La innovadora (y olvidada) Estrategia de los Océanos Azules
- Mauricio Castro Figueroa
- 8 jul
- 5 Min. de lectura
Hoy muchos líderes estratégicos siguen atrapados en una lógica que ya no ofrece resultados sostenibles: ganarle al competidor directo, recortar costos o buscar alguna ventaja marginal. Sin embargo, existe un enfoque que, aunque fue muy popular hace casi dos décadas, sigue siendo radicalmente vigente y poco explorado en su profundidad. Hablamos de la Estrategia del Océano Azul, concepto desarrollado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro bestseller Blue Ocean Strategy (2005).
¿De qué se trata esta estrategia?
La premisa central del modelo es poderosa: en lugar de competir en mercados saturados, las empresas deben crear nuevos espacios de mercado, donde la competencia es irrelevante y el valor para el cliente se reinventa desde cero.
Para explicar esta idea, los autores usan una metáfora:
Océanos rojos: mercados existentes, con reglas claras y competencia sangrienta. Las empresas luchan por ganar participación en un espacio limitado.
Océanos azules: espacios inexplorados donde las reglas aún no están escritas, donde se innova en el valor y se atrae nueva demanda con propuestas radicalmente distintas.
Cirque du Soleil: el caso fundacional
Uno de los casos más paradigmáticos es el del Cirque du Soleil, que en lugar de competir con los circos tradicionales, creó una categoría completamente nueva: una mezcla de teatro, acrobacia, música y arte.
Redefinió lo que el público esperaba de un espectáculo, eliminando elementos costosos (como animales o múltiples estrellas) y sumando sofisticación, narrativa y una experiencia premium, atrayendo así a adultos dispuestos a pagar precios de teatro.
Los cuatro principios para construir una Estrategia de Océano Azul
Crear un océano azul no es un acto de inspiración aislada ni una jugada de suerte. Requiere de un proceso estratégico estructurado que permita romper con los patrones convencionales de la industria y diseñar propuestas de valor innovadoras, sostenibles y viables.
Chan Kim y Renée Mauborgne identificaron cuatro principios clave:
1. Crear nuevos espacios de consumo
¿Cómo podemos ampliar los límites del mercado tal como lo conocemos?
Este principio invita a hornear un pastel distinto. Significa identificar espacios no explorados, redefinir categorías de productos o servicios, o incluso combinar industrias diferentes para crear propuestas nuevas.
Ejemplos:
NotCo combina inteligencia artificial con la industria alimentaria, creando productos vegetales que imitan alimentos animales.
LEGO Serious Play transformó un juguete en una herramienta de facilitación estratégica.
Aplicación práctica:
Sal de los límites de tu industria: ¿y si no fuéramos solo una empresa de X?
Identifica espacios donde los clientes resuelven un problema por su cuenta, sin solución clara de mercado.
2. Centrarse en la visión global, no solo en los números
¿Estamos diseñando una estrategia o simplemente moviendo tácticas y presupuestos?
Muchas estrategias se diluyen en hojas de cálculo. Este principio propone partir del diseño de una visión estratégica clara y visual, utilizando herramientas como el Lienzo Estratégico.
Ejemplos:
Duolingo nació de la visión de democratizar el aprendizaje de idiomas, no de una planificación financiera.
Tesla partió de una visión de sostenibilidad, no de vender más autos.
Aplicación práctica:
Dibuja la curva de valor de tu industria y compárala con la tuya.
Pregunta: ¿nuestra estrategia se entiende en una página?
3. Ir más allá de la demanda existente
¿Estamos mirando solo a nuestros clientes actuales, o explorando el universo de los no-clientes?
Este principio desafía la segmentación excesiva y apunta a capturar valor entre quienes hoy no te eligen.
Ejemplos:
Nubank se enfocó en no bancarizados y clientes insatisfechos con la banca tradicional.
IKEA atrajo a personas que evitaban comprar muebles por precio o dificultad de armado.
Aplicación práctica:
Mapea los tres niveles de no-clientes:
Quienes te consideraron y no te eligieron.
Quienes usan soluciones alternativas.
Quienes no saben que podrías ayudarles.
Diseña propuestas mínimas para atraerlos.
4. Asegurar la viabilidad comercial
¿Es posible ejecutar y sostener esta estrategia en el tiempo?
No basta con innovar: hay que hacerlo viable en términos de costos, precios, utilidad y escalabilidad.
Ejemplos:
Spotify logró combinar valor, escalabilidad y sostenibilidad.
NotMilk replicó leche animal sin animales, a precios accesibles y con distribución masiva.
Aplicación práctica:Hazte estas cuatro preguntas de validación:
¿Estamos entregando un salto claro en valor para el cliente?
¿El precio lo hace atractivo para un público amplio?
¿Nuestra estructura de costos permite sostener esta propuesta?
¿Existen barreras para implementarlo a escala?
El Esquema de las Cuatro Acciones
Una de las herramientas más concretas de esta estrategia es el Esquema de las Cuatro Acciones, diseñado para reconstruir tu curva de valor desafiando los supuestos tradicionales.
1. ¿Qué eliminar?
Aspectos que ya no generan valor real, como lo hizo Cirque du Soleil con los animales o Nubank con las sucursales físicas.
Reflexión:
¿Qué hacemos solo porque “siempre se ha hecho así”?
¿Qué procesos o servicios ya no agregan valor?
2. ¿Qué reducir?
Elementos sobrevalorados por la industria pero poco relevantes para el cliente.
Ejemplos:
IKEA redujo la asistencia personalizada.
Duolingo simplificó la profundidad académica.
Reflexión:
¿En qué estamos sobreactuando sin que el cliente lo valore?
3. ¿Qué elevar?
Atributos poco valorados por el sector pero muy relevantes para el cliente.
Ejemplos:
Starbucks elevó la experiencia del local.
Tesla priorizó diseño, autonomía y tecnología.
Reflexión:
¿Qué parte de la experiencia del cliente podríamos volver extraordinaria?
4. ¿Qué crear?
Elementos radicalmente nuevos que cambian las reglas del juego.
Ejemplos:
NotCo creó una nueva categoría de alimentos.
LEGO Serious Play inventó una metodología a partir de piezas de juego.
Reflexión:
¿Qué ideas de nuestro equipo podrían romper el molde?
¿Cómo se integra con la planificación estratégica y los OKR?
La Estrategia del Océano Azul no es un reemplazo de la planificación estratégica tradicional, sino una forma de enriquecerla y darle dirección transformadora. En lugar de quedarnos atrapados en objetivos que solo buscan mejorar lo que ya existe, este enfoque permite elevar la conversación hacia lo que aún no ha sido creado. Cuando se integra con herramientas como los OKR (Objectives and Key Results), permite traducir esa visión disruptiva en objetivos concretos y medibles, conectando la ambición estratégica con la ejecución diaria. El océano azul proporciona la inspiración; los OKR, el sistema para avanzar hacia él con foco y ritmo.
¿Por qué este enfoque sigue tan vigente?
En un entorno de cambio acelerado, tecnologías emergentes y nuevos hábitos sociales, competir mejor ya no es suficiente. Los líderes necesitan imaginar distinto.
Crear océanos azules no es solo tarea de startups disruptivas. También es posible —y necesario— para empresas medianas que quieren volver a liderar desde la innovación y dejar atrás la lógica reactiva del mercado.
Este enfoque no ha perdido fuerza. Ha sido olvidado por modas pasajeras o subutilizado por ejecutores tácticos. Volver a mirar los océanos azules puede ser el acto más estratégico de este tiempo.
