienen costos de operación mucho más bajos”. Presionado por mantener bajos costos, el cliente B2B pone foco en el precio. No hay tiempo para comprobar promesas, menos si no son fácilmente demostrables. Los pequeños competidores tienen la ventaja de una operación más barata, mientras los más grandes socavan sus márgenes en la guerra de precios, luchando por introducir innovaciones que sostengan los beneficios para el accionista. El marketing B2B tiene 3 desafíos fundamentales: alinear la oferta de valor con las expectativas del cliente; dar un marco de credibilidad y veracidad, con herramientas para comprobar lo ofrecido; y comunicar mediante plataformas que privilegien la conversión en leads de negocios. El marketing B2B puede destacar las ventajas de su oferta. Las empresas deben usarlo, puesto que a falta de diferenciación, gana el más barato. SI desea más información acerca de nuestros servicios como consultores estratégicos, por favor contáctenos #marketing #b2b #estrategia #diferenciacion #ventas #precios

Resumen Este artículo discute el impacto de la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático en los procesos de trabajo y los puestos de empleados en las empresas. Se plantea que la IA puede mejorar la eficiencia, imparcialidad y rentabilidad de las tareas administrativas asociadas a puestos de gestión, como la creación de turnos de trabajo o la elaboración de informes analíticos. Sin embargo, se enfatiza que la introducción exitosa de la IA en una empresa requiere el rediseño de los procesos de negocio y una mejor formación de los trabajadores. El artículo identifica cinco categorías principales de casos de uso en los que la IA puede agregar valor a las personas y los procesos de trabajo en lugar de reemplazarlos por completo: Asistentes: La IA actúa como un asistente para realizar tareas no muy complejas, ya sea a través de comandos de voz o bots de conversación. A medida que se vuelven más inteligentes, los asistentes pueden aprender de los usuarios y mejorar la interacción y los resultados. Guías: Los guías ayudan a los usuarios a completar tareas complejas proporcionando orientación paso a paso y alternativas en caso de error. Por ejemplo, utilizar una aplicación de navegación para conducir a través de una ciudad en construcción. Consultores: La IA consultora proporciona asesoramiento personalizado y conocimientos específicos en tiempo real para resolver problemas. Pueden ofrecer recomendaciones tácticas y estratégicas, basadas en preguntas y análisis de datos, para ayudar a los trabajadores a tomar decisiones informadas. Colegas: Los colegas de IA son expertos en la organización y brindan consejos personalizados para mejorar la eficiencia y eficacia de los empleados. Pueden ofrecer sugerencias, compartir información relevante y actuar como cajas de resonancia para aclarar comunicaciones y riesgos. Jefes: La IA jefe dirige a los humanos proporcionando instrucciones y directrices claras sobre las tareas a realizar. Aunque se enfatiza que la verdadera prueba de la IA jefe es si los humanos enfrentan consecuencias por desobedecer las órdenes. En el artículo se entregan ejemplos. Se destaca que la confianza es fundamental en la relación entre las personas y la IA en todas las categorías mencionadas. También se advierte sobre el riesgo de que las IA evolucionen hacia ser "amienemigos", es decir, software que actúa como amigo y rival al mismo tiempo. Se concluye que los casos de uso son cruciales para identificar las interfaces e interacciones que fomentan la confianza entre humanos y máquinas. Artículo completo: La Inteligencia Artificial en el trabajo ¿asistente o jefe? Desde hace algún tiempo se discute sobre si el desarrollo de la inteligencia artificial (IA) y las máquinas con capacidad de aprendizaje cambiarán los procesos de trabajo en las empresas y si afectará a los puestos de los empleados. Si tenemos en cuenta que los puestos de dirección muchas veces implican una gran cantidad de tareas de tipo administrativo, parece evidente que los managers, antes o después, también tendrán que aprender a convivir con los sistemas inteligentes. El desarrollo de la inteligencia artificial puede hacer que tareas administrativas mecánicas asociadas a puestos de management, como por ejemplo la creación y modificación de turnos de trabajo o la elaboración de reports analíticos, se lleven a cabo de manera más eficiente, imparcial y rentable que si las hicieran los propios managers. ¿Pero para empezar, cómo debiese introducirse la IA en la empresa? El rediseño de los procesos de negocio así como una mejor formación de los trabajadores son importantes, pero mejores casos de uso –las tareas e interacciones del mundo real que determinan los resultados diario de la empresa– son los que ofrecen mayores retornos. A no ser que realmente estemos automatizando un proceso –es decir, eliminando a los humanos de la ecuación–, los algoritmos de IA deberían hacer que el trabajo de las personas resulte más fácil y productivo. Identificar casos de uso en los que la IA añada tanto valor al rendimiento de la gente como a la eficiencia de un proceso es fundamental para implementar con éxito la inteligencia artificial en la empresa. En lo que a estrategia se refiere, un brillante algoritmo impulsado por datos normalmente importa menos que una experiencia de usuario (UX, por sus siglas en inglés) bien diseñada. Un diseño de UX razonado puede entrenar mejor a los sistemas de aprendizaje automático para que se vuelvan aún más inteligentes. Cuando las empresas priorizan a las personas y procesos mejorados por la IA por delante de los sistemas autónomos en sí, se obtienen cinco categorías principales de casos de uso: Asistentes. Alexa, Siri y Cortana ya encarnan casos de uso reales en los que la inteligencia artificial actúa como asistente. Según la acertada expresión de Amazon, los asistentes tienen las habilidades que les permiten realizar tareas no muy complejas. Tanto si funcionan por voz como por bots de conversación, unas sencillas interfaces hacen que los asistentes resulten fáciles y rápidos de utilizar. Su eficacia queda demostrada tanto por la gente que sabe exactamente lo que necesita como por la sofisticación de los algoritmos. A medida que los asistentes inteligentes se vuelven más inteligentes y capaces, también aumenta su repertorio de tareas. Los asistentes más eficaces aprenden a sondear incluso a sus usuarios con preguntas y palabras clave oportunas para mejorar tanto la interacción como los resultados. Otros ejemplos:* Google Assistant: Asistente virtual desarrollado por Google que está disponible en dispositivos Android y en los altavoces inteligentes de Google Home. Puede responder preguntas, reproducir música, controlar dispositivos domésticos inteligentes y proporcionar información basada en búsquedas de Google. Samsung Bixby: Asistente virtual desarrollado por Samsung que está integrado en los dispositivos Samsung Galaxy. Puede realizar tareas como enviar mensajes, configurar alarmas, abrir aplicaciones y proporcionar recomendaciones personalizadas. Xiaoice: Asistente virtual desarrollado por Microsoft en China que utiliza IA para mantener conversaciones con los usuarios en plataformas de mensajería. Xiaoice se ha vuelto muy popular y es conocido por tener interacciones más emocionales y humanas. AliMe: Asistente virtual desarrollado por Alibaba en China que se utiliza en aplicaciones de servicio al cliente y comercio electrónico. Puede responder preguntas sobre productos, proporcionar recomendaciones de compra y ayudar a los usuarios a realizar transacciones en línea. Guías. Mientras que los asistentes realizan tareas que se han pedido, los guías ayudan a los usuarios a abrirse paso por una tarea compleja para conseguir los resultados deseados. Utilizar Waze para conducir a través de una ciudad en obras es un ejemplo. Utilizar una herramienta de realidad aumentada para examinar y reparar un dispositivo móvil o un sistema de climatización, otro. Los guías muestran digitalmente a los usuarios humanos los que deberían ser sus próximos pasos y, en caso de cometer alguna equivocación, ofrecerles alternativas hacia el éxito. Los guías son los sherpas del software inteligente: su conocimiento lleva los usuarios hasta su destino deseado. Otros ejemplos:* IKEA Place: Aplicación de realidad aumentada que permite a los usuarios ver cómo se verían los muebles de IKEA en su hogar antes de comprarlos. Google Maps: La popular aplicación de mapas de Google utiliza IA para proporcionar indicaciones precisas y en tiempo real para llegar a destinos específicos. Además, ofrece información sobre el tráfico, sugerencias de rutas alternativas y recomendaciones de lugares cercanos. TripAdvisor: Esta plataforma de viajes utiliza IA para guiar a los usuarios a través de la planificación de sus viajes. Proporciona recomendaciones personalizadas de hoteles, restaurantes, atracciones y actividades en función de los intereses y preferencias del usuario. Duolingo: Una aplicación de aprendizaje de idiomas que utiliza IA para guiar a los usuarios en su proceso de aprendizaje. Proporciona lecciones personalizadas, ejercicios interactivos y retroalimentación instantánea para ayudar a los usuarios a dominar un nuevo idioma. MyFitnessPal: Una aplicación de seguimiento de la salud y el fitness que utiliza IA para guiar a los usuarios en su viaje hacia una vida más saludable. Proporciona recomendaciones personalizadas sobre la ingesta de alimentos, la actividad física y el seguimiento de los objetivos de salud. Adobe Photoshop: El famoso software de edición de imágenes utiliza IA para guiar a los usuarios en el proceso de edición de fotos. Proporciona herramientas automáticas y sugerencias inteligentes para mejorar la calidad de las imágenes y agilizar el flujo de trabajo creativo. Consultores. A diferencia de los guías, los consultores van mucho más allá de la guía y el conocimiento específico de un tema. La inteligencia artificial consultora incluye los casos de uso en los que los trabajadores necesitan claves e información justo a tiempo y asesoriamiento personalizado para resolver un problema. Los consultores algorímicos, al igual que sus homólogos humanos, ofrecen opciones y explicaciones, además de motivos y razonamientos. Un gestor de proyecto de desarrollo de software necesita evaluar los pros y contras de una planificación determinada. Para ello, una IA consultora plantea preguntas y solicita información para emitir recomendaciones concretas sobre el próximo paso a tomar. Un sistema de este tipo puede incluir enlaces relevantes, el expediente de proyectos anteriores e informes sobre el contexto a tener en cuenta. Los consultores más sofisticados ofrecen incluso consejos estratégicos que complementen sus recomendaciones tácticas. Los consultores personalizan sus conocimiento más funcional –horarios, presupuestos, asignación de recursos, compras, diseño gráfico, etc.– de acuerdo a las necesidades de cada usuario humano. Son roboconsejeros que dispensan de forma imparcial su experiencia. Ejemplos:* IBM Watson: Es un sistema de inteligencia artificial desarrollado por IBM que se utiliza en diversos campos, incluyendo el análisis de datos, la atención médica y el comercio. Watson puede proporcionar asesoramiento basado en datos, realizar análisis complejos y ayudar en la toma de decisiones informadas. Legal Robot: Es una plataforma que utiliza IA para analizar contratos legales y proporcionar asesoramiento jurídico. Puede identificar cláusulas problemáticas, detectar riesgos legales y ofrecer recomendaciones para mejorar la redacción de contratos. Grammarly: Es una herramienta basada en IA que proporciona asesoramiento en la corrección gramatical y ortográfica en tiempo real. Puede analizar el texto y ofrecer sugerencias para mejorar la escritura, incluyendo la gramática, el estilo y el uso del vocabulario. Salesforce Einstein: Es la plataforma de inteligencia artificial de Salesforce que se utiliza en el ámbito del servicio al cliente y las ventas. Einstein puede analizar datos de clientes, predecir comportamientos, ofrecer recomendaciones personalizadas y proporcionar asesoramiento estratégico para mejorar las relaciones con los clientes. EY Lighthouse: Es una plataforma desarrollada por Ernst & Young (EY) que utiliza IA para proporcionar asesoramiento y análisis en el campo de la auditoría y la consultoría empresarial. Puede analizar grandes cantidades de datos financieros, identificar patrones, detectar anomalías y ofrecer recomendaciones para mejorar los procesos empresariales. Colega. Un colega se parece a un consultor pero con un comprensión analítica y construida sobre datos de la situación local. Es decir, un colega es experto en la propia organización en la que lo utilizan. El colega tienen acceso a las analíticas relevantes del espacio de trabajo, los prespuestos, los calendarios, los planes estratégicos, las prioridades y presentaciones para así poder aconsejar al resto de personas, a sus otros "colegas". Los casos de uso de este tipo giran en torno a los consejos que necesitan los mánagers y empleados para trabajar de manera más eficiente y eficaz dentro de la empresa. Un colega de IA podría recomendar referenciar y/o adjuntar una presentación en un correo electrónico, a quién pedir consejo, qué modelo de presupuesto utilizar, qué clientes necesitan un trato preferencial, etcétera. Los colegas son más un colaborador que una herramienta: ofrecen sabiduría y conciencia. Al igual que sus pares humanos, sirven como cajas de resonancia que -¿quiénes?– ayudan a clarificar las comunicaciones, aspiraciones y riesgos. Ejemplos:* Slack: Es una plataforma de comunicación y colaboración en equipo que utiliza IA para mejorar la productividad y la interacción entre los miembros del equipo. Slack puede proporcionar recomendaciones inteligentes sobre canales relevantes, búsqueda de información y programación de reuniones, facilitando la comunicación y la colaboración en el entorno laboral. Trello: Es una herramienta de gestión de proyectos que utiliza IA para ayudar a los equipos a organizar y administrar tareas. Trello puede proporcionar recomendaciones sobre la asignación de tareas, recordatorios de plazos y seguimiento del progreso, actuando como un colega virtual que ayuda a mantener el flujo de trabajo en el equipo. Microsoft Office 365: La suite de productividad de Microsoft, que incluye aplicaciones como Word, Excel y PowerPoint, utiliza IA para ofrecer funciones inteligentes que mejoran la eficiencia y la colaboración. Por ejemplo, el asistente de escritura en Word puede proporcionar sugerencias de gramática y estilo, mientras que la función Ideas en PowerPoint puede generar automáticamente diseños de diapositivas profesionales. GitHub Copilot: Es una herramienta de desarrollo de software basada en IA que actúa como un colega programador. Copilot puede generar sugerencias de código en tiempo real mientras se escribe, ahorrando tiempo y ayudando a los desarrolladores a completar tareas de programación más rápidamente. Wrike: Es una plataforma de gestión de proyectos y colaboración que utiliza IA para ayudar a los equipos a planificar, organizar y ejecutar proyectos de manera eficiente. Wrike puede proporcionar recomendaciones sobre la asignación de recursos, seguimiento de plazos y resolución de problemas, actuando como un colega virtual que apoya la gestión de proyectos. Jefe. Donde los colegas y consultores aconsejan, los jefes dirigen. Los jefes de IA indican a los humanos cuáles deberían ser sus próximas tareas. Los casos de uso de jefe eliminan opciones, la posibilidad de elegir y la ambigüedad en favor de las imposiciones, los decretos y las directrices; de la obediencia. Haz esto, deja aquello, cambia el calendario, reduce el presupuesto, envía este memorándum... La inteligencia artificial jefe está diseñada para que la obedezcan y le rindan cuentas. El humano cede ante el algoritmo. Representa la pendiente resbaladiza de la autonomía, la versión laboral de un sistema de piloto automático que asume el control de un avión, de un sistema de frenado automático en un automóvil. Existen casos de uso y circunstancias que explican esta subordinación del humano frente al software. Pero la verdadera prueba del "jefeware" es humana: si los humanos no son sancionados – o despedidos– por desobedecer, entonces el software tampoco ocupa realmente el lugar de un jefe. Ejemplos:* Workday Prism Analytics: Es una plataforma de análisis empresarial que utiliza IA para proporcionar a los ejecutivos y gerentes información y análisis en tiempo real sobre el rendimiento de la empresa. Puede generar informes detallados, realizar proyecciones financieras y ofrecer recomendaciones estratégicas para la toma de decisiones gerenciales. ADP Vantage HCM: Es una solución de gestión del capital humano que utiliza IA para ayudar a los líderes empresariales a administrar y tomar decisiones sobre la fuerza laboral. Puede ofrecer análisis de datos sobre el rendimiento de los empleados, identificar brechas de habilidades, proporcionar recomendaciones sobre la retención del talento y realizar proyecciones de costos laborales. Oracle NetSuite: Es un sistema de gestión empresarial basado en la nube que utiliza IA para proporcionar información y orientación a los líderes empresariales. Puede ofrecer análisis en tiempo real sobre las operaciones comerciales, identificar áreas de mejora, ofrecer recomendaciones para optimizar la eficiencia y ayudar a los gerentes a tomar decisiones informadas. Salesforce Sales Cloud: Es una plataforma de gestión de ventas basada en la nube que utiliza IA para ayudar a los gerentes de ventas a supervisar y gestionar sus equipos. Puede proporcionar análisis de rendimiento de ventas, identificar oportunidades de mejora, establecer objetivos y ofrecer recomendaciones para aumentar la productividad y los ingresos. IBM Cognos Analytics: Es una plataforma de inteligencia empresarial que utiliza IA para proporcionar a los líderes empresariales análisis avanzados y visualizaciones de datos. Puede ayudar a los gerentes a monitorear el rendimiento de la empresa, identificar tendencias, tomar decisiones basadas en datos y establecer estrategias empresariales efectivas. Como muestra el último ejemplo, las categorías anteriores se entremezclan entre sí con facilidad. No cuesta imaginar escenarios y casos de uso en los que los guías se conviertan en asistentes, los asistentes mejoren hasta convertirse en colegas y los consultores se transformen en jefes. Pero las diferencias básicas entre las cinco categorías deberían servir para aportar cierto rigor y disciplina a la hora de imaginar su evolución futura. ¿Cómo podría ser la relación entre las personas y la IA? La confianza está implícita en las cinco categorías. ¿Confían los trabajadores en que sus asistentes algorítmicos hagan lo que se les ha encargado? ¿Confían en los guías para llevarles hasta donde quieren llegar? ¿Confían los mánagers en la competencia del jefeware, en que sus colegas no les traicionarán? Los problemas de confianza y transparencia se mantienen al margen de lo inteligente que se vuelva el software; se vuelven incluso más importantes al aumentar increíblemente la complejidad de los motivos que explican cualquier decisión. Un riesgo: que estas inteligencias artificiales evolucionen hasta convertirse en "amienemigos". Es decir, en software que actúa de forma simultánea como amigo y rival de su compañero humano. Por tanto, los casos de uso se vuelven esenciales para identificar qué tipos de interfaces e interacciones facilitan la confianza entre humanos y máquinas. (*) Si bien este artículo se publicó en nov/2017, se ha actualizado y complementado con ejemplos de aplicaciones en jul/2023.

Hace un tiempo, en uno de nuestros talleres de desarrollo gerencial con clientes, discutimos acerca de un concepto que nos pareció relevante: la “Profundidad”. Pienso que ninguno de nosotros esperaba que este concepto nos estregase tantas luces acerca de elementos esenciales para la estrategia de negocios. La Profundidad nos entrega una idea simple, sin muchas ambigüedades. Es un concepto muy concreto, no hay muchas vueltas que darle. Pero es necesario reflexionar. La Profundidad es un concepto que se deja tomar, pero que no revela sus secretos de buenas a primera. En la Profundidad hay oportunidades: fue una de las conclusiones a la que llegamos. Pero tomar esas oportunidades no será siempre fácil. ¿Qué es la Profundidad en la Estrategia de Negocios? La Profundidad en la Estrategia es el grado de compromiso de una compañía con el cumplimiento de su Misión. Entendamos por Misión como la imagen que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir sus propósitos fundamentales e indica de manera concreta dónde radica el éxito de nuestra empresa. Profundidad es lo contrario de diversidad. Es la capacidad que adquieren los ejecutivos de descubrir los filones de metal precioso que se abren producto del foco y la disciplina puestos en el cumplimiento de las definiciones estratégicas de la empresa. La Profundidad Estratégica y la escasez de tiempo La Renuncia es un aspecto relevante para la Profundidad Estratégica. Como en más de una oportunidad me lo recuerda mi mujer, “elegir es renunciar” y como lo mencionamos repetidamente en nuestras planificaciones, tan importante como definir las cosas que SÍ se harán, es también definir aquellas cosas que a partir de la estrategia del negocio, NO se harán. En más de alguna oportunidad me he topado con el concepto de la escasez del tiempo como argumento para la falta de Profundidad. En base a eso debemos desplazarnos con rapidez y abarcar la mayor cantidad posible de cosas, privilegiando la cantidad o variedad por sobre la Profundidad. Creo que este concepto parte de una falacia, la cual es que el tiempo no es escaso, sino muy abundante, lo que justamente dificulta mucho su correcta administración. La creencia de que nos encontramos en una carrera atenta claramente contra dedicarle el tiempo y las energías suficientes a “un solo tema”, dado que creemos que esta carrera es un asunto de “muchos temas”. La Profundidad y el foco de negocios El foco en los negocios tiene relación con la pregunta “¿en qué negocio estamos?” y seguir sin vacilaciones el mandato que la respuesta a esta pregunta nos dicte. Uno de los casos más interesantes (y archi-conocidos) que conozco, relacionados con la Profundidad y el foco de negocios, es el de Coca Cola. En la época de lucha más sangrienta entre las grandes compañías de bebidas cola (principios de los 80), durante la cual Pepsi había ganado importantes cuotas de participación de mercado gracias, entre otras iniciativas, a la exitosa campaña “El desafío Pepsi”, el Presidente de Coca Cola, Roberto Goizueta tuvo la capacidad de hacer algunas preguntas simples, pero poderosas: ¿Cuál es el promedio "per cápita" de consumo diario de líquido de los 4.400 millones de habitantes del mundo? ¿Y cómo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La población del mundo consumía 2 litros per cápita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de sólo 0,06 litros. ¿Cuál es nuestra participación en el mercado del estómago del cliente? No la participación de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el estómago del cliente. Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue más Pepsi, sino lo fueron el café, la leche, el vino, el té y hasta el agua. Roberto Goizueta redefinió el mercado de Coca Cola como el más grande que jamás nadie pudo haber imaginado. A partir de ahí, la gente dentro de la Coca Cola Company cambió su percepción; la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeño, sino como un pez pequeño en el océano. El resto de la historia ya la conocemos. La Profundidad es simplicidad La Profundidad en la Estrategia de Negocios se da con mayor facilidad en aquellos negocios que hacen esfuerzos por mantenerse simples. La razón es clara: los negocios más simples son aquellos que mantienen un foco estratégico más claro. El foco permite que las energías se concentren. Es como un láser: su intensidad depende tanto de la energía que se invierte en él como también del diámetro de la luz proyectada. A misma energía, un menor diámetro es mayor concentración de la luz y por lo tanto más potencia. La complejidad no es un tema fácil de soslayar, puesto que es producido por las mismas personas que trabajan en la empresa. ¿Cuántas veces nos ha parecido que nuestros negocios se han tornado innecesariamente complejos? ¿No nos ha sucedido que añoramos aquellos tiempos en que llevar adelante nuestro negocio era una tarea sencilla y hoy se ha vuelto una maraña administrativa y humana insostenible? Yo tengo una teoría en torno a la complejidad: la inteligencia en buena parte se mide en base a la capacidad que tiene una persona para resolver temas complejos. Los ejecutivos en las empresas son seleccionados en buena parte en base a su capacidad para resolver problemas (técnicos y humanos). Cuando éstos llegan a la empresa, deben probar que han sido correctamente elegidos en base a su inteligencia, o sea, buscan desempeñarse en situaciones complejas, ya sea que éstas existan o bien creándolas. La complejidad es un área donde se desenvuelve de mejor manera la persona con cierto grado o tipo superior de inteligencia, por lo que la complejidad puede ser una condición deseable. Usted puede no estar de acuerdo con esta tesis obviamente. Mantener una empresa simple, por ejemplo, podría considerar la externalización de todas aquellas áreas no fundamentales, para dedicarse de manera más intensa al “core” del negocio. En mi experiencia, en aquellos casos donde la externalización ha resultado más que recomendable, ésta ha debido enfrentar algún grado de oposición debido a que los ejecutivos a cargo (incluso gerentes generales y dueños) perciben que sus empresas o áreas retroceden en términos de relevancia o importancia relativa, por el hecho que lo que antes eran personas, materiales, procesos e inversiones, pasa a ser una factura y punto. Hay menos que administrar, es menos relevante, menos complejo. Eso se cree. El 80/20 juega a favor de la Profundidad Aparentemente, el Principio del 80/20 o Ley de Pareto -son unos pocos los factores que explican la mayor parte de los resultados- nos puede parecer un llamado a la superficialidad. “Preocuparse de unas pocas cosas y listo” podríamos pensar. Pero eso es válido sólo para la primera iteración. Alcanzar un grado relevante de profundidad considera en mayor o menor medida abarcar un espectro relevante de elementos asociados a la Estrategia de negocios, como la Misión, la Ventaja Competitiva, las Acciones Estratégicas, las Competencias Medulares u otros. En la Profundidad Estratégica, el Principio del 80/20 aporta el sentido de prioridad a las cosas. El proceso de profundización se puede abordar en el orden en que aquellos elementos tocados impactan en el negocio. Mientras mayor impacto, mayor profundización recomendada. La Profundidad y la Innovación Cuando existe Profundidad Estratégica –foco y simplicidad- hay menor dispersión. Las ideas circulan de manera concéntrica respecto de un sentido y propósito del negocio más claro y concreto. Hay menos cosas que explicar y las personas conocen mejor los aspectos fundamentales de la estrategia de la compañía. En algunos procesos de Planificación Estratégica que hemos realizado con clientes, desarrollamos un concepto que denominados “Resumen Estratégico” (o “Píldora Estratégica” como la llama Richard koch en su impresionante libro “Lo Fundamental y lo Más Efectivo Acerca de la Estrategia”). Este ejercicio consiste en llevar a una sola frase la estrategia del negocio. Algunos ejemplos (no todos vigentes): Domino’s Pizza: “Entrega de pizza a domicilio en menos de 30 minutos”. FedEx: “Entrega garantizada al día siguiente”. Ikea: “Muebles de gran clase a bajos precios, para familias jóvenes”. Scandinavian Air (SAS): “Ganamos clientes a través de momentos de confianza”. Sony: “Nuevos productos electrónicos ingeniosos y en miniatura”. Southwest Airlines: “Vuelos convenientes y a bajo costo punto a punto”. Starbucks: “Culto al café”. Estamos hablando de empresas que con profundidad, focalización y simplicidad en sus declaraciones estratégicas, han desarrollados propuestas innovadoras en mercados que han llegado a sorprender porque a veces, ciertas industrias o áreas de negocios parecen no dar más. La innovación se produce a partir del desempeño implacable de un foco estratégico claramente definido.

¿Le gusta andar en bici? A mi el mountain bike me encanta. Particularmente hay dos cosas que me gustan mucho: compartir con los amigos y los momentos de reflexión a los que invitan las pedaleadas largas. Como mi trabajo ocupa mi mente buena parte del tiempo, incluso cuando pedaleo, en más de una oportunidad me puse a pensar qué podía enseñarme la bici acerca de estrategia, trabajo o negocios. El mountain bike es un deporte que tiene momentos muy distintos, desde subidas trabajosas hasta bajadas de susto, pasando por largas maratones y trechos que sólo salvas caminando. Más de alguna vez pensé: "de más que saco alguna lección de acá". Bueno, a lo largo de tiempo, creo que he ido aprendiendo lo siguiente: 1. Una vez que bajas, solo bajas Con una frenada controlada vas eligiendo el terreno más adecuado, pero no frenas de golpe ni intentas bajarte de la bici, porque el porrazo es seguro. Con la estrategia sucede algo parecido. Una vez que ésta ha sido consensuada y el plan definido, pasas a la implementación. Esa es la bajada. Ahí toca ser disciplinados, enfocados en la meta y monitoreando el desempeño para hacer las correcciones necesarias. Foco, sin perder de vista el camino y la llegada. Si frenas o decides bajarte a mitad de camino, has perdido recursos, credibilidad y motivación. 2. Pedalea a tu ritmo, no al de otros Si vas muy lento pierdes tiempo precioso. Si vas muy rápido arriesgas agotarte y no llegar a la meta. El conocimiento de tu capacidad física y mental es la clave. Con la toma de decisiones pasa lo mismo. Quienes deciden tarde y prefieren ver que otros corran los riesgos, son los seguidores que en el mejor de los escenarios, deben esperar el día en que serán adquiridos. Por otro lado, los adoptadores tempranos arriesgan subirse a tendencias que en la mayoría de los casos no pasarán de ser una moda. Las decisiones correctas en los tiempos correctos requieren experiencia, conocimiento de las habilidades organizacionales, permanente observación del mercado y un equipo que reúna todos los puntos de vista necesarios. 3. Estado físico, técnica y mecánica Sortear correctamente los terrenos difíciles, ser capaces de aguantar las exigencias que pone la distancia, y estar preparado para reparar un pinchazo o la cadena cortada. La rueda delantera con presión insuficiente me costó una fractura de codo. Eso fue mi negligencia, nada más. A la rueda no le importó que yo fuera todo feliz y técnico cerro abajo. Como dice un cliente mío, en el negocio son los "y", no los "o". Las organizaciones tienen que ser buenas en todo y ser excelente en los aspectos relacionados con su ventaja competitiva. La excelencia operacional nunca ha exculpado un mal servicio y las marcas más innovadoras saben que eso nada vale si el producto no llega a las tiendas o explota en manos de sus clientes. 4. Ir en grupo es mejor El esfuerzo siempre es bien mitigado si hay una buena conversación, si te desorientas es probable que alguien no y ni hablar en el caso de encontrarse en una emergencia. Los líderes deben desarrollar habilidades para conformar equipos de alto desempeño, donde las variables técnicas y sociales juegan un papel igualmente fundamental. Google acaba de liberar un informe donde declara que sus ejecutivos más exitosos son aquellos que más que competentes, son hábiles en desarrollar redes de relaciones al interior de la organización. 5. Levantarse no basta: conócete a ti mismo Tres fracturas: codo, muñeca y clavícula; más una serie de lesiones menores no me han impedido volver a la bici... pero cada vez con más cuidado. Es que me ha costado entender que medir 1,95 mts., pesar 100 kgs. y no poseer un talento natural para los deportes, implica andar más contemplativo por el cerro. Las empresas, como las personas, poseen sus cualidades y eso debe formar parte del conocimiento de sus directivos. El "como somos" tiene que ver con los factores que conforman la cultura y los códigos que construyen el entramado son sus valores y rituales. Estos son los cimientos y deben estar claros antes de emprender una estrategia que implique ser innovadores o centrados en la calidad de servicio, por ejemplo. 6. El viaje es el destino Si no estás preparado para una salida, lo vas a pasar mal, por más que una vez que llegues el esfuerzo haya valido la pena. O sea, es mejor pasarlo bien y llegar a destino. Como leí hace poco tiempo en un articulo "los ejecutivos exitosos desarrollan estilos de liderazgo que calzan con las necesidades de su empresa, pero que también calzan con sus propias creencias y personalidad". El trabajo es demasiado importante como pasarlo mal en él y conformarse con esperar un final feliz. Conocerse a si mismo y en base a ello buscar una empresa o actividad que lo valore seguramente hará que su día a día valga mucho más la pena. Por último, como alguien dijo por ahí, si el terreno se pone empinado, "póngale plato chico y piñón grande y pedalee no más", #mountainbike

Robert Rasmussen recibe una solicitud de la NASA en septiembre de 2003 para llevar a cabo una sesión de integración del equipo de ingenieros que formaría parte del NASA Engineering Safety Center, creado a causa del desastre del Columbia en febrero de ese año; la responsabilidad de este nuevo equipo de trabajo es la seguridad de los programas de la NASA. El objetivo de la sesión era claro: “Necesitamos una sesión de integración de equipo, de no más de 6 horas, que permita a 40 científicos, de diferentes especialidades, alinear todos sus esfuerzos a la misión del nuevo grupo. Advertencia: habrá más de un escéptico en el grupo; después de todo, son científicos de la NASA, y ellos ya lo han visto todo.” Robert, siendo uno de los principales arquitectos de LSP (LEGO® SERIOUS PLAY®), estaba seguro de que se podía solucionar el problema de integración y comunicación por medio de este método. La NASA solicita que la oferta sea algo diferente, y la pregunta a Robert fue: ¿Nos puedes ayudar a lograr el objetivo de integración del equipo? La respuesta fue sí… utilizando LEGO® SERIOUS PLAY®. El desarrollo de la sesión fue un éxito, incluso con los ingenieros que estaban más acostumbrados a trabajar con la mente y la pizarra, pero no con las manos. La sorpresa de los participantes fue descubrir el hecho de que pensar al mismo tiempo de actuar con las manos mejoró su capacidad de ideas y creatividad. El resultado fue un mayor entendimiento en el equipo, generación de compromiso con su nueva misión, ampliaron su visión sobre los objetivos del equipo y estos objetivos fueron definidos y acordados por ellos mismos. Éste es un claro caso de éxito de cómo LSP funciona en organizaciones de cualquier tamaño y complejidad. ¿Cuál es la historia de LEGO® SERIOUS PLAY®? El dueño y CEO de LEGO®, Kjeld Kristiansen, estaba poco satisfecho con los resultados de sus sesiones de planeación estratégica con su equipo. Siendo esto un negocio de imaginación e innovación, los resultados de sus sesiones no tenían ninguna de estas dos características. Kjeld decide crear una subsidiaria de LEGO®, con la participación de dos profesores de IMD (Escuela de Negocios en Europa) y la integración de Robert Rasmussen, en ese entonces director de desarrollo de producto para el mercado educacional; el objetivo, ver la factibilidad de aplicar los bloques de LEGO® en la generación de conocimiento no consciente que todos los individuos tenemos. Conceptos como identidad, metáfora, panorama y guía de simples principios surgen de las investigaciones y se dan cuenta de que esto podía ser más que una teoría; entonces el trabajo se empieza a dirigir hacia el desarrollo de un proceso que sea reproducible y se transforme en una metodología robusta. La pregunta original “¿Cómo podemos estar mejor preparados como organización para responder óptimamente a lo inesperado, todo el tiempo?”, llevó al equipo de Robert a desarrollar la sesión de trabajo llamada “Real-Time Strategy” para uso interno de LEGO®. Al estar utilizando la metodología se dan cuenta de que esto puede ser utilizado no sólo para planeación estratégica, sino que se podían resolver muchos otros cuestionamientos en temas de negocio. El proceso podía aplicar para problemas organizacionales, de equipos, personales, toma de decisiones, creación de nuevos productos y muchos otros factores que tienen como parte de la solución el conocimiento e imaginación de los individuos. Desde 2001, LSP se ha utilizado en organizaciones líderes como Daimler-Chrysler, NASA, Verizon, Google, Microsoft, BASF, Fedex, Oracle, Swiss, Telecom y otras. Facilitadores certificados de LSP están siendo entrenados por Robert Rasmussen, con el objetivo de que la metodología pueda seguir siendo aplicada para muy diversos objetivos, en las diferentes industrias, culturas y países. ¿Cuál es el secreto detrás de LSP? Es una investigación en los campos de negocios, psicología, desarrollo organizacional y educación, basada en la teoría del “construccionismo” de Seymour Papert, del MIT, con su idea de pensamiento y a través de objetos concretos. LEGO® SERIOUS PLAY® no es un curso ni una consultoría, es una sesión de facilitación que genera el conocimiento y participación de los involucrados para lograr un objetivo en común que ha sido identificado previamente. Posibles preguntas a resolver: ¿Qué características deberá tener nuestro nuevo producto? ¿Cuál es mi rol y responsabilidad en este equipo? ¿Cuáles son mis fortalezas con las que puedo participar en este proyecto? ¿Qué características debe tener el nuevo director? ¿Qué características debe tener nuestro nuevo modelo de negocio? Y muchas otras que nos deben llevar al objetivo de la sesión. Las sesiones de LSP son para grupos que buscan solución a problemas comunes dentro de una misma organización. Están basadas en la participación por igual de todos los asistentes, sin existir posiciones o rangos organizacionales; todos tienen algo que aportar y sus opiniones, propuestas e ideas son necesarias. Una de las claves en esta metodología es el uso de nuestras manos al mismo tiempo que de nuestra mente. Esto genera análisis, conocimiento e imaginación. Construir un modelo con bloques de LEGO® nos permite despertar el conocimiento dormido y activar la imaginación al momento, para después compartir este conocimiento describiendo nuestro modelo. La integración de varios modelos permite conjuntar el conocimiento en un “panorama” donde se puede mejorar la calidad y velocidad de la toma de decisiones, ya que cada participante es parte activa de una misma solución a través de su modelo y la relación que tiene con los otros modelos de los participantes. Las conclusiones acordadas por el equipo participante se convierten en la propuesta de solución, dando esto paso a los compromisos de ejecución de la solución por parte de las personas involucradas. No podemos definir un límite de LEGO® SERIOUS PLAY®, dado que el proceso está orientado a explotar el conocimiento interno de cada persona, y los resultados vienen de la misma inteligencia, capacidad, conocimiento, experiencia y creatividad de los participantes. Está abierta la invitación para conocer más de esta metodología y tomar el reto de identificar otras formas para su aplicación. Robert Rassmusen y Per Kristiansen publicaron el libro Building a Better Business Using LEGO SERIOUS PLAY, editado por Wiley. Les recomiendo su lectura ya que nos explica toda esta metodología. Fuente: Manuel del Río Díaz en Forbes México https://www.forbes.com.mx/el-juego-serio-de-lego/ Estrátego se apoya en Hard Fun para sus actividades de desarrollo de equipos de trabajo con metodología Lego Serious Play Si desea saber más sobre cómo hemos ayudados a nuestros clientes a lograr sus objetivos de negocios, por medio de nuestras herramientas de consultoría, no dude en contactarnos

Me pareció interesante compartir con ustedes este artículo, porque creo que la mitad de la solución, a la mayoría de los problema de negocios (y de los otros también), está en hacer las preguntas adecuadas. Particularmente me gustó que la autora desafíe al líder a cuestionar constructivamente a su equipo y también a no conformarse con dar buenas respuestas a la dirección de la compañía. Se los recomiendo. Fuente: Lisa Lai en Harvard Business Review Si preguntara a los líderes empresariales más exitosos del mundo qué significa "ser estratégico", ¿cuántas respuestas distintas cree que le darían? Considere esta cifra: 115.800.000. Es el número de hipervínculos distintos devueltos cuando busqué "liderazgo estratégico" en internet. Hay un buen motivo para todos esos hipervínculos: la estrategia es compleja. Los líderes de pensamiento de todo el mundo han creado sofisticados marcos diseñados para ayudar a los líderes a lidiar con sus propias estrategias a un nivel abstracto. Pero la realidad es que las estrategias triunfan o fracasan según lo bien que los líderes de cada nivel de la organización incorporen el pensamiento estratégico en sus operaciones rutinarias. No tiene tanto que ver con su complejidad, sino con su enfoque práctico. ¿Cómo se puede ser entonces más estratégico como líder a nivel personal? Pruebe a plantearse las cinco preguntas a continuación, también a su equipo, para mejorar la claridad, la alineación con los grandes objetivos y el enfoque estratégico. Si convierte estas cinco preguntas en parte de su jornada y conversación diaria, su equipo se volverá inevitablemente más estratégico y exitoso. 1. ¿A qué nos dedicamos hoy? Los líderes a menudo se sorprenden con lo mucho que no saben sobre el trabajo que realizan los miembros de su equipo. Tiene explicación. Con el paso del tiempo, las empresas cargan más y más de trabajo a los trabajadores. Mientras que los líderes y algunos responsables de equipo hablan y hablan sobre nuevas iniciativas y tareas, se centran menos en los trabajos que todavía están en marcha. Llega un momento en el que los líderes pierden de vista cuánto tiempo se dedica a las prioridades existentes. Plantear esta pregunta casi siempre saca a relucir una parte importante de trabajo de la que los mánagers no son conscientes. Otra posibilidad es que la conozcan, pero no sepan que está suponiendo más tiempo del previsto. No logrará que su equipo avance de manera estratégica si no conoce la respuesta a esta pregunta con total nitidez. 2. ¿Por qué se hace el trabajo que se está haciendo? ¿Por qué ahora? Una vez que haya hecho balance de todo el trabajo que está realizando su equipo, el próximo paso lógico consiste en examinar su importancia. Esto sirve para dos propósitos. Primero, tendrá más claro qué es importante y por qué lo es desde la perspectiva de su equipo. Probablemente descubra situaciones en las que usted y su equipo tengan dudas o directamente no estén de acuerdo. Saberlo permite mantener conversaciones relevantes con el equipo sobre las opciones que se tienen, los recursos disponibles y los posibles problemas. El segundo propósito es que tendrá la oportunidad de asociar un valor y un significado concreto al trabajo de su equipo. Es su responsabilidad entender y articular este aspecto de cara a su equipo y el resto de la empresa. La única manera de conseguirlo es examinar la situación. 3. ¿Cómo encaja lo que estamos haciendo hoy con la visión global? Nunca subestime el poder de ganar claridad y nitidez sobre su propia área de responsabilidad y después examinar en qué medida se corresponde su trabajo con los grandes objetivos de la empresa. Es una cuestión de vacíos e irregularidades. Si su equipo trabaja en algo que no se corresponde con un propósito u objetivo más amplio de la organización, usted tiene la responsabilidad de poner en cuestión el valor de hacer ese trabajo, sin importar si su equipo lo considera importante o relevante. ¿Aporta valor a sus clientes? ¿Ayuda a cumplir con las prioridades más importantes de la empresa? El trabajo que beneficie tanto a sus clientes como a su negocio en sí debe recibir la máxima prioridad. Si identifica vacíos sin tratar, necesita un debate más estratégico. ¿Está haciendo exactamente, y únicamente, lo que más beneficia a su organización? 4. ¿Qué supone el éxito para nosotros? Lo más seguro es que cuente con una serie de indicadores que utilizan otros equipos y personas para medir su éxito. Pero, ¿sirven para evaluar lo que realmente supone el éxito para su equipo? Si pregunta a su equipo qué supone el éxito tanto a nivel personal como de equipo, ¿podrían responder? Los mejores estrategas invierten tiempo en ello: no se limitan a intentar calmar a su jefe con unos pocos indicadores fáciles de lograr, sino en intentar entender lo que realmente conduce al éxito en la actividad del equipo, su actitud, la relación entre los trabajadores y los resultados estratégicos. Cuanto mejor pueda alinear a su equipo en torno a una visión concreta del éxito, más probabilidades habrá de lograrlo. 5. ¿Qué podemos cambiar para hacer más, mejor y con mayor rapidez? La mayoría de los líderes quieren demostrar su capacidad de "ser estratégico" al tratar de responder directamente esta pregunta. Sin embargo, si no se ha molestado en contestar las preguntas anteriores, apenas importará la respuesta a esta ya que nada asegura que esté preparado para aprovecharla. Pero si se ha invertido tiempo en contestar a las cuatro anteriores, sí que estará bien posicionado para contestar de manera estratégica a la quinta. Al responderla podrá identificar nuevas y mejores maneras de lograr los objetivos más amplios de su empresa; quizá decida entonces reorganizar los recursos desde trabajos que, al compararlos con las nuevas oportunidades, adquieren una importancia relativa menor. Esta pregunta es la más importante de las cinco. Un buen líder necesita retar a su equipo a hacer más, mejor y más rápido. Sin embargo, conseguirlo está relacionado de forma inextricable con las preguntas anteriores si se quiere generar el mejor conocimiento estratégico. Lo más importante: ser un líder estratégico implica plantear las preguntas adecuadas y fomentar el diálogo correcto con su equipo. Al hacerlo, mejorará la capacidad colectiva de su equipo para actuar de manera estratégica. Cuanto más competente sea a la hora de formular estas preguntas, mejor posicionado estará para impulsar el avance de su equipo y su organización.