La Profundidad en la Estrategia de Negocios

Hace un tiempo, en uno de nuestros talleres de desarrollo gerencial con clientes, discutimos acerca de un concepto que nos pareció relevante: la “Profundidad”. Pienso que ninguno de nosotros esperaba que este concepto nos estregase tantas luces acerca de elementos esenciales para la estrategia de negocios.

La Profundidad nos entrega una idea simple, sin muchas ambigüedades. Es un concepto muy concreto, no hay muchas vueltas que darle. Pero es necesario reflexionar. La Profundidad es un concepto que se deja tomar, pero que no revela sus secretos de buenas a primera. En la Profundidad hay oportunidades: fue una de las conclusiones a la que llegamos. Pero tomar esas oportunidades no será siempre fácil.

¿Qué es la Profundidad en la Estrategia de Negocios?

La Profundidad en la Estrategia es el grado de compromiso de una compañía con el cumplimiento de su Misión.

Profundidad es lo contrario de diversidad. Es la capacidad que adquieren los ejecutivos de descubrir los filones de metal precioso que se abren producto del foco y la disciplina puestos en el cumplimiento de las definiciones estratégicas de la empresa.

La Profundidad Estratégica y la escasez de tiempo

La Renuncia es un aspecto relevante para la Profundidad Estratégica. Como en más de una oportunidad me lo recuerda mi mujer, “elegir es renunciar” y como lo mencionamos repetidamente en nuestras planificaciones, tan importante como definir las cosas que SÍ se harán, es también definir aquellas cosas que a partir de la estrategia del negocio, NO se harán.

En más de alguna oportunidad me he topado con el concepto de la escasez del tiempo como argumento para la falta de Profundidad. En base a eso debemos desplazarnos con rapidez y abarcar la mayor cantidad posible de cosas, privilegiando la cantidad o variedad por sobre la Profundidad. Creo que este concepto parte de una falacia, la cual es que el tiempo no es escaso, sino muy abundante, lo que justamente dificulta mucho su correcta administración.

La creencia de que nos encontramos en una carrera atenta claramente contra dedicarle el tiempo y las energías suficientes a “un solo tema”, dado que creemos que esta carrera es un asunto de “muchos temas”.

La Profundidad y el foco de negocios

El foco en los negocios tiene relación con la pregunta “¿en qué negocio estamos?” y seguir sin vacilaciones el mandato que la respuesta a esta pregunta nos dicte. Uno de los casos más interesantes (y archi-conocidos) que conozco, relacionados con la Profundidad y el foco de negocios, es el de Coca Cola.

En la época de lucha más sangrienta entre las grandes compañías de bebidas cola (principios de los 80), durante la cual Pepsi había ganado importantes cuotas de participación de mercado gracias, entre otras iniciativas, a la exitosa campaña “El desafío Pepsi”, el Presidente de Coca Cola, Roberto Goizueta tuvo la capacidad de hacer algunas preguntas simples, pero poderosas:

¿Cuál es el promedio "per cápita" de consumo diario de líquido de los 4.400 millones de habitantes del mundo? ¿Y cómo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La población del mundo consumía 2 litros per cápita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de sólo 0,06 litros.

¿Cuál es nuestra participación en el mercado del estómago del cliente? No la participación de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el estómago del cliente. Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue más Pepsi, sino lo fueron el café, la leche, el vino, el té y hasta el agua. Roberto Goizueta redefinió el mercado de Coca Cola como el más grande que jamás nadie pudo haber imaginado. A partir de ahí, la gente dentro de la Coca Cola Company cambió su percepción; la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeño, sino como un pez pequeño en el océano. El resto de la historia ya la conocemos.

La Profundidad es simplicidad

La Profundidad en la Estrategia de Negocios se da con mayor facilidad en aquellos negocios que hacen esfuerzos por mantenerse simples. La razón es clara: los negocios más simples son aquellos que mantienen un foco estratégico más claro. El foco permite que las energías se concentren. Es como un láser: su intensidad depende tanto de la energía que se invierte en él como también del diámetro de la luz proyectada. A misma energía, un menor diámetro es mayor concentración de la luz y por lo tanto más potencia.

La complejidad no es un tema fácil de soslayar, puesto que es producido por las mismas personas que trabajan en la empresa. ¿Cuántas veces nos ha parecido que nuestros negocios se han tornado innecesariamente complejos? ¿No nos ha sucedido que añoramos aquellos tiempos en que llevar adelante nuestro negocio era una tarea sencilla y hoy se ha vuelto una maraña administrativa y humana insostenible?

Yo tengo una teoría en torno a la complejidad: la inteligencia en buena parte se mide en base a la capacidad que tiene una persona para resolver temas complejos. Los ejecutivos en las empresas son seleccionados en buena parte en base a su capacidad para resolver problemas (técnicos y humanos). Cuando éstos llegan a la empresa, deben probar que han sido correctamente elegidos en base a su inteligencia, o sea, buscan desempeñarse en situaciones complejas, ya sea que éstas existan o bien creándolas. La complejidad es un área donde se desenvuelve de mejor manera la persona con cierto grado o tipo superior de inteligencia, por lo que la complejidad puede ser una condición deseable. Usted puede no estar de acuerdo con esta tesis obviamente.

Mantener una empresa simple, por ejemplo, podría considerar la externalización de todas aquellas áreas no fundamentales, para dedicarse de manera más intensa al “core” del negocio. En mi experiencia, en aquellos casos donde la externalización ha resultado más que recomendable, ésta ha debido enfrentar algún grado de oposición debido a que los ejecutivos a cargo (incluso gerentes generales y dueños) perciben que sus empresas o áreas retroceden en términos de relevancia o importancia relativa, por el hecho que lo que antes eran personas, materiales, procesos e inversiones, pasa a ser una factura y punto. Hay menos que administrar, es menos relevante, menos complejo. Eso se cree.

El 80/20 juega a favor de la Profundidad

Aparentemente, el Principio del 80/20 o Ley de Pareto -son unos pocos los factores que explican la mayor parte de los resultados- nos puede parecer un llamado a la superficialidad. “Preocuparse de unas pocas cosas y listo” podríamos pensar. Pero eso es válido sólo para la primera iteración.

Alcanzar un grado relevante de profundidad considera en mayor o menor medida abarcar un espectro relevante de elementos asociados a la Estrategia de negocios, como la Misión, la Ventaja Competitiva, las Acciones Estratégicas, las Competencias Medulares u otros.

En la Profundidad Estratégica, el Principio del 80/20 aporta el sentido de prioridad a las cosas. El proceso de profundización se puede abordar en el orden en que aquellos elementos tocados impactan en el negocio. Mientras mayor impacto, mayor profundización recomendada.

La Profundidad y la Innovación

Cuando existe Profundidad Estratégica –foco y simplicidad- hay menor dispersión. Las ideas circulan de manera concéntrica respecto de un sentido y propósito del negocio más claro y concreto. Hay menos cosas que explicar y las personas conocen mejor los aspectos fundamentales de la estrategia de la compañía.

En algunos procesos de Planificación Estratégica que hemos realizado con clientes, desarrollamos un concepto que denominados “Resumen Estratégico” (o “Píldora Estratégica” como la llama Richard koch en su impresionante libro “Lo Fundamental y lo Más Efectivo Acerca de la Estrategia”). Este ejercicio consiste en llevar a una sola frase la estrategia del negocio. Algunos ejemplos (no todos vigentes):

• Domino’s Pizza: “Entrega de pizza a domicilio en menos de 30 minutos”.

• FedEx: “Entrega garantizada al día siguiente”.

• Ikea: “Muebles de gran clase a bajos precios, para familias jóvenes”.

• Scandinavian Air (SAS): “Ganamos clientes a través de momentos de confianza”.

• Sony: “Nuevos productos electrónicos ingeniosos y en miniatura”.

• Southwest Airlines: “Vuelos convenientes y a bajo costo punto a punto”.

• Starbucks: “Culto al café”.

Estamos hablando de empresas que con profundidad, focalización y simplicidad en sus declaraciones estratégicas, han desarrollados propuestas innovadoras en mercados que han llegado a sorprender porque a veces, ciertas industrias o áreas de negocios parecen no dar más.

La innovación se produce a partir del desempeño implacable de un foco estratégico claramente definido.