OKR para Transformación Digital 5: Hacer bien lo básico en Talento

En los artículos previos, conforme a nuestra visión audaz de Transformación Digital (en adelante, TDx) hemos presentado desde Estratego a dos de los tres pilares fundamentales del proceso y hemos analizado el roadmap respecto de la primera fase de transformación en la que los esfuerzos de las organizaciones se concentran en “hacer bien lo básico”. Dichos pilares son:

  1. DATOS: de modo que la toma de decisiones se realice en base a información analítica e integrada que pueda obtenerse en tiempo real y de distintas fuentes a partir de datos interrelacionados a través del sistema de gestión e información de la compañía. Los mismos permiten orientar los esfuerzos hacia dar respuesta a las crecientes demandas de los clientes de forma más rápida y eficiente. La información resultante también alimenta el diseño y ejecución de proyectos “faro”.

  2. LIDERAZGO: para que los líderes sean modelos del cambio y lleven adelante el proceso con mentalidad de transformación, fomentando una comunicación más dinámica y fluida con sus pares y dependientes, favoreciendo una cultura de accountability y haciendo que su alto nivel de compromiso se extrapole hacia los demás actores y participantes del proceso de TDx. La claridad respecto de los objetivos y resultados clave y un accionar conforme a la estrategia de transformación resultarán fundamentales a los fines de afianzar el liderazgo.

  3. TALENTO: el tercer pilar de la TDx y no por ello menos importante. Un cambio tan trascendente y de tal magnitud para la compañía, requiere contar con una significativa cuota de talento en la organización. Éste puede encontrarse tanto en nativos digitales que ejecuten procesos claves para la transformación, como en líderes implicados en el proceso y formados en tecnologías y metodologías ágiles, o especialistas que dominen aspectos específicos de TDx, entre otros casos.


En cada fase, el talento contribuirá a una gestión más ágil, facilitará la formación de equipos multifuncionales, permitirá que los procesos fluyan mejor a nivel interno y respecto de los clientes, será importante para definir acciones de capacitación, entre otros aspectos.



En esta primera etapa, dos entidades clave para la TDx tendrán un rol determinante para maximizar y potenciar el talento: el equipo de RRHH estratégico y la Oficina de Transformación Ágil (OTA). Asimismo, esta parte del proceso se caracterizará por introducir una alta cadencia de ejecución estratégica con el propósito de poder avanzar paso a paso en la transformación.


El equipo de Recursos Humanos estratégico


Para poder desarrollar exitosamente un proceso de TDx es necesario saber cuál es el punto de partida; es decir cómo está hoy la compañía. Pero también es importante que los líderes sepan hacia dónde tienen que ir; para lo cual es fundamental que entiendan plenamente la estrategia de TDx (alineada con la de la compañía) y las prioridades del negocio que marcarán las acciones digitales a ejecutar.


Con el camino más claro, es más probable que las empresas puedan gestionar el talento de forma efectiva. A estos fines, es recomendable que la organización conforme un equipo de Recursos Humanos estratégico.



Se trata de un equipo con mentalidad estratégica que, beneficiándose de la TDx, pueda llevar a la firma a aprovechar al máximo el talento del cual dispone y a promover su creación. En este sentido, resulta conveniente que disponga de un sistema de gestión de talentos que le permita detectar dónde encontrarlos y definir dónde son más funcionales para la organización: quiénes son, qué pueden hacer, en qué áreas faltan, qué equipos multifuncionales se pueden constituir a partir de ellos, qué procesos podrían agilizarse con su participación, qué nuevas capacidades y habilidades pueden adquirir dichos individuos, entre otras cuestiones.


El sistema será útil, además, como herramienta para la asignación rápida de talentos en caso de proyectos estratégicos como una TDx, en línea con una gestión más ágil en la compañía.


El compromiso del líder del equipo sumado a su experiencia (incluso en otras funciones que le hayan permitido conocer más a fondo el negocio y al personal), y a la posibilidad de contar con un sistema de gestión efectiva del talento favorecerán las condiciones para promover una experiencia positiva para los empleados en una organización donde el talento es valorado.


La Oficina de Transformación Ágil


En los últimos años, las empresas han apuntado a lograr una dinámica organizacional cada vez más flexible y adaptativa que permita dar rápidas respuestas a las demandas internas y de los clientes y privilegie los procesos ágiles, amén de constituir la base de una TDx. Para concretar la transformación, es necesario que exista quién se encargue de darle forma y gestionarla. El responsable es la Oficina de Transformación Ágil (OTA).


La OTA tiene un propósito definido y acordado por los líderes de la empresa. Su máximo responsable suele depender directamente del director general o de un subordinado de éste para reforzar el apoyo de la cúpula de la organización.


Fuente: Por qué una oficina de transformación ágil es su boleto para un impacto real y duradero - Mckinsey, 2021

Con este respaldo, se encarga de definir objetivos, crear procesos y estructuras para una transformación integral donde toda la compañía se involucre en un cambio cultural perdurable.


Con el foco puesto en la creación de valor, la OTA también apunta a una transformación ágil para lo cual cuenta con entrenadores ágiles que guían a los equipos, y a que sea iterativa para que mediante proyectos “faro” la empresa pueda testear, registrar errores o demoras, aprender y reorientar los cursos de acción durante la transformación.


La apuesta por el aprendizaje


En esta fase, la capacitación en temas clave para la TDx es fundamental. También lo es la formación en la metodología OKR. Tanto los líderes como sus reportes deben contar con los conocimientos y habilidades necesarios para sus funciones. Sin embargo, tras una transformación es posible que el rediseño de los procesos lleve a que, por ejemplo, algunos de los antiguos trabajos sean reemplazados por puestos nuevos o que algunas competencias de una vieja función sean complementadas con otras nuevas o que directamente se creen nuevos cargos. Sea cual fuere el caso, lo cierto es que el personal ya cuenta con habilidades previas al nuevo escenario que la empresa debe aprovechar.


Así es que puede optar por el redeployment de individuos hacia nuevos trabajos, incluyendo talentos, recurrir al reskilling para preparar al personal para funciones nuevas o al upskilling para capacitar en nuevas habilidades para funciones ya existentes, pero siempre privilegiando las estructuras ágiles con equipos empoderados, donde exista una buena comunicación entre los líderes y sus dependientes, y donde éstos sean alentados a manejarse con mayor autonomía.


Fuente: "Cómo llevar a cabo una transformación digital y analítica en la industria pesada" - Mckinsey, 2019

No obstante, antes de embarcarse en ello, es conveniente que la empresa tenga en cuenta que las personas realizan habitualmente tareas que exceden la descripción de sus puestos de trabajo y que pueden desempeñar -gracias a estas habilidades- nuevos roles, quizás como parte de otros equipos y con sólo una capacitación reducida en habilidades complementarias. En otros términos, es importante analizar si la organización puede o no valerse de skill adjacencies existentes de funciones anteriores que complementen a las nuevas.


Las herramientas a utilizar para conformar una infraestructura de aprendizaje que pueda ser escalable, según una visión holística de TDx, dependerán de cada caso. Por ejemplo, puede existir un sistema integrado con distintos módulos: pases internos y de talentos, fábrica de aprendizaje con aportes de conocimiento del personal y expertos, biblioteca online y otros.


Para que todo el trabajo rinda sus frutos, los líderes deben comunicar claramente a las personas para qué son entrenadas a fin de motivarlas e involucrarlas en la transformación. Es importante que tomen decisiones de capacitación según las habilidades críticas de las distintas funciones y que lo hagan conforme a objetivos de aprendizaje alineados con la estrategia. Dichos esfuerzos serán los ladrillos para la construcción de una cultura de aprendizaje post TDx.


 

Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx:

  • Formar como capacitadores a lo menos a 10 profesionales internos expertos en Transformación Digital y Analítica.

  • Definir y formar la Oficina de Transformación Ágil dentro del trimestre.

  • Redefinir los cargos de RRHH de acuerdo a una mirada de TDx.

  • Capacitar y certificar en Transformación Digital y Analítica al 100% del equipo ejecutivo.

  • Rediseñar los procesos de contratación, inducción y desarrollo de talentos en función de la estrategia de Transformación Digital.

  • Definir e implementar un programa de Cultura Organizacional en función de la estrategia de Transformación Digital.

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