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  • Mauricio Castro Figueroa

Adiós a las evaluaciones anuales: ¿Por qué las empresas líderes eligen “agilizar” el desempeño?

Por mucho tiempo, las empresas han recurrido a evaluar a sus empleados -jerárquicos o no- mediante las tan cuestionadas y, a su vez, costosas evaluaciones de desempeño anual. Éstas no sólo han servido como medida de eficiencia, sino que, además, han funcionado como base para determinar beneficios tales como bonos y aumentos de sueldos.


Sin embargo, este funcionamiento tradicional parece contrastar con la idea de una dinámica organizacional más ágil donde las compañías apuntan a transformarse digitalmente y donde la evaluación, la comunicación y el seguimiento continuo son pilares de una gestión exitosa, bajo modelos como el de OKR (Objectives and Key Results).


En este escenario, la tendencia en materia de recursos humanos también ha ido cambiando y ya no se trata de gestionar en base a “una foto” del personal a un determinado momento; sino de ir viendo cómo se desarrolla “el reality” de la actividad organizacional, lo cual se conoce como gestión continuada del rendimiento.


Evaluaciones de desempeño del personal


En la actualidad, para muchas compañías, las desventajas de una mirada anual única respecto de sus recursos humanos sobrepasan las ventajas porque:


  • Se generan costos que no reditúan en términos de mejorar la gestión del personal.

  • Las evaluaciones suelen proporcionar información parcializada que, usualmente, sólo sirven como instrumento para “justificar” ajustes salariales y/o el pago u otorgamiento de beneficios o ascensos, sin llegar a brindar información de fondo.

  • Las evaluaciones anuales presentan sesgos entre hechos claves, como pueden ser la consecución de resultados dentro de un proyecto o la comisión de errores de trascendencia, y el momento de la evaluación respectiva.

  • Suelen realizarse utilizando plantillas y formularios estándar que no se enfocan a una gestión del personal con mirada al futuro (contemplando planes de carrera, requerimientos de capacitación, promociones, reasignación de recursos, alertas sobre la necesidad de mejoras en controles y procesos, etcétera) y que, incluso, exigen interpretaciones especiales sobre las categorías consignadas en ellas (como sucede con formatos que proceden de las casas centrales localizadas en otros países).

  • Por último, y no menos importante, las revisiones anuales suelen contemplar la idea de un feedback anual único e, incluso, limitado. Por ello que se suele decir que dichas evaluaciones terminan “reduciendo” a los empleados a números.


Gestión continuada del rendimiento


En la actualidad, cada vez más empresas líderes adhieren a la metodología OKR. Esto es así porque entienden la importancia de que sus objetivos y resultados clave se midan de forma permanente y de que estén alineados con la estrategia organizacional.


Para que exista esta dinámica, los líderes y los miembros del equipo trabajan con un alto grado de involucramiento en cada proyecto. Crean un vínculo basado en una comunicación clara que, a su vez, facilite la retroalimentación y aplicación de los ajustes necesarios a cada paso del proyecto.


Aquí es donde entra a jugar un concepto clave conocido como CFR (del Inglés, Conversations, Feedback and Recognition), es decir: Conversaciones, retroalimentación y reconocimiento, que justamente apunta a que exista dicha interacción y la toma de decisiones en tiempo real.

Es en este escenario planteado, en el que un cambio en la manera de gestionar el rendimiento de los recursos humanos es viable. Entonces, sucedería que:


  • Más que una sola evaluación anual se realizaría un seguimiento en tiempo real.

  • Los procesos de revisión no sería un mero control de incumplimientos.

  • Existiría un alto grado de compromiso, participación y responsabilidad, en vez del simple acatamiento de órdenes.

  • La posibilidad de evaluación y feedback estaría dada todo momento.

  • La construcción de un vínculo más sólido entre los líderes y los miembros de su equipo redundaría en mayor eficiencia y agilidad.

De esto, precisamente, se trata la gestión continuada del rendimiento.


Diferencias entre gestión anual y gestión continuada


En el siguiente cuadro, se comparan las características distintivas de cada modalidad.

Fuente: Whatmatters.com


  • En primer lugar, se destaca que la adopción de una gestión continuada conlleva un incremento del nivel y oportunidad de feedback entre jefes y subordinados, mientras que el modelo tradicional sólo contempla uno o dos “ida y vuelta” al año.

  • En segundo término, se indica que la evaluación anual se encuentra atada a la compensación. Esto puede desmotivar y preocupar al colaborador, ya que su retribución para el siguiente año está atada a la calificación recibida. El modelo de gestión continuada busca mejorar la performance personal de cara al logro de objetivos desafiantes, donde el error es admisible sin que ello perjudique el “bolsillo del empleado”.

  • En el modelo tradicional de gestión, existe una jerarquía desde arriba hacia abajo; mientras que en la gestión continuada se busca una dinámica participativa que se materialice mediante una comunicación bidireccional más clara, transparente y efectiva.

  • En la evaluación anual, el foco se encuentra puesto en el resultado y se pierde de vista el proceso que, por el contrario, es lo principal en la gestión continuada. Los resultados provienen de “cómo se hacen las cosas”.

  • Las revisiones anuales suelen poner de relieve los puntos débiles de los empleados, sus errores, demoras, improductividad, ineficiencia, etcétera, y hasta suelen ser “penalizados” por ello. Se destaca qué no se cumplió de la meta anual. En cambio, las revisiones periódicas apuntan a las virtudes, a detectar qué conviene potenciar de los empleados y cómo motivarlos en torno a objetivos y resultados, con la posibilidad de manifestar sus inquietudes a los líderes.

  • Es por todo ello que la gestión anual condiciona al trabajador a actuar conforme a las órdenes recibidas, a aceptarlas sin mayor intercambio ni devolución, siendo conscientes de que podrían ser “penalizados” ante incumplimientos. Por el contrario, en el modelo de gestión continuada son los hechos en sí mismos los motores de la acción y es, a partir de esa dinámica, que se evalúa el rendimiento.


Tendencia hacia un cambio


En la actualidad, cada vez más empresas se inclinan por un cambio hacia la gestión continuada.

Algunas más conservadoras mantienen las evaluaciones anuales y progresivamente van mejorando la comunicación interna, con más reuniones donde el feedback comienza a tener un papel importante.

Otras se aventuran a plantearse objetivos y resultados con plazos inferiores al año. En estos casos, parten de revisiones semestrales y, de a poco, acortan los plazos y amplían el espectro a más proyectos.


Muchas ya están trabajando en modificar la dinámica entre el líder y los miembros de su equipo y respecto de los equipos de la compañía, pero esto es algo que lleva más tiempo.


El compromiso de los líderes es determinante a fin de que se produzca esta transformación que dé lugar al desembarco de CFR, modelos como el de OKR y entornos laborales más saludables a través de una gestión continuada del rendimiento.

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