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  • Lean Management: la clave para ganar más gastando menos

    Kiichiro Toyoda (fundador de Toyota): "Aprenderemos las técnicas de producción del método americano de producción en serie, pero … Utilizaremos nuestras propias investigaciones y creatividad ". Cuando los números en las empresas no cierran, los directivos y gerentes analizan las causas en búsqueda de soluciones. A veces adoptan medidas drásticas como una reducción de personal, descontinuar la comercialización de una marca o el cierre de una línea de producción. En otros casos, por ejemplo, prefieren ajustar el presupuesto, agudizar controles o realizar ajustes. Sea que elijan hacer “chapa y pintura” u opten por decisiones extremas, puede suceder que éstas no sean las soluciones correctas. Esto es posible dado que en el medio pueden existir otras opciones. Por eso, antes de tomar la decisión final, siempre es recomendable que los líderes evalúen profundamente qué originó el "rojo” en los estados financieros o los desvíos detectados -respecto de las metas estipuladas- y que lo hagan con una mirada introspectiva. Quizás la clave no esté en reducir recursos sino en saber optimizarlos, tampoco en bajar indiscriminadamente los gastos sin identificar porqué se generan y para qué. Y, menos aún, en restringir aquello que hoy perciben los clientes como “ese” valor agregado que tiene la empresa y hace que la elijan. Ganar más invirtiendo menos es tentador pero es una ecuación complicada. Requiere analizar qué y cómo está haciendo la empresa para lograr sus objetivos, cuánto tiempo invierte para ello, cuánto dinero gasta periódicamente y de qué forma, qué tareas se realizan para alcanzar las metas respectivas, con qué recursos humanos y materiales cuenta, si los procesos son eficientes, etcétera y evaluar luego los resultados a la luz de la estrategia organizacional. ¿Qué es el Lean Management? En estos últimos años, muchas empresas han elegido diseñar sus estrategias a largo plazo conforme a un modelo denominado Lean Management. Se trata de un concepto según el cual, se busca lograr “más” con “menos” bajo el principio de eficiencia operativa. “Más” implica la idea de optimizar recursos, de apuntar a la calidad total, de obtener beneficios, entre otros aspectos. El término “menos” no se restringe exclusivamente al dinero gastado por la compañía sino que incluye la reducción de tiempos y la eliminación de procesos innecesarios o improductivos que redunden en mayores costos. Para que el resultado sea positivo es clave que las empresas empoderen a los gerentes y líderes responsables de proyectos, de flujos de trabajo y de conducir los equipos. El Lean Management surgió tras el éxito del Lean Manufacturing, que nació en Japón en los `70 de la mano de los ingenieros Taiichi Ohno, Eiyy Toyoda y Shigeo Shingo quienes desarrollaron con éxito un sistema de producción para Toyota. Dicho sistema, basado en principios tales como la calidad total, el Just in Time, entre otros pilares, permitió que la compañía lograra reducir sus costos y maximizar así sus beneficios alcanzando una alta competitividad en el mercado automotor. Fuente: Tulip.co Luego, James P. Womack, Daniel Jones y Daniel Roos dieron a conocer estas herramientas a través de distintos trabajos académicos conformando la cultura Lean Thinking. Fuente: mejoracontinua.org Toyota comprobó que, a diferencia de la producción a escala y con el mismo nivel de capacidad instalada, aplicando Lean Manufacturing la empresa requería la mitad del esfuerzo humano, de espacio de trabajo, de inversión de capital y, tal como Womack, Jones y Roos consignan en su obra “Lean Thinking”, sólo una fracción del tiempo en la fabricación y entrega de una mayor variedad de productos, de menor volumen y con menos defectos. En la actualidad, el Lean Management extrapola las bases aplicadas al proceso productivo a toda la empresa. En consecuencia, el Lean Management trasciende a su antecesor porque: No es exclusivo de la industria automotriz. Tampoco se limita a las grandes empresas. Ni está circunscrito al sector industrial. El Lean Management no compete solamente al personal que trabaja en la planta productiva de una compañía. Se trata de una estrategia que involucra a todos los “engranajes” de la empresa, de forma más eficaz y eficiente, con una mayor calidad de producto y/o servicio reduciendo costos pero sin sacrificar tanto que vaya a contramano de lo que demanda el mercado. A tal efecto, los altos ejecutivos suelen evaluar todas las áreas de la empresa para detectar problemas y brindar soluciones a partir de los recursos disponibles. No obstante, de ser necesario, eliminan procesos, herramientas, incluso prescinden de puestos de trabajo, entre otros aspectos, en tanto no puedan subsanarse los fallos detectados o bien –según corresponda- representen costos adicionales, dificulten la operatoria, generen desperdicios, trabas, que atenten contra la productividad y la mejora continua. Este modelo de estrategia organizacional apunta al compromiso e involucramiento de todos los empleados, no sólo del personal jerárquico, a través del trabajo en equipo. También comprende a todos los procesos, sean de producción, venta o distribución. Es por ello que muchas empresas que lo aplican recurren a programas (software que ofrecen diversas firmas del mercado) que les permita implementarlo más fácilmente. Incluso, en muchos países, los líderes suelen capacitarse en distintas organizaciones oficiales para obtener “certificaciones” como expertos en Lean Management y, con los conocimientos adquiridos, evalúan cómo este modelo puede contribuir a crear más valor para los clientes de su empresa. El Lean Management también se puede traducir en otras ventajas, además de las mencionadas como: la reducción del número de transacciones para concretar una operación, el poder planificar tareas más fácilmente, una menor cantidad de trabajos en proceso pendientes, una mejora de la comunicación organizacional, la optimización del espacio físico (por ejemplo: al desprenderse de equipamiento innecesario u obsoleto), la mejora del tiempo de entrega, etcétera. El tiempo, un recurso muy valioso Producción, turismo, hotelería, sanidad, servicios en general, IT, Retail, etc., son rubros en los que ya han desembarcado los principios del Lean Thinking. Para las empresas que operan en estas áreas de la actividad económica, el tiempo es un factor determinante en cuanto a oportunidades, plazos contractuales, procesos, etcétera. Para el Lean Management, el tiempo debe gestionarse con especial cuidado ya que no es un recurso más. En este sentido, es importante determinar cuántas horas insumen los procesos clave, también aquellos sobre los cuales se han reportado dificultades y los que pudieran verse afectados por posibles cambios. Analizar en qué están afectados los recursos y cómo es su rutina diaria puede ser muy revelador. Es posible que, como resultado, se detecten errores, obsolescencias, tareas duplicadas, omitidas, demoras en procesos y de ejecución, conflictos, desvíos, tiempos de espera excesivos, defectos, gastos innecesarios, etc. sea que se produzcan o vendan productos o que la firma se dedique a la prestación de servicios. Al respecto, el modelo plantea –por ejemplo- para cada proceso clave (no necesariamente productivo): Identificar las tareas que comprende cada uno. Analizar cómo es que se realizan y qué recursos insumen. Determinar los tiempos incurridos estimados para su consecución. Evaluar si implican desperdicios de recursos (humanos y materiales). Concluir acerca de la necesidad de ajustes/modificaciones. Analizar, en base a los datos recabados, qué actividades resultan improductivas porque representen costos adicionales innecesarios. Por ejemplo, decir tareas duplicadas que generan más gastos que beneficios, que resultan en demoras, no agregan valor y requieren tiempo de ejecución estéril. Determinar los efectos de eliminar las tareas mencionadas anteriormente para el sector y la organización en su conjunto. Cuantificar en tiempo y dinero el ahorro/gasto actual. En caso de decidir un cambio dentro del proceso, evaluar y planificar cómo se llevará a cabo. Tras la eliminación, monitorear y controlar resultados tras los ajustes. Cuando se mejoran los procesos, es necesario empoderar a quienes llevan adelante el proyecto. También es importante generar conciencia en los empleados de que ese cambio les permitirá asumir tareas con mayor valor agregado, haciendo a la compañía más competitiva, favoreciendo su compromiso. Tips de la cultura Lean Introspección: Para lograr una mejora en los procesos y que ésta sea continua, siempre es importante tener una mirada introspectiva. Por ejemplo, para determinar qué gastos recortar, primero es necesario hacer una autoevaluación que permita saber qué se necesita realmente y qué no para no incurrir en ellos. Eliminar excesos: Si bien es ideal poder eliminarlos, al menos ayuda reducirlos. Si un bien (maquinaria, equipamiento, habitación, herramienta, tarea dentro de un proceso, recurso, etc.) no se usa lo suficiente o del todo como para justificar el gasto o el espacio que ocupa es tiempo de desecharlo o, en el caso de intangibles como son las tareas, eliminar sus ineficiencias o modificarlas. Como se suele decir, “mucho abarca, poco aprieta” o “menos, a veces, es más”. La tecnología como aliado: Una buena práctica de Lean Management es valerse de la tecnología, de las herramientas digitales, de un software adecuado alineado con la industria o el rubro al que pertenece la empresa. El sistema elegido debe ser flexible y acorde al tipo de tareas de la organización con funciones que permitan medir resultados, planificar adecuadamente los recursos, tiempos y fijar los objetivos claramente, entre otras cuestiones. Compromiso de la compañía en su conjunto: Aun implementando las mejores prácticas de gestión empresarial y las mejores estrategias organizacionales, la falta de compromiso de los miembros de la empresa en sus distintos niveles juega muy en contra de la empresa en su conjunto. Las definiciones se demoran, hay trabas, no hay consenso, tampoco los resultados esperados. El Lean Management propone involucrar a todos los empleados para que ayuden en la solución de problemas, se clarifiquen ideas. Son aquellos que están en el campo de batalla los que saben cómo ganarla, tienen y conocen las herramientas para hacerlo. Desconocer este aspecto es un error. En cambio, el input que generan es fundamental para la compañía. Checklist de las mejores prácticas: Por último, es muy útil para las compañías que utilicen Lean Management contar con un checklist sobre las tareas, tiempos, recursos, gastos asociados, entre otros, de las distintas áreas de la firma a fin de ir monitoreando resultados y diversos aspectos que hacen a la eficientización de los procesos. Entre ellas se pueden incluir, además del área productiva propiamente dicha, otras como: Cuentas por pagar, Facturación, Cobranzas, Compras, Recursos Humanos, Logística, Atención al cliente.

  • OKRs por dentro: secretos de empresas que se animaron a cambiar

    En la actualidad, la lista de empresas que aplica OKRs (del inglés, Objectives and Key Results; es decir, Objetivos y Resultados Clave) es cada vez mayor. Con solo mencionar algunas es fácil entender por qué se cree que esta metodología es sinónimo de éxito. Google, Netflix, Linkedin, AirBnB, Twitter, Dropbox, Spotify, Uber, Microsoft, Amazon, Samsung, Facebook, Panasonic y hasta el mismo Bono (U2) son algunos ejemplos de quienes ya han recurrido a ella. Sin embargo, los OKRs no son una fórmula exclusiva de los gigantes empresarios o de firmas radicadas en países desarrollados. Trasciende fronteras y va cobrando cada vez más fuerza en Latinoamérica en países como México, Colombia, Brasil, Chile, Argentina, Perú, entre otros, los cuales cuentan con casos concretos. De acuerdo con John Doerr, autor del libro Measure What Matters (Mide lo que Importa), se puede aplicar OKRs independientemente del tamaño de las empresas, el rubro al que se dediquen, si tienen o no fines de lucro, etc. (lea más: OkR: usa la fórmula de Google a tu favor). Leer más: Consultoría en Implementación de OKR No obstante, para aplicar con éxito esta metodología las organizaciones deben transitar cambios, ajustes, adaptaciones, revisiones internas, análisis grupales y -con transparencia y claridad- deben ser capaces de identificar lo que realmente importa. Para ello, cada una aplica sus “ingredientes secretos”, como lo hizo Google. Así lo cuenta Doerr en el siguiente video. OKRs en las grandes ligas A continuación, algunos casos de empresas cuyos más altos ejecutivos revelan cómo aplicaron la famosa metodología que los llevó a otro nivel. El caso Adobe Hace algunos años, esta empresa de software aplicaba revisiones de rendimiento anuales. Los gerentes destinaban 8 horas por cada empleado y el personal estaba desmotivado por las “críticas”. Las renuncias crecían en febrero de cada año. Para ese entonces, Adobe estaba haciendo una veloz transición a un modelo de negocio de suscripción basado en la nube. “Pero, incluso, cuando la compañía trasladó sus productos y las relaciones con los clientes a una operación contemporánea en tiempo real su enfoque de RR.HH. permaneció encadenado al pasado”, explicó Doerr en un artículo publicado en whatmatters.com a fines del año pasado. Fue en 2012 cuando Donna Morris, ejecutiva de la firma y contraria a la gestión tradicional del desempeño, en declaraciones a la prensa afirmaba que iba a eliminar las revisiones anuales para implementar una retroalimentación “más frecuente y con visión de futuro”. Pero ella aún no lo había discutido ni con su personal de recursos humanos ni con el CEO de Adobe, contó Doerr. Morris se jugó y directamente planteó su idea en la intranet de la firma a la espera de un feedback. Y, pese al riesgo que corrió, su propuesta fue aceptada y respaldada. De esta forma, las “nuevas reglas” serían: Que los gerentes y empleados se unieran en un “esfuerzo colectivo” para hacer avanzar a Adobe. Que los líderes fueran los que se responsabilizaran del proceso de forma proactiva. Que "Check-in" (el término utilizado por Adobe para definir a la metodología OKRs) fuera “ligero, flexible y transparente, con una estructura mínima y sin seguimiento ni papeleo”. Con ese propósito, fijaron tres áreas de enfoque: metas y expectativas trimestrales (es decir, los objetivos y resultados clave), la retroalimentación regular y el desarrollo y crecimiento profesional. La utilización de un Registro anual de Recompensas. Que los gerentes estuvieran “capacitados para escalar la compensación según el desempeño de los empleados, su impacto en el negocio, la relativa escasez de sus habilidades y las condiciones del mercado” sin pautas fijas. De acuerdo con Morris, “el nuevo proceso comenzó con la primera de una serie de conferencias de capacitación en línea de 30 a 60 minutos. Los extendimos a los líderes superiores, luego a los gerentes, luego a los empleados. (Tuvimos una tasa de participación de los empleados del 90 por ciento). Cada trimestre hemos abordado una fase diferente de Registro, desde el establecimiento de expectativas hasta dar y recibir comentarios”. La ejecutiva también reveló que invirtieron en un centro de recursos para empleados con plantillas y videos con el fin de ayudar al personal como los ingenieros “que no necesariamente tenían experiencia con el diálogo abierto. El centro les ha ayudado a facilitar el proceso”. Actualmente en Adobe buscan dar un trato de “líder empresarial” a cada gerente. Los mismos distribuyen el dinero que se les ha asignado para dar incentivos básicos conforme a un presupuesto pero según su criterio. Apuntan a empoderar no sólo a los gerentes como responsables de sus informes sino también a los empleados al dejarles saber que pueden aportar al proceso. Al programar los registros regulares a lo largo del año, señaló Morris, “mantienen a su gerente al tanto de su progreso en relación con los puntos de acción y los objetivos de conversaciones anteriores, junto con las necesidades de desarrollo e ideas sobre cómo podrían crecer”. Para seguir leyendo el artículo de Doerr cliquee aquí: https://www.whatmatters.com/stories/why-adobe-killed-performance-reviews El caso 23andMe 23andMe es una empresa dedicada a la genómica personal y biotecnología con sede en Mountain View, California, Estados Unidos. De la mano de su CEO y fundadora, Anne Wojcicki, la firma atravesó una transformación para convertirse hoy en una compañía líder valiéndose de la metodología OKRs. En una entrevista realizada por el mismo Doerr, la ejecutiva reveló cómo fue esa experiencia, sus idas y vueltas, qué descubrieron y aprendieron para llevar a la firma a otro nivel. En primer lugar, en la firma se plantearon cómo iban a hacer para incursionar en un área tan compleja como la genómica con éxito. Fue ante esta necesidad de respuestas que aparecieron los OKRs. Pero este proceso tuvo altas y bajas. Comenzaron a usar los objetivos y resultados clave pero no les resultó fácil. El primer cuatrimestre de aplicación les demandó mucho tiempo y hasta llegaron a abandonarlos. Esto no fue definitivo. Se dieron cuenta de que los OKRs eran necesarios porque no trabajaban alineados en la organización, nadie sabía bien qué hacía el otro, faltaba la idea de conjunto, las tareas no se terminaban y estaban lejos de lograr su propósito. Entonces, resolvieron volver a aplicar la metodología pero conscientes de que iba a requerirles esfuerzo y algunas adaptaciones. Según Wojcicki ahora tienen un buen sistema. En las últimas tres semanas del cuatrimestre es la calificación (para saber qué se logró, en qué medida, no para dar un bonus), discuten el proceso y en la última semana lo dan a conocer a toda la compañía contando con el compromiso del management. Las oportunidades ya no se toman, como tal vez sucedía antes, por el hecho de serlo sino que se aprovechan en función de los OKRs definidos. Y uno de los cambios más relevantes que destacó la ejecutiva: ahora todos saben en qué están trabajando los demás, por ejemplo, con qué está Marketing, si Producción avanza en alguna iniciativa y qué está investigando. El caso Bono y la organización “ONE” El líder de la banda U2, más conocido como Bono, también se hizo adepto a los OKRs. La entidad, cuya misión principal apoya el cantante, se llama ONE. La misma busca combatir la pobreza y las enfermedades en el mundo. A tal efecto, en términos de OKRs, fijaron dos objetivos clave: “condonar la deuda de los países más pobres del mundo” y “lograr el acceso universal a las drogas anti-HIV”. Haber sabido cómo definir correctamente los objetivos clave no es algo menor. Estos reúnen perfectamente las características que define el modelo por cuanto son significativos, concretos, orientados a la acción e inspiradores, según definió el mismo Doerr. El caso HealthCare.gov La salud de las personas es un tema altamente delicado y sensible. En 2013 HealthCare.gov estaba en crisis y había que hacer rápidamente algo al respecto. Fue entonces que el ex Subdirector de Tecnología de los Estados Unidos, Ryan Panchadsaram, y su equipo se fijaron como objetivo prioritario “que la mayor cantidad posible de personas pueda inscribirse en un seguro de salud”. Según relató Lisa Shufro para el portal Whatmatters.com, luego de casi un mes, se propusieron arreglar los problemas del sitio. Para ello, aunque nadie manifestó que aplicarían OKRs, lo cierto es que claramente respondían a esa metodología. Así fue que se plantearon: Asegurarse de que 8 de cada 10 personas pudieran postularse usando el sitio. Reducir los tiempos de respuesta a menos de 250 minutos. Obtener la tasa de error por debajo del 0,1 por ciento. Mejorar el tiempo de actividad del sitio del 42% al 99 por ciento. Ryan Panchadsaram llegó a afirmar que "cada decisión y cada error solucionado debían permitir que más personas recibieran atención médica" y concluyó que "fue una manera increíble de concentrarse en lo que más importaba", un pilar del modelo OKRs. El caso Airbnb Jiaona Zhang, Product Lead en Airbnb (sitio a través del cual se puede acceder a una amplia oferta de alojamiento en casas de familia y a experiencias turísticas) también se refirió a los OKRs en su compañía. Para la ejecutiva, la forma de medir el éxito de los productos en una firma tiene que ver con el tipo de producto. Y, para medir ese éxito, esta metodología es muy útil por cuanto “permite alinear los objetivos y luego, con los resultados clave, se debe tener la confianza de que esas son las palancas adecuadas para alcanzar el objetivo”. “Si se está trabajando en un embudo (o en un problema de crecimiento), las métricas son bastante claras (cuántas personas en cada etapa, etc.). Si se trabaja en algo como una nueva línea de productos o algo más ambiguo (riesgo, calidad, etc.) ahí es donde el modelo OKR es más eficiente”, puntualizó. Para leer más sobre el caso Airbnb cliquee: https://medium.com/productschool/how-to-measure-success-with-airbnbs-product-manager-1c10c562cf59 Un modelo que se expande en América Latina En Latinoamérica, el interés por el modelo OKRs viene en ascenso. Julián Torres, emprendedor colombiano y fundador de Fitpal, pasó de tener sólo 15 gimnasios inscritos y 20 clientes a brindar una suscripción semanal, mensual, trimestral o semestral para acceder a cualquiera de los 550 gimnasios que están registrados en su plataforma. Aquí también el modelo de OKRs hizo su efecto. Según Torres, mes a mes se le fija a los empleados objetivos temporales y medibles. “Si el objetivo es conseguir 30 clientes en una ciudad, este objetivo debe tener tres resultados claves. Un resultado clave puede ser una actividad en un parque para conseguir 10 de ellos, hacer 30 llamadas para conseguir otros 10 y así sucesivamente… De este modo, nunca hay que exigirle nada constantemente al empleado. En cada reunión se le pregunta qué ha logrado y qué estrategia aplicará para conseguir el resultado esperado”, precisó. Para leer más, cliquee aquí: https://www.enter.co/especiales/emprende/fitpal-crecio-aprendiendo-de-los-errores/ En Brasil, tanto EÓtica como Contabilizei aplican OKRs. En el primer caso, se trata de la mayor e-commerce de anteojos y lentes de contacto del país. Su CEO, Bruno Ballardie, aseguró que ya es posible notar el impacto favorable de este modelo. “Establecemos una cultura estructurada y creamos metas iniciales que van a incentivar nuestro tiempo para salir de la zona de confort y reforzar la horizontalidad de la empresa”, declaró. Y agregó que organizan el proceso y definen las prioridades. Pero con no se quedan sólo con los resultados. Tras su medición, indicó, proceden a “corregir lo que fuera necesario para crecer de forma aún más acelerada” tal como propone la metodología. En tanto, cuando Contabilizei comenzó a usar OKRs tenía apenas 15 empleados. A la fecha ya suman más de 200. Vitor Torres, CEO de la firma que utiliza tecnología para simplificar procesos contables, lo expuso así: con esta metodología, conseguimos “soportar grandes crecimientos y cambios del mercado porque pudimos implementar, aprender y corregir rápidamente para cosechar los resultados en el futuro. Para leer más sobre estos casos cliquee en: https://polinize.com/empresas-empregam-metodologia-okr-para-alcancar-resultados-a-longo-prazo/ Por último, un caso en Perú. Se trata de la firma Chazki dedicada al envío de paquetes con presencia en Perú, México y Argentina que trabaja con el modelo OKRs. Gonzalo Begazo, Co Founder & CEO de Chazki, en declaraciones a El Comercio de Perú sostuvo que “es una metodología que busca establecer los objetivos de una empresa en un trimestre”. “Nosotros nos reunimos con el equipo de liderazgo y buscamos solo cinco objetivos para toda la compañía. De allí, cada uno tendrá solo tres para trabajar. De esta forma, no te desenfocas porque no tienes una lista con los clásicos 14 objetivos. Solo tienes un timeline y una métrica definida. Culminado el tiempo, evaluamos cómo lo hiciste y definimos los otros para los próximos tres meses”, aseguró. Y concluyó que “al final, termina siendo parte de la cultura. Cada uno ya sabe sus objetivos trimestrales y ya está pensando en cuáles serán los siguientes para el otro trimestre”. Para leer más puede cliquear en: https://elcomercio.pe/economia/peru/plan-chazki-cumplir-objetivos-noticia-505986

  • Gestión del Cambio. ¿Qué modelo seguir?

    Resumen En este artículo abordamos la importancia de implementar estrategias efectivas de gestión del cambio en las organizaciones, la cual puede ser definida como "la planificación y ejecución de acciones para facilitar la transición exitosa de un estado actual a un estado deseado en una organización". El cambio es una constante en el entorno empresarial y las organizaciones que no se adaptan corren el riesgo de quedarse rezagadas. La gestión del cambio es un proceso complejo que requiere la participación activa de todos los miembros de la organización. Los modelos de gestión del cambio más citados y utilizados pueden ser los siguientes: Modelo de Lewin: Este modelo propone un enfoque de tres etapas para el cambio: descongelamiento, movilización y recongelamiento. Se enfoca en la necesidad de crear una urgencia para el cambio, implementar acciones y consolidar los nuevos comportamientos. Fue publicado en la década de los 50 y es probablemente la base teórica para muchos de los modelos posteriores y más recientes. Modelo de Kotter: Desarrollado por el profesor John Kotter, este modelo consta de ocho pasos secuenciales para lograr un cambio exitoso. Incluye la creación de una coalición de cambio, la comunicación efectiva, la eliminación de barreras y el establecimiento de metas claras. Modelo ADKAR: Este modelo se centra en los aspectos individuales del cambio y propone cinco etapas clave: conciencia, deseo, conocimiento, capacidad y refuerzo. Se enfoca en la importancia de abordar los cambios a nivel personal para lograr un cambio organizacional efectivo. Destacamos la importancia de adaptar los modelos de gestión del cambio a las necesidades y características específicas de cada organización. No hay un enfoque único que funcione para todas las situaciones, por lo que es fundamental comprender la cultura organizacional y adaptar las estrategias en consecuencia. Artículo completo El cambio está sobre la mesa de todos los chilenos. Los hogares y los lugares de trabajo hablan de los cambios que podemos, debemos, evitemos, neguemos y hagamos. Pero el cambio es un lugar común en las conversaciones. El cambio en las empresas será un "must" a partir de hoy. El escenario estratégico ha cambiado y ello supone revisar una buena parte de los recursos de competencia empresarial. Pero muchas veces, conscientes de la necesidad de hacer ajustes en la organización, más o menos profundos, las empresas fracasan en el intento. Y esto sucede aun sabiendo qué deben cambiar y dónde quieren llegar. Y es porque avanzan hacia una transformación sin saber realmente cómo hacerlo. El cambio puede involucrar diversas áreas, recursos y procesos; pero el secreto está en cómo se gestiona ese cambio. Se trata de tener en claro desde quiénes serán los responsables del mismo hasta quiénes se verán especialmente alcanzados tras la transformación; como así también determinar cuál es el punto de partida, el de llegada y la brecha entre ambos. Y es más, es preciso analizar el camino hacia ese “ideal”, los obstáculos y resistencias que se encontrarán, los atajos, “comodines” y las reglas del “juego”. Es necesario identificar cuál será el modelo de gestión del cambio que mejor se adaptará a la empresa y analizar cómo articulará con la actual estrategia organizacional, los requerimientos y objetivos. Esto quiere decir, en suma, que realizar un cambio significativo en la compañía no es lo mismo que gestionar la transición del mismo. La gestión del cambio es el proceso, planificado y estructurado de intervenciones utilizando herramientas de seguimiento y control que movilizan el capital humano de la organización desde un estado actual a un objetivo deseado por la administración que puede tener características técnicas o adaptativas. Estas transiciones requieren evaluar el impacto del cambio por área funcional y a nivel de toda la empresa, el tiempo que requerirá, los métodos a aplicar, costos y beneficios, entre otros aspectos. Siempre existen causas disparadoras de un cambio. Crisis externas a la organización, los clientes, la tecnología, un nuevo competidor o en respuesta a nuevas regulaciones del sector, por ejemplo. Muchas veces las empresas buscan un cambio forzadas ante un problema más que por la necesidad de progreso. Éste es un punto muy importante sobre el cual trabajar. Para que el cambio en la empresa sea viable también es importante tener muy presente el factor humano, desde quiénes pueden liderar el proyecto a la conformación y madurez de los equipos de trabajo como así también los posibles escenarios de resistencia al cambio e implicancias sobre la cultura organizacional. En este sentido, la comunicación es clave. Un mensaje claro en términos de objetivos y resultados (que sólo es posible si los mismos están alineados con la estrategia y no existe ruido de por medio) favorece el compromiso y la participación. Es importante que toda la empresa entienda cuál es su visión de futuro. Esto no se logra sin un alto nivel de involucramiento de los altos mandos de la firma y los líderes referentes del cambio. Y no sólo el plan de acción es fundamental, también lo es monitorear el paso a paso lo cual va de la mano de una buena gestión. Modelos de gestión del cambio Existen diversos modelos o marcos de referencia que las empresas pueden tener en cuenta a la hora de introducir y gestionar procesos de cambio. Entre los más utilizados, con alcance organizacional, se incluyen los siguientes: El modelo ADKAR El modelo de Lewin El modelo de los 8 pasos de Kotter El modelo McKinsey 7-S La teoría Nudge El modelo ACT!FSL™ Teorías: a) Curva Kübler-Ross del cambio, y b) Curva Rogers de difusión de la innovación 1. El modelo de Lewin Este modelo sigue estando dentro de los favoritos, pese a haber sido creado en la década del 50. Fue el psicólogo y filósofo Kurt Lewin quien detectó y analizó que la mayoría de la gente suele preferir manejarse dentro de “zonas de seguridad”. En este escenario, planteó tres niveles de cambio haciendo una analogía con bloques de hielo: Nivel 1 de descongelamiento. Dado que para Lewin –mayormente- los individuos se resisten inicialmente a los cambios, para lograr vencer (descongelar) esa resistencia primero hay que preparar el terreno. Y esto se logra a través de la motivación y una adecuada comunicación de porqué es necesario dejar atrás la forma en que se venía trabajando para hacerlo de otra manera y los beneficios de ella. Nivel 2 de movilización o transcición. Es la etapa del verdadero cambio que durará un cierto tiempo dependiendo del caso. Un buen liderazgo, brindar seguridad y calma ante la propia incertidumbre que genera todo cambio es clave para que este proceso sea exitoso. La comunicación y el manejo de los tiempos es clave en este nivel. Nivel 3 de recongelamiento, luego de que el cambio ha sido aceptado e implementado con éxito, es decir, cuando todo vuelve a la normalidad pero bajo el nuevo marco de trabajo que introdujo el cambio en cuestión. En esta etapa la colaboración del personal es determinante. Cabe mencionar que la mayoría de los modelos de Gestión del Cambio que revisamos a continuación, se fundamentan en mayor o menor medida en estas 3 fases: descongelar, movilizar y recongelar. 2. El modelo ADKAR Este modelo nació a raíz del trabajo de Jeffrey Hiatt, fundador de Prosci (Profesional+Science, una firma que se dedica a asistir a las empresas en cambios organizacionales) que fue plasmado en su obra “ADKAR a model for change in business, government and our community” (ADKAR un modelo para el cambio en los negocios, gobierno y nuestra comunidad). “ADKAR”, en realidad, es un acrónimo que se forma con ciertos términos en inglés que son justamente los pilares-fases que sustentan el modelo: A: Awareness (conciencia) respecto de la necesidad y requerimientos para el cambio organizacional. D: Desire (deseo) de generar el cambio y ser partícipe de él. K: Knowledge (conocimiento) acerca del cómo llevar adelante ese cambio. A: Ability (habilidad) para poder introducirlo con capacidad y habilidad. R: Reinforcement (reforzamiento) en el sentido de poder mantener el cambio implementado y reforzarlo con el tiempo. Este video entrega información sobre cómo usar el modelo ADKAR en una compañía: Esta herramienta está orientada a que las empresas puedan alcanzar sus objetivos de cambio y a favorecer la gestión de esa transformación a través de equipos de trabajo, focalizándose en las tareas o pasos necesarios para lograrlo. Si bien es un modelo para gestión de cambio organizacional se sustenta en la medición individual. O sea, supone que la organización se comporta como lo haría un individuo, lo que tiene bastante lógica. Al aplicar el modelo, los gestores del cambio pueden descubrir y trabajar sobre los problemas, desvíos, “vacíos” que surjan durante el proceso y ante la resistencia al cambio de los empleados. Para ello, deben estar suficientemente preparados, capacitados para poder incluso brindar entrenamiento y transmitir conocimientos a los equipos. Y no sólo trabajan sobre aquello que ocurra durante el proceso, también analizan e identifican porqué fracasaron los intentos de cambio previos, si los hubiera. En el marco de este modelo, los objetivos y los resultados se logran de forma secuencial y acumulativa. Es decir, para que el cambio se pueda sostener en el tiempo e implementarse efectivamente, cada individuo debe conseguir los resultados respectivos pero en un cierto orden. El modelo fue diseñado con la intención de que exista un plan que sirva de guía del cambio organizacional pero también de modo que los trabajadores aprecien el cambio, al sentirse partícipes del mismo, y que se beneficien con él. 3. Los 8 pasos del modelo de Kotter Este modelo ha sido creado por el profesor de la Universidad de Harvard John Kotter. Se basa en un convencimiento promovido por los líderes de la organización y aceptado por los colaboradores, de que es necesario que un cambio urgente ocurra. Este convencimiento es casi más importante que el cambio en sí porque si esto no sucede la transformación no tendrá éxito. Se trata de un modelo tipo paso a paso, fácil de seguir y de implementar en una compañía, pero es clave seguir todos los pasos sin omisiones. Tal vez su mayor desventaja tiene que ver con el tiempo que puede llegar a tomar llegar hasta la consolidación del cambio. Los 8 pasos del modelo: Incrementar la urgencia de cambio: se trata de crear una atmósfera, una sensación de urgencia entre los miembros de la empresa para motivarlos de esta forma hacia los objetivos. Constituir un equipo que esté afectado a gestionar el cambio: este paso se refiere a conseguir las personas correctas para guiar la transición, aquellas que cuenten con habilidades y conocimientos diversos y, fundamentalmente, que estén altamente comprometidos. Crear la visión para el cambio considerando la estrategia, los objetivos a alcanzar, etc. Comunicar la necesidad de cambio a aquellos que se van a ver directamente afectados por éste sobre el cambio en sí y sus necesidades para lograr buy-in, aceptación. Empoderar al staff dándole soporte, para derribar barreras y conseguir un feedback constructivo. Crear objetivos de corto plazo y dividir el último objetivo en pequeñas y alcanzables partes para descomprimir la presión. Ser persistente, no bajar los brazos durante el proceso porque ésta es la clave del éxito. Hacer que el cambio sea permanente: más allá de haber sido exitoso el resultado final, es necesario reforzarlo y lograr que se incorpore como parte de la cultura organizacional. A continuación un video de Kotter sobre resistencia al cambio: 4. El modelo McKinsey 7-S Con un planteo integral de abordaje de la organización, este modelo creado por Robert Waterman, Tom Peters, Richard Pascale, and Anthony Athos en 1978 se sustenta en 7 factores que deberían funcionar como un agente colectivo del cambio: Valores compartidos por toda la organización. Estrategia: se trata de desarrollar un procedimiento paso a paso o plan futuro para el cambio. Estructura: se refiere a la división organizacional actual y la que viene tras el cambio. Sistemas: apunta a las actividades diarias y cómo se desarrollan. Estilo: referido a la forma en que los cambios se llevan adelante y el tipo de liderazgo aplicado. Personal: es decir la fuerza de trabajo y su capacidad de trabajo. Habilidades: competencias y otras habilidades con que cuenten los trabajadores. Este método, además de servir como guía, lleva a una comprensión global, integral de la empresa. Y esto es así dado que no se limita a los componentes racionales de la firma sino que también tiene en cuenta el factor emocional lo cual favorece el consenso de parte de los empleados. Sin embargo, al tiempo que cambia una parte de la empresa también se ven afectadas las demás ya que se trabaja en base a factores interrelacionados lo cual torna al modelo complejo y expuesto a un mayor riesgo de fallar considerando que cuando una parte falla arrastra al resto. 5. Teoría del impulso Esta sofisticada teoría fue utilizada para analizar el comportamiento en áreas como la científica, económica y política pero puede ser aplicada a empresas. Se la atribuye principalmente a Cass R. Sunstein y a Richard H. Thaler. Consiste en inspirar, animar, alentar, a dar un “empujoncito” a un individuo o también a un equipo de trabajo para que lleve adelante un cambio partiendo de analizar qué es lo que lo frena o influye en cierta dirección para virar hacia una dirección positiva. Es el management en quien debe recaer ese entendimiento de los factores que pueden llevar al cambio en la empresa. Las opiniones, sentimientos y conocimientos están bien diferenciados a los fines de este marco de referencia. Los cambios son diseñados de modo que estén alineados con la forma en que los individuos piensan y deciden eliminando formas tradicionales como castigos y órdenes inapelables. En consecuencia, su aplicación suele encontrarse con una menor resistencia al cambio de parte de los empleados. 6. El modelo ACT!FSL Fue desarrollado por Destra Consulting Group. Su nombre significa: “Accelerating Change and Transitions – Facilitation Skills for Leaders” (Acelerando el cambio y las transiciones- facilitación de habilidades para los líderes). Se basa en el liderazgo formal e informal para guiar el cambio con el apoyo de los distintos niveles de la organización involucrados, en focalizarse en la visión de la empresa para que los accionistas sepan dónde están parados y porqué se necesita el cambio. Al igual que en otros modelos, plantea la creación de una urgencia pero compartida por todos y de modo que se entienda que ese cambio debe suceder ya. Para lograr justamente que sea compartida, se forman coaliciones y se trabaja fuerte en el compromiso para derribar la resistencia al cambio u obstáculos que atentan contra la implementación. El impulso requerido para el cambio debe ser sostenible para lo cual se requiere que los sistemas estén alineados y también las distintas áreas de la empresa. Un mapa de ruta es clave para esclarecer el paso a paso del cambio. Por último, cabe mencionar que también existen otros modelos cuyo alcance es individual pero que también inspiran los cambios en las organizaciones o bien nutren con su teoría la posibilidad de concebir un cambio de magnitud en una empresa. 7. Teorías - a) Curva del cambio Kübler-Ross En este sentido, se pueden mencionar la curva del cambio Kübler-Ross, la curva de adopción de la innovación, el modelo de transición de William Bridges, el del diamante de Leavitt y la ventana de Johari, entre otros. A modo de referencia se indica que la curva del cambio de Kübler-Ross refleja el proceso de cambio y cómo se logra la aceptación en el tiempo pasando previamente por etapas como la resistencia, la negación y la exploración. Cuando existe gestión del cambio claramente se advierte una reducción del impacto negativo que podría derivar de dicha transformación y una aceleración de los tiempos para su implementación. Esta curva suele usarse para predecir niveles de transición personal (reacción y soporte que necesitarán) y de cambio organizacional. Los miembros de una organización, entonces, atraviesan cuatro niveles que van desde el rechazo a la incorporación de la nueva modalidad de trabajo. Ellos son: Nivel 1: los individuos reaccionan al cambio requerido shockeados o con rechazo, resistiéndose a modificar el status quo. Nivel 2: Una vez que el cambio es aceptado sin más remedio, las personas pueden sentirse negativas, enojadas, disruptivas, temerosas por su futuro en la organización. Nivel 3: Poco a poco comienzan a aceptar los cambios, a aprender lo que significa ese cambio para ellos y cómo deben adaptarse. Nivel 4: Incorporan el cambio como individuos y desarrollan nuevos hábitos de trabajo y proceso. Luego se empiezan a ver los beneficios del cambio. 7. Teorías - b) Curva Rogers de difusión de la innovación El principal elemento es la innovación, que es definida por Rogers como "una idea, práctica u objeto que es percibido por un individuo como nuevo". De esta forma si un individuo percibe la idea como nueva, dentro de esta teoría esa idea es una innovación. La adopción de una innovación es clave en la teoría, debido a que resulta ser un tema de incertidumbre (siendo la incertidumbre la probabilidad asociada un número de alternativas, tal y como las percibe un observador) y de esta forma la divulgación de una innovación tiende a reducir la incertidumbre. De alguna forma la difusión de innovaciones es entendida como un cambio social, al ser propagadas las innovaciones o noticias, al ser aceptadas (o rechazadas) las estructuras sociales sufren cambios a consecuencia del acto de difusión. El proceso de toma de decisión no es un acto instantáneo, es muy por el contrario un proceso que ocurre a lo largo del tiempo y que transcurre a lo largo de cinco actividades. La mayoría de los investigadores en la teoría de la difusión mencionan estos cinco pasos por los que suele pasar un individuo a la hora de adoptar/rechazar una innovación dada. Conocimiento: Es el primer paso del proceso y comienza cuando el individuo tiene en conocimiento la existencia, no sólo de la innovación, sino que también de cómo funciona. Esta etapa es importante en la distinción de individuos que adoptan en etapas tempranas de la difusión, con respecto a los que las adoptan en etapas ya más maduras. Persuasión: En esta etapa el individuo se forma una opinión favorable, o desfavorable acerca de la innovación. Decisión: Es la etapa en la que el individuo inicia una serie de actividades con el objeto de adoptar, o rechazar la innovación. Si decide rechazarla, las dos etapas posteriores no se ejecutan. Implementación: Tras aceptar la innovación, la pone en uso dentro de las actividades cotidianas. Confirmación: Es una actividad en la que un individuo busca refuerzo sobre la decisión ya tomada. Posibles casos de uso y recomendaciones en cada modelo Modelo de Lewin: Este modelo propone un enfoque de tres etapas: descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Es adecuado cuando se requiere un cambio significativo en la organización y se necesita crear una sensación de urgencia y una aceptación generalizada del cambio. El modelo de Lewin es efectivo para situaciones en las que se desea desmantelar las prácticas establecidas, implementar nuevas políticas o reestructurar la organización. Modelo ADKAR: Este modelo se centra en los aspectos individuales del cambio y se recomienda en situaciones en las que es necesario abordar la resistencia al cambio a nivel personal. Es útil cuando la organización necesita garantizar que los individuos estén conscientes de la necesidad de cambio, deseen participar, adquieran los conocimientos y habilidades necesarios, sean capaces de implementar el cambio y reciban refuerzo positivo para mantenerlo. Modelo de los 8 pasos de Kotter: Desarrollado por John Kotter, este modelo proporciona una guía paso a paso para la gestión del cambio. Se recomienda cuando se necesita un cambio profundo y duradero en la organización. El modelo de los 8 pasos de Kotter se enfoca en establecer una visión compartida, movilizar a los empleados, superar la resistencia al cambio y asegurar la sostenibilidad a largo plazo. Modelo McKinsey 7-S: Este modelo se basa en siete elementos interconectados, como estrategia, estructura, sistemas, personal, estilo de liderazgo, habilidades y valores compartidos. Es útil en situaciones en las que se requiere un cambio organizacional integral y se debe analizar y ajustar varios aspectos interrelacionados. El modelo McKinsey 7-S ayuda a garantizar que todos los componentes de la organización estén alineados y respalden el cambio deseado. Teoría Nudge: Esta teoría se basa en la idea de influir en el comportamiento de las personas a través de pequeños estímulos y cambios en el entorno. Es recomendable en situaciones en las que se busca un cambio en el comportamiento individual y se desea fomentar decisiones y acciones positivas. La teoría Nudge se puede aplicar en diversas áreas, como la adopción de nuevos hábitos saludables o el fomento de prácticas sostenibles. Modelo ACT!FSL™: Este modelo se enfoca en tres etapas: Awareness (conciencia), Commitment (compromiso) y Transformation (transformación). Se recomienda cuando se busca un cambio cultural profundo y duradero en la organización. El modelo ACT!FSL™ destaca la importancia de involucrar a los líderes y empleados en todas las etapas del cambio y fomentar un compromiso activo para lograr la transformación organizacional.

  • Losada Line: Impulsa el desempeño siguiendo el 3 es a 1

    A la hora de la planificación estratégica, los líderes se suelen preguntar: ¿qué hace que un equipo de trabajo sea exitoso, tenga un alto desempeño, sus miembros estén conectados y obtengan buenos resultados trabajando juntos mientras que otros, con recursos similares, no logran el mismo rendimiento? También se preguntan si hay algo que ellos, como líderes, pueden mejorar para llevar a sus equipos a otro nivel. Estos mismos interrogantes, y otros más, se planteó el Doctor en Psicología Social y Organizacional chileno Marcial Losada , quien por más de 20 años se abocó a estudiar la dinámica de los equipos de trabajo, cómo interactúan sus miembros y su impacto en la productividad. Y fue aún más lejos: analizó qué se necesita para desarrollar equipos de alto desempeño. Sus conclusiones son fuertes: “Sólo cuando en un equipo la proporción de comentarios positivos es de tres a uno respecto de los negativos, se puede alcanzar un alto desempeño” y “Sólo uno de cada cuatro grupos de trabajo tiene un alto desempeño”. Valiéndose de un modelo con base matemática para sustentar sus conclusiones, Losada dio nacimiento al “Meta Aprendizaje” que apunta a descubrir qué atrae a los miembros del equipo y genera comportamientos que deberían modificarse, para poder avanzar hacia otras posibilidades de acción superadoras, mejorar la comunicación, los vínculos entre las personas y su relación con el entorno y el rendimiento del grupo de trabajo. Pero esto no es todo, el experto quien asesoró a Apple, AT&T, Boeing, Detroit Edison, EDS, GM, Merck, The Kellog Foundation y Mellon Foundations concluyó que las únicas dos características matemáticamente comprobables que permiten diferenciar a un equipo de alto desempeño de uno de nivel medio o bajo son: la conectividad entre sus miembros y la tasa de positividad-negatividad de la dinámica grupal. Sobre este último punto, introdujo el concepto “Losada Line” que es un límite numérico de dicha tasa que diferencia los equipos de bajo rendimiento de aquellos con un desempeño medio o alto, concepto que desarrollaremos en este artículo. El modelo Meta Learning Para comprender estas conclusiones, es importante entender previamente algunos conceptos clave del modelo de Meta Aprendizaje. Losada explicó de qué se trata con el siguiente gráfico: Primero, se identifica un círculo que representa la conectividad (el número de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo) también llamado parámetro de control (letra c). Luego, se observan tres “variables bipolares críticas” (X,Y,Z): X: Indagación versus Persuasión (como búsqueda de convencimiento). Y: Positividad versus Negatividad. Z: Orientación Externa (hacia otros) versus Orientación Interna (hacia sí mismo). X: Indagación versus Persuasión (como búsqueda de convencimiento). Un equipo de alto rendimiento debe poder ser bueno tanto en indagar como en persuadir . Por ejemplo, averiguar qué necesita el cliente, qué le interesa y, en base a ello, persuadirlo para venderle los productos/servicios que ofrece la compañía (este equilibrio se indica como “a”). Los equipos de bajo rendimiento, en cambio, suelen mayormente intentar convencer al otro. Pero persuadir no debe ser sinónimo de manipular. En realidad, tiene que ver con brindar información que sustente un argumento o postura. No es recomendable lanzar críticas bajo la fachada de preguntas o intentar descalificar a la otra parte. Por el contrario, las preguntas deben tener como objetivo “conocer más”. Y: Positividad versus Negatividad. La positividad bien entendida consiste en transmitir un mensaje con buena predisposición y apertura hacia otros puntos de vista e incluso, aprobar ideas de otros miembros del equipo de trabajo brindándoles apoyo, aliento y comprensión. No es positividad auténtica aceptar lo que dicen los otros por obligación o adular por el solo hecho de quedar bien. La idea es lograr un feedback favorable. La negatividad puede incluir tanto descalificar las ideas de un par, como la agresividad verbal, el sarcasmo, el cinismo y las faltas de respeto . Esta negatividad no es recomendable en los equipos de trabajo. En cambio, cuando un empleado le manifiesta respetuosamente a su jefe su desacuerdo, pone límites a sus pares o aclara un malentendido con un compañero de trabajo, sí es aceptable. Losada recomienda tratar de conectarse con personas positivas y evitar las negativas. Sin embargo, no dice excluirlas completamente porque aun así algo positivo pueden dejar. No existe un blanco o negro. En las organizaciones hay tanto positividad como negatividad. Por ello, Losada habla de una “Tasa de Positividad/Negatividad”. En el gráfico (con la letra b) se representa el sesgo negativo que funciona como mecanismo de protección contra las amenazas y hace que los individuos reparen más en lo negativo que en lo positivo. Z: Orientación Externa (hacia otros) versus Orientación Interna (hacia sí mismo). En cuanto a la Orientación Externa (hacia los otros) y la Orientación Interna (hacia uno mismo) Losada aclara que “Otro” incluye tanto a otra persona como a un grupo fuera del equipo de trabajo o de la empresa y al entorno que rodea a un individuo. Para llegar a conectar con los demás es necesario un “vaciamiento” de aquellas cosas que bloquean, impiden u obstaculizan la conexión y una mejor relación. Esto es algo que deben favorecer los líderes. Se trata de aprender y desaprender viejos hábitos abandonando los “atractores”, como los llama el experto, que atan a las personas a comportamientos no deseados. Losada explicó que se trata de disolver las “dinámicas que atrapan” y que no permiten salir del círculo vicioso y avanzar hacia otras “dinámicas que liberan” . En términos del modelo de Meta Aprendizaje, serían las “dinámicas de ciclos límites” (para equipos de rendimiento medio) y de “puntos fijos” (para el caso de rendimiento bajo). En tanto, denomina “Complexor” a las dinámicas características de equipos de alto rendimiento con alta conectividad. La Orientación Externa debe apuntar a generar empatía, interés por el otro, a escuchar qué tiene que decir, sus propuestas de solución y no a desatender las necesidades del equipo de trabajo propio o a invalidar opiniones de terceros porque son externas. En tanto, la Orientación Interna no significa ser tan “proteccionista” al punto de estar a la defensiva, no escuchar a los demás o imponerse en una reunión en vez de dialogar. Lo interno tiene que ver con valorar los recursos propios, fijar prioridades e, incluso, reconocer los errores cometidos con autocrítica. Marcial Losada - Congreso Icare 2013 En búsqueda de equilibrios y del alto rendimiento La clave para lograr un alto rendimiento radica en encontrar equilibrios y en la conectividad resultante. En un equipo de alto rendimiento , existe un alto nivel de conectividad y mayor positividad , hay equilibrio dinámico entre indagación-persuasión y orientación interna-externa . La relación de positividad a negatividad decae en un nivel medio y pesan más tanto la persuasión como la orientación interna. Cuando la conectividad es baja prevalece la negatividad y el desequilibrio hacia la persuasión y la orientación interna es más acentuado. Fuente: Revismar -Omar Gutiérrez Valdebenito Los líderes deben favorecer la disolución de mecánicas que atrapan para avanzar hacia una dinámica de orden complejo (Complexor). Cuando esto sucede, se produce lo que el experto denomina “florecer” (flourish). Qué es el “3 a 1” y el concepto “Losada Line” La Tasa de positividad-negatividad es un elemento clave para los líderes. El miedo a cometer errores, a enfrentar al jefe, a proponer ideas y ser juzgados acentúan la negatividad. El “campo emocional” se vuelve más negativo que positivo. Cuando existen comportamientos muy arraigados como estos y los líderes no lo advierten o no toman medidas para intentar mejorar la conectividad, las organizaciones y/o equipos languidecen . No hay lugar para crear espacio emocional. “Están condenadas a morir en un mundo caóticamente complejo que exige adaptación e innovación constantes”, advirtió Losada. Pero también hay muchas empresas que cuentan con equipos que funcionan bien y tienen potencial para elevar su nivel de rendimiento y “florecer”. Pero ¿dónde está el punto de inflexión? Losada estudió profundamente este tema y, a partir de la Tasa de positividad-negatividad, llegó a la siguiente conclusión: El límite por debajo del cual se observa un bajo nivel de desempeño es de 2,9013, prácticamente 3. Este punto se llama “Losada Line”. Concretamente, cuando un líder debe comunicar un mensaje debe haber al menos tres interacciones positivas versus una negativa “3 a 1” para mantener un ambiente neutral. El mensaje, el tono, las conversaciones, el feedback resultante debe ser 3 veces favorable contra 1 desfavorable (por ejemplo, cuando se da una mala noticia y hay descontento o cuando se rechaza una propuesta). Si se crea un ambiente donde la relación es menor que 3 a 1, la creatividad, la comunicación, las relaciones entre los miembros del equipo se quiebran y la productividad se ve afectada. Por sobre 3 y hasta un límite máximo de 11 (versus 1) se ubican los equipos con rendimiento medio o alto. Más allá de 11 existiría demasiado orden y sería una dinámica patológica o “enferma” como indicó Losada. No obstante, en su experiencia, nunca encontró una tasa mayor a 5,6. Entre 3 y 6 se aprecia el compromiso de las personas. La diferencia entre un equipo con alto o medio desempeño no está dada solamente por la Tasa de positividad-negatividad. Ésta es una de las variables para tener en cuenta. Los líderes deben analizar cómo es la performance del equipo a partir de cuan restrictivos o expansivos son los espacios emocionales que se generan, el grado de apoyo mutuo, el entusiasmo, su relación hacia adentro y afuera y, obviamente, su grado de positividad-negatividad. Identificar los “atractores” que hacen que un 75% de los equipos queden “atrapados” y no puedan convertirse en equipos de alto desempeño , tomar las riendas para desaprender comportamientos no conducentes, favorecer la conectividad para luego “florecer” es hoy el gran desafío que deben enfrentar los líderes.

  • Tu emprendimiento con ChatGPT

    Si estás interesada o interesado en emprender, pero más allá de la intención, no tienes una idea muy clara acerca de qué hacer y cómo hacerlo, este contenido puede ser interesante para ti. Sabemos que la inteligencia artificial ofrece un mundo nuevo de posibilidades en el ámbito del conocimiento y es por eso que hemos querido ponerla a prueba en el campo del emprendimiento. ¿Puedes entregarme 5 opciones de emprendimientos más adecuados a mi perfil? ¿Dime los 5 pasos más importantes para iniciar mi negocio? ¿Sabes cuántos clientes debo tener para pagar mis costos y ganar $3,000 mensuales? ¿Con cuánto capital debo contar antes de alcanzar mi punto de equilibrio? Estas y muchas otras preguntas vamos a hacer a ChatGPT, pero con una serie de lógicas que nos ayudarán a obtener resultados de calidad. Espero que te sirva. 1. Encontrando tu idea de negocio con ChatGPT El ikigai es una palabra japonesa que se refiere a la razón de ser o la motivación para vivir. El ikigai se considera un concepto poderoso en la cultura japonesa y se utiliza para describir la intersección de cuatro elementos fundamentales: lo que amas hacer, lo que eres bueno haciendo, lo que el mundo necesita y por lo que te pueden pagar. A partir de esta idea, es que iniciamos nuestro trabajo de idea de emprendimiento con ChatGPT. PROMPTS USADOS EN ESTE VIDEO: Prompt: Haz una breve definición de inteligencia artificial. Prompt: Haz una breve definición de ChatGPT Prompt: ¿Qué es ikigai? Prompt: Quiero llevar adelante un emprendimiento personal y quisiera orientarme usando el ikigai. Dame una lista de preguntas asociadas a las 4 áreas del ikigai para poder responderlas. Para cada área hazme 5 preguntas. (Copia, pega en un documento y responde cada una de las preguntas) Prompt: Estas son las respuestas: (usa shift+enter para saltar filas) Pega las respuestas junto a cada pregunta, para dar contexto adecuado. Prompt: En base a mis respuestas anteriores y basado en mi ikigai, entrégame 5 opciones de emprendimientos que yo podría llevar a cabo. Prompt: ¿Cuál de las actividades se relaciona más con mi ikigai y es más rentable? Prompt: Ofréceme 10 posibles nombres para mi negocio de [negocio elegido] basada en mi ikigai. Prompt: Mi negocio de [negocio elegido] basada en mi ikigai, se llamará [nombre de mi negocio]. Prompt: Entrégame una lista de verificación con 5 pasos más importantes, para iniciar mi negocio [nombre de mi negocio]. 2. Definiendo tu propuesta de valor En este segundo video sobre tu emprendimiento con ChatGPT, definimos tu propuesta de valor, fundamental en el diseño de tu idea de negocios. ¡Muchas suerte! PROMPTS USADOS EN ESTE VIDEO: Prompt: Para definir la propuesta de valor de [nombre de mi negocio], entrégame el perfil ideal de cliente al cual debiese dirigirme. Considera como país [mi país]. Prompt: Mi segmento elegido será [segmento elegido]. Dime los 3 servicios que podría ofrecer [nombre de mi negocio], de mayor demanda e impacto en mi [segmento elegido], en base a mi ikigai. Prompt: Los 3 servicios anteriores a ofrecer por [nombre de mi negocio] e inspirados en mi Ikigai, pensando en [segmento elegido], entrégame la siguiente información en formato de tabla: 1. Nombre del servicio. 2. Descripción. 3. Cualidad diferenciadora. 4. Valor a ofrecer al cliente. Prompt: Pensando en mi negocio [nombre de mi negocio] y el segmento [segmento elegido] en [mi país], teniendo en cuenta mi ikigai, ¿en cuáles subsegmentos de empresas podría desempeñarme mejor? Dame ejemplos de por qué podrían interesarse en mis servicio. Dame un número aproximado de empresas de cada tipo hay en [mi país] y qué porcentaje de éxito en mis ventas podría lograr en cada tipo. Prompt: Construye el perfil de mi buyer-persona para mi negocio [negocio elegido] para [segmento elegido], en el subsegmento [subsegmento elegido]. 3. Elaborando el plan de negocios En este tercer video sobre emprendimiento con ChatGPT, definimos los principales elementos del plan de negocios, porque sin duda el tener los números claros es importante. ¡Muchas suerte! PROMPTS USADOS EN ESTE VIDEO: Prompt: ¿Cuánto es lo que estaría dispuesto a pagar en dólares de USA, mi buyer-persona por mis servicios de [negocio elegido] para [segmento elegido] y [subsegmento elegido]? 1. En base a servicios por hora. 2. En base a servicios mensualizados. 3. En base a proyectos completos. Prompt: Si elijo vender mis servicios mensualizados ¿cuánto tiempo en promedio duran los servicios de [negocio elegido] para [subsegmento elegido]? Prompt: Usando el Business Model Canvas ¿cuál sería mi modelo de negocios de [negocio elegido] para [subsegmento elegido], en base a un servicio mensualizado? Prompt: ¿Cuáles podrían ser los costos mensuales aproximados, en dólares de USA, asociados a esta estructura de costos? [costo de mi business model canvas 1] [costo de mi business model canvas 2] [costo de mi business model canvas 3] [costo de mi business model canvas 4] [costo de mi business model canvas 5] Prompt: Considera primero los siguientes costos mensuales (en dólares de USA): [costo de mi business model canvas 1]: [costo estimado en $] [costo de mi business model canvas 2]: [costo estimado en $] [costo de mi business model canvas 3]: [costo estimado en $] [costo de mi business model canvas 4]: [costo estimado en $] [costo de mi business model canvas 5]: [costo estimado en $] Luego considera que a cada cliente le cobraría [costo estimado de cobro en $] y que los proyectos duran [duración estimada del servicio]. ¿Cuántos clientes debo tener para pagar mis costos y ganar [mi ganancia mensual en $]? Prompt: Qué tipo de embudos de ventas existen? ¿Cuál puede aplicar mejor a mis servicios? ¿Cuáles son los ratios típicos en cada una de sus etapas? Prompt: Por favor aplica el embudo de ventas basado en [tipo de embudo elegido], para mi negocio de [negocio elegido] para [subsegmento elegido], considerando mantener [número de clientes para alcanzar mis ganancias]. Entrégame números. Prompt: Considera el siguiente escenario de captación de número de clientes: mes 1: [estimación de clientes que tendré en ese mes] mes 2: [estimación de clientes que tendré en ese mes] mes 3: [estimación de clientes que tendré en ese mes] mes 4: [estimación de clientes que tendré en ese mes] mes 5: [estimación de clientes que tendré en ese mes] mes 6: [estimación de clientes que tendré en ese mes] mes 7: [estimación de clientes que tendré en ese mes] mes 8: [estimación de clientes que tendré en ese mes] mes 9: [estimación de clientes que tendré en ese mes] mes 10: [estimación de clientes que tendré en ese mes] mes 11: [estimación de clientes que tendré en ese mes] mes 12 en adelante: [estimación de clientes que tendré en ese mes] En base a los costos e ingresos por clientes anteriores ¿con cuánto capital debo contar? Prompt: Entrégame, en formato de tabla, los principales OKR para mi negocio, de la siguiente forma: Filas: OKR Columnas: Q1;Q2;Q3;Q4 4. Desarrollando material comercial En este cuarto video sobre emprendimiento con ChatGPT, desarrollamos algo de material comercial pensando en tu oferta de valor y cliente ideal. ¡Muchas suerte! PROMPTS USADOS EN ESTE VIDEO: Prompt: ¿Cuáles pueden ser las mejores formas para comunicar y promover mi negocio de [negocio elegido] para [subsegmento elegido], pensando en mi buyer-persona? Dame los 3 más efectivos. Prompt: Dime cuáles son los framework de comunicación que se conocen para desarrollar contenido. Prompt: Usando el framework storytelling, desarrolla un email de presentación de mis servicios de [negocio elegido] para [subsegmento elegido], teniendo en cuenta mi ikigai. Este email lo enviaré a mis contactos personales y de negocios, con el fin de contarles que he puesto en marcha mi nuevo emprendimiento. Prompt: Dame 20 ideas de publicaciones en linkedin asociadas a mis servicios de [negocio elegido] para [subsegmento elegido]. Prompt: Usando el framework PAS, desarrolla el contenido del artículo [elige uno de los títulos de publicaciones propuestas]. Prompt: Usando el framework AIDA, desarrolla la página de inicio de mi sitio web de [negocio elegido] para [subsegmento elegido]. Sugiéreme contenidos, colores y fotografías en cada sección.

  • Inteligencia Artificial: "Eres tú, potenciado"

    Resumen Este artículo explora la relación creciente y fundamental entre la inteligencia artificial (IA) y el mundo organizacional, enfocándose en cómo la IA puede ser aprovechada para innovar, mejorar la calidad y eficiencia de los entregables, y redefinir modelos y procesos. A través de una analogía detallada entre la IA y las bicicletas eléctricas, descompongo el concepto de la IA y su integración en el ámbito laboral en cuatro etapas: la primera reacción, la adaptación del desempeño, el cambio de perspectiva y la re-configuración para crecer. Este enfoque no solo aclara la naturaleza y el potencial de la IA en el entorno laboral, sino que también aborda los retos y las percepciones erróneas comunes acerca de esta tecnología emergente. La analogía sirve para ilustrar cómo la IA, al igual que una bicicleta eléctrica, puede amplificar las capacidades humanas sin reemplazar la esencia de la experiencia humana en el trabajo. Maximizando el potencial laboral con IA Al igual que muchos, supongo, es que por estos meses una de las inquietudes que nos ha ocupado a quienes nos relacionamos con el mundo organizacional, es cómo sacar provecho a la Inteligencia Artificial (IA): innovar en productos o servicios, mejorar entregables en tiempo y calidad, repensar modelos y procesos, ganar en eficiencias, etc. Este tema no es fácil: desde la veloz obsolescencia que implican las nuevas aplicaciones y usos conocidos a diario; hasta la -personalmente creo- sorprendente dificultad que nos significa "hallarnos" en este nuevo contexto de cosas digitales rápidas, precisas y amigables... que de verdad cuesta creerlo. No siempre es fácil hablar del tema IA He tenido dificultad para entablar conversaciones sobre perspectivas en este tema, incluso con personas inteligentes y preparadas, pero que, o bien ven en la tecnología algo muy lejano, o bien les resulta tan desconocido y amenazante, que les es difícil plantearse con claridad en un nuevo contexto IA para lo humano y organizacional. Me quedó dando muchas vueltas algo que escuché: "no es la IA la que eliminará puestos de trabajo, sino que lo harán las personas que sepan sacar provecho a la IA". Fue en esta "dificultad comunicacional" y planteándome cómo resolverla, que acudí a una analogía: la IA es a un trabajador, lo que la bicicleta eléctrica es a un ciclista tradicional. Parte A de la analogía: la Inteligencia artificial (IA) No voy a asumir que todos los lectores saben qué es la IA, así que partiré por lo básico: la IA es una rama de la tecnología que permite a las computadoras realizar tareas que normalmente requieren inteligencia humana. Esto incluye actividades como aprender, razonar, resolver problemas, percibir, comprender el lenguaje y tomar decisiones. En esencia, la IA es un conjunto de algoritmos y programas informáticos que simulan aspectos de la inteligencia humana. En la vida diaria, la IA puede ser útil en muchas formas. Algunos ejemplos: Asistentes virtuales: Dispositivos como smartphones y altavoces inteligentes utilizan IA para responder a preguntas, reproducir música, proporcionar recomendaciones, y ayudar en tareas diarias. Recomendaciones personalizadas: Servicios de streaming de música y vídeo utilizan IA para analizar tus preferencias y ofrecerte recomendaciones personalizadas. En el trabajo, la IA también ofrece múltiples beneficios. Algunos ejemplos: Automatización de tareas repetitivas: La IA puede automatizar tareas rutinarias como la redacción de informes o correos, la generación de ideas, o la entrada de datos. Análisis de datos: La IA puede procesar y analizar grandes volúmenes de datos para descubrir patrones y tendencias, ayudando en la toma de decisiones. Parte B de la analogía: las bicicletas eléctricas El mountain-bike es mi pasatiempo favorito desde hace más de 20 años. En noviembre de 2018, me compré mi primera e-Bike marca Specialized: una bicicleta de montaña con pedaleo asistido por un motor eléctrico (la asistencia la entrega el motor en la medida de que el ciclista pedalee, o sea, no existe un "acelerador"). En términos simples, la e-Bike se diferencia de las bicis tradicionales en: Posee un motor (alimentado por una batería) que asiste el pedaleo. La e-Bike puede llegar a pesar el doble que una bici tradicional. En septiembre de 2021 la marca Specialized lanzó su campaña para promover su bicicleta Turbo Levo: "Eres tú, sólo que más rápido". Esta campaña para mi gusto rompía el principal paradigma que existía entre los ciclistas y les impedía pasarse al mundo eléctrico: la e-bike no cambia la esencia del ciclismo, sino que la vuelve más poderosa. Comercial de Specialized "Eres tú, sólo que más rápido" Analogía: distinguir la bicicleta, del ciclista La primera conclusión a la que llegué es que cuando hablamos de IA en el trabajo, es fundamental distinguir "la bicicleta versus el ciclista". Parece obvio, pero me ha resultado frecuente observar que buena parte de la confusión se produce al mezclar la tecnología con lo humano: una cosa es la herramienta y lo otro es lo que las personas podemos hacer con ella. Vamos un poco más allá. Cuando recuerdo la evolución que mi grupo de amigos y yo hemos tenido en torno al ciclismo eléctrico de montaña, creo que esta analogía se puede desarrollar en cuatro etapas de adopción (o no-adopción): La primera reacción. Adaptación del desempeño. Cambiar la perspectiva. Re-configurar para crecer. Veamos como este enfoque nos puede ayudar maximizando el potencial laboral con IA. 1. La primera reacción Cuando llegué por primera vez con mi e-Bike a nuestra clásica salida de fin de semana, las reacciones fueron diversas: desde el bullying más desatado por "traicionar" al sagrado deporte, hasta los súper entusiastas que me pidieron la bici para dar una vuelta y probarla. Con la IA pasa algo muy parecido. Dada su cualidad de tecnología emergente, aún no hay coherencia en las organizaciones acerca de qué y cómo hacerlo, pues si bien algunos ya pueden exhibir casos de éxito usando IA, otros pueden dificultar e incluso impedir el adoptar la IA en el trabajo. Algunas posibles razones pueden ser: Falta de una visión y una estrategia para integrar IA al negocio. Miedo a lo desconocido: que la IA me reemplace. Prejuicios en torno a "cómo se trabaja". No saber cómo empezar y el miedo al error. Desconfianza en los resultados. Estilos de liderazgo: no hacerlo sino hasta que me lo digan. Falta de definiciones en cuanto a aplicación, limitaciones, seguridad y privacidad. 2. Adaptación del desempeño Cuando varios ya andábamos en bicis eléctricas, los cambios que más comentábamos, era cómo aquellos senderos que recorríamos desde hacía tiempo, los disfrutábamos de manera diferente. Lo mejor de todo, era repetir más veces las bajadas favoritas, con menos cansancio (cabe mencionar algunos de los que no se cambiaron a e-Bike, fueron perdiendo paulatinamente el entusiasmo de salir con nosotros). Tal vez la mejor forma de empezar con la IA en un puesto de trabajo es "recorriendo los mismos senderos, más rápido". El transitar desde un terreno conocido y experimentar mejoras fácilmente identificables y cuantificables, puede generar un contexto de mayor seguridad personal. En esta línea, el primer nivel de preguntas que nos podemos hacer son: ¿Cómo hacer mi trabajo más rápido? ¿Cómo hacer más eficiente mi jornada? ¿Cómo disminuir mis posibilidades de error? ¿Cómo mejorar la calidad y el atractivo de mis entregables? ¿Cómo profundizar en aquellos temas en los cuales me manejo actualmente? 3. Cambiar la perspectiva Con el correr de los meses fuimos buscando nuevos y más desafiantes senderos. Las bicis eléctricas nos permitían recorrer más distancias que las que acostumbrábamos y nos dimos cuenta de que podíamos aprovechar mejor nuestros tiempos de pedaleo por rutas más largas y difíciles, sacando un mejor partido a la autonomía que las e-bike nos ofrecían. Una vez que las personas se sientan cómodas y confiadas usando la IA, y han visto resultados palpables en su propio trabajo, es posible que se desafíen para descubrir nuevas perspectivas adyacentes a su quehacer ya mejorado. La IA puede ofrecer "asesoría" valiosa para descubrir oportunidades de más aprendizaje y crecimiento laboral. Un segundo nivel de preguntas que nos podemos hacer son: ¿Cómo ampliar mis opciones: acceder a más ideas? ¿Cómo descubrir insights en gran contenido de textos o datos? ¿Cómo facilitar una mejor toma de decisiones? ¿Cómo hacer mejores preguntas que me abran nuevas perspectivas? ¿Cómo emprender un camino de aprendizaje y crecimiento según mis intereses? 4. Re-configurar para crecer Cuando ya habíamos sacado el máximo provecho a nuestras e-Bike en su modalidad estándar, pasamos a personalizar su desempeño por medio de aplicaciones que las re-configuran, tanto en la asistencia que entrega el motor como la duración y por lo tanto autonomía que entrega la batería. De esa forma podíamos establecernos objetivos ya sea de mayor distancia de recorridos, como de exigencia física en nuestras salidas. Las posibilidades tecnológicas son innumerables, pero éstas deben estar al servicio de las personas, sobretodo en el contexto de tecnologías emergentes como la IA. Poner lo digital a continuación de lo humano, ofrece un contexto de mayor confianza, entendiendo que las personas son lo que debe estar primero. Un cuarto nivel de preguntas que nos podemos hacer son: ¿Cómo automatizar procesos que lleven mi productividad a un siguiente nivel? ¿Cómo realizar tareas que sin la IA, me serían muy difíciles de hacer? ¿Cómo identificar y capitalizar nuevas oportunidades o tendencias emergentes? ¿Cómo puedo ampliar mi rango de análisis desde nuevas fuentes de información? ¿Cómo realizar análisis predictivos y prevenir problemas antes de que ocurran? En conclusión Al igual que una e-Bike amplifica las capacidades del ciclista sin alterar la esencia del ciclismo, la IA potencia nuestras habilidades profesionales sin reemplazar el núcleo humano de nuestro trabajo (eso quiero creer por ahora). Adoptar la IA no se trata solo de adoptar una tecnología avanzada; es un viaje de descubrimiento personal y organizacional, donde cada etapa – desde la primera reacción hasta la re-configuración para crecer – ofrece oportunidades únicas para mejorar, innovar y prosperar. Así como el ciclista y la e-Bike trabajan juntos para conquistar terrenos más difíciles, las personas y la IA pueden colaborar para superar los desafíos del mundo moderno, abriendo un sinfín de posibilidades para el crecimiento personal y profesional. En este contexto dinámico y en constante evolución, la pregunta clave no es si debemos adoptar la IA, sino cómo podemos hacerlo de la manera más efectiva y humana posible.

  • ¿Qué cambia en una organización que adopta OKR?

    Resumen La adopción de la Metodología OKR (Objectives and Key Results) impulsa cambios fundamentales en las organizaciones, brindando un marco estructurado para la ejecución estratégica. Desde la activación del compromiso desde abajo hacia arriba hasta la efectividad cotidiana, OKR redefine cómo las organizaciones establecen y alcanzan objetivos ambiciosos. En este artículo, exploramos siete notables transformaciones que las empresas experimentan al implementar OKR, destacando la participación activa, la medición focalizada, la valoración del logro sobre la tarea, el liderazgo facilitador, la transparencia estratégica, la instalación de hábitos efectivos y la alta cadencia en la ejecución. Estos cambios no solo aumentan la efectividad estratégica, sino que también promueven ambientes de trabajo positivos y optimistas, impulsando resultados sostenibles y destacando en el entorno empresarial actual. Adoptar OKR va más allá de una metodología; es un cambio de mentalidad que impulsa organizaciones hacia la excelencia. ¿Qué cambia en una organización que adopta OKR? La Metodología OKR (Objectives and Key Results) se ha destacado como un enfoque poderoso para la gestión estratégica y la consecución de objetivos ambiciosos. En esencia, proporciona un marco estructurado que establece Objetivos claros (u OKR) y los vincula con Resultados Clave (o Palancas) específicos, fomentando así la alineación y el enfoque estratégico. Desde el año 2017, cuando introdujimos y adaptamos la metodología OKR en el ámbito empresarial latinoamericano, nos impulsó el compromiso de aportar herramientas ágiles para la ejecución estratégica, cuando en ese entonces nuestra experiencia con Balanced Scorecard nos decía que dicho enfoque tenía los días contados. Hemos colaborado con más de 50 compañías en la región, lo que nos ha brindado una perspectiva amplia y valiosa sobre la aplicación de OKR en diversos contextos organizativos. Nuestro viaje con OKR nos ha llevado a presenciar tanto éxitos notables como desafíos significativos en la implementación de esta metodología. Cambios en organizaciones que adoptan OKR Las organizaciones que han adoptado con éxito OKR como su forma de hacer las cosas en cuanto a la estrategia, han experimentado cambios paulatinos pero significativos. Quiera compartir con ustedes aquellos que creo son los más notables. 1. Cambia el cómo se activa el compromiso (desde el "bottom-up") Una de las cosas que más recuerdo de nuestras primeras implementaciones, fue cuando alguien dijo entre risas: "ahora vamos a tener que cumplir porque estos objetivos los propusimos nosotros". La participación activa de los equipos en la definición de objetivos es clave. OKR activa el compromiso desde abajo hacia arriba, permitiendo que los desafíos sean propuestos por quienes los ejecutarán, generando un sentido de responsabilidad y empoderamiento. Hay más compromiso en lo que se propone, que en lo que se impone. 2. Cambia el cómo se alcanza resultados (desde la forma en que trabajamos) Nuestro enfoque de OKR se fundamenta en la creencia de que "los resultados provienen de la forma en que hacemos las cosas". La instalación de hábitos y disciplinas coherentes en toda la organización, o sea la manera en que los gerentes, jefes y colaboradores trabajan en torno a la estrategia, crea un lenguaje común y una comprensión compartida de cómo alcanzar desafíos estratégicos. 3. Cambia el qué se reconoce (logro por sobre la tarea) Muchas veces en las organizaciones se valora el "tener mucho trabajo" o estar haciendo muchas cosas, pero no siempre se repara en lo que se logra. Este enfoque tiene un arraigo cultural significativo que incentiva a líderes y equipos a "acumular" trabajo. En la cultura de OKR, se valora el logro por sobre la cantidad de trabajo. Este enfoque desincentiva la mentalidad de "acaparar", moviendo a reconocer y celebrar a aquellos que logran sus objetivos estratégicos. 4. Cambia el cómo y qué se mide (en causas y efectos) Si bien es cierto que las organizaciones buscan (y por lo general logran) medir su desempeño, dicha retroalimentación no siempre llega a todos. OKR introduce una nueva forma de medir el trabajo. Establecer objetivos y acciones medibles es un cambio significativo, llevando la medición más allá de lo general, para llegar al aporte de cada equipo, proporcionando claridad y enfoque. 5. Cambia el cómo se lidera (yendo desde el control, hacia la facilitación) OKR busca llevar el desafío estratégico a toda la prganización, aportando herramientas, prácticas y hábitos que pueden significar cambios que generen resistencias o bien evidencien falencias. OKR requiere un cambio en el liderazgo, de un enfoque de control hacia uno facilitador. Los líderes se convierten en apoyos y habilitadores, guiando a los equipos en la adopción de nuevas perspectivas y mindset estratégico. 6. Cambia el cómo y qué se coordina y negocia (en torno a lo importante) OKR requiere de una cultura de la transparencia y la visibilidad de su Tablero. Los OKR, Palancas, KPI, compromisos y avances deben estar disponibles para todos quienes tienen responsabilidad en la ejecución estratégica. Cuando todos sabemos en qué estamos todos, nos permite abrir nuevas conversaciones provechosas: discutiendo acerca del alineamiento de otras áreas en temas que nos preocupan o bien requiriendo u ofreciendo colaboración cuando los avances que nos interesan no se están produciendo. La transparencia y visibilidad del Tablero OKR promueve la apertura de nuevas conversaciones: coordinar y negociar de manera efectiva, identificando oportunidades de colaboración y alineamiento. 7. Cambia el cómo se reatroalimenta (en lo cotidiano) No todos los equipos conversan y son muchos los colaboradores que se quejan de la escasa retroalimentación que reciben. La Sesión Semanal de Compromiso es una conversación que no debe durar más de 15 minutos, donde "la tarea debe venir hecha" y la conversación gira en torno a la ejecución. La Rendición Mensual de Cuentas es una conversación en torno al logro (que como ya dije, muchas veces se confunde con la cantidad de trabajo hecho) y se toman decisiones en torno a la responsabilidad por los resultados. El reseteo Trimestral de OKR es una instancia de aprendizaje, para elevar la efectividad organizacional. 8. Cambia el cómo se es más efectivos (menos es más) Por último, como buena metodología ágil, la alta cadencia en la ejecución es un aspecto fundamental de OKR. Dicha alta cadencia supone establecer desafíos de corto plazo para llevar a cabo tareas oportunas, de baja carga y que en sucesivas repeticiones signifiquen avances discretos pero continuos. En este aspecto, la mirada clásica de la estrategia: hacer mucho en largo plazo, ha significado históricamente someter a las organizaciones a distractores y cargas que han resultado en baja efectividad estratégica. Pocos objetivos, de alto impacto en lo estratégico y de consecusión en ciclos trimestrales, aporta alineamiento, foco y efectividad a los equipos de trabajo. Abordarlo con enfoque de gestión del cambio Como ya debe haber observado, tanto cambio no debe ser fácil. Como mencionaba al inicio del artículo, este es un proceso paulatino, donde el liderazgo ejemplar y el acompañamiento experto entre otros factores claves, puede ser de gran ayuda. Pero sin duda, el horizonte y la perspectiva son seductores. En estos años de experiencia me he dado cuenta de que OKR no solo es una cuestión de implementar una metodología, sino de transformar la cultura y la forma en que las organizaciones abordan sus desafíos. Estos cambios no sólo aumentan la efectividad estratégica, sino que también fomentan un ambientes de trabajo más positivos y optimistas, donde la claridad, la colaboración y el reconocimiento del logro impulsan el no sólo el crecimiento sino también el ánimo organizacional. En última instancia, OKR no es solo un marco de trabajo; es un cambio de mentalidad y un hacer mejores organizaciones, que impulsan resultados sostenibles. Adoptar estos cambios puede marcar la diferencia entre simplemente existir y verdaderamente destacar en el entorno empresarial actual.

  • 10 pasos para subirse a la Transformación Digital

    En la actualidad, importantes empresas ya se han animado a dar el “gran salto” hacia la transformación digital, otras ya están en camino y muchas quisieran hacerlo pero no se atreven a dar los primeros pasos. Hay firmas que creen que por tener presencia en las redes sociales, haber incorporado equipamiento tecnológico y utilizar la nube ya es suficiente; pero no. La transformación digital va más allá porque implica un gran cambio, al punto que impacta en la cultura empresarial. Involucra a la compañía en su conjunto dado que se reorganizan métodos de trabajo y estrategias al aplicar tecnología digital a los procesos, productos y activos de la firma. Implica replantear el modelo de negocios, agregar valor, de modo que el cliente llegue a pagar más por los productos o servicios ofrecidos por la empresa o bien extienda su ciclo de vida. En ambos casos, el resultado es incrementar el valor de la relación. Frente a un contexto dinámico, con un nuevo perfil de consumidor que utiliza herramientas digitales -y al cual es posible llegar a través de ellas- y la explosión de datos a nivel global, la conectividad, la nube, los avances en materia de software y hardware, la inteligencia de las cosas, las redes sociales, el marketing digital, la realidad aumentada y virtual, la inteligencia artificial, entre otros, cada vez más compañías buscan aprovechar estas ventajas tecnológicas para ganarle a la competencia transformadas en una empresa digital. (Lea más: 6 claves de gestión para este 2019) Los beneficios son grandes pero el riesgo de cometer errores graves existe. Desde comenzar la transformación sin tener el objetivo claro y alineado con la estrategia, a hacerlo muy rápido o no lograr que el personal se involucre, o se desatiendan clientes y se generen conflictos, entre otros. (Lea más: 5 mega-fracasos en Transformación Digital). 10 pasos para transformarse en una empresa digital El largo y complejo camino de una transformación exitosa concluye en una empresa digital, con clientes y accionistas que perciben un valor agregado producto de todo el proceso de cambio realizado que la hace diferente y mejor que antes, más competitiva y digital. Para ello, es necesario transitar varias etapas. Estos son los 10 pasos recomendables y, podría decirse, ineludibles para lograrlo: 10. Valoración positiva de clientes y accionistas Si a pesar de todo el esfuerzo y el dinero invertido los clientes reciben un producto o servicio similar al que ya recibían o apenas mejorado, algo no salió bien. La valoración que puedan hacer ellos y los accionistas respecto de si el proceso agregó o no valor es determinante para la firma más allá de los indicadores. 9. Control, seguimiento y ajustes Llegar a una valoración positiva es muy importante. No obstante, una medición de resultados previa puede evitar sorpresas. Durante la implementación, cada vez que termina una fase parcial se debe hacer una evaluación al igual que cuando culmina el proyecto. En tanto, el seguimiento no concluye con la implementación ya que de la interacción post cambio con los clientes, empleados, proveedores y otros se obtendrán resultados que podrían disparar ajustes. La transformación cultural llevará más tiempo que todo el proyecto. 8. Implementación Es un paso decisivo para convertirse en una empresa digital. La transformación es todo un proceso que se va realizando de forma gradual, por etapas, que requiere ajustes, en el que se cometen errores, se hace un enorme esfuerzo y se invierte mucho dinero. Cada firma tiene su propio ritmo, necesidades, recursos por lo que la ejecución del plan de trabajo es personalizada. 7. Diseño y planificación de la implementación A esta altura, la empresa ya sabe si va a migrar a la nube, cuáles van a ser las innovaciones, qué procesos se verán afectados, si las acciones de la compañía irán orientadas al Big Data y/o la omnicanalidad, entre otros. En esta etapa, la firma debe definir el paso a paso para implementar el cambio, diseñarlo y planificarlo. Es decir, los tiempos, cómo, cuándo hacer cada paso, la forma de controlar los resultados, quiénes serán los responsables, etc. Aquí se define el plan de trabajo a ejecutar, en fases graduales, los ensayos, prototipos, entre otros aspectos, para mitigar riesgos y advertir a tiempo errores y deficiencias. 6. Análisis de disponibilidad y necesidades de recursos humanos Convertirse en una empresa digital exige entender que habrá un cambio cultural en la organización. Con este propósito es necesario: Capacitar a las personas en el uso de las nuevas herramientas tecnológicas. Contar con una estrategia comunicacional para que los colaboradores apoyen el cambio, comprendan qué beneficios apareja y cómo incidirá en los procesos de los que forman parte. Contratar nuevos equipos, prescindir de algunos empleados y/o recurrir a expertos externos. Trabajar con Recursos Humanos en la comunicación de la transformación, resolución de conflictos e incorporación de talentos. Articular con el área Comercial porque sus empleados van a ser quienes interactúen post transformación con los clientes a través de nuevos canales, medios digitales, siguiendo la estrategia de marketing digital. Trabajar desde la dirección de Innovación y Transformación Digital con el área de Tecnología de la Información en la implementación de, por ejemplo, la nube, la digitalización de procesos, la recopilación y procesamiento de datos útiles, etc. 5. Identificación de necesidades de recursos tecnológicos La empresa debe saber con qué recursos tecnológicos cuenta, cuáles les falta, cuáles debe actualizar o recambiar para avanzar hacia la transformación digital Es importante analizarlo no sólo en términos del hardware y software sino también de los procesos que se van a ver impactados por el cambio y de las áreas en particular como así también del nuevo vínculo que se va a generar con los clientes, proveedores, accionistas, empleados y otros. 4. Líder del proyecto, Comité y Pioneros Digitales Emulando la figura del pionero del “Lejano Oeste” que viajaba a lo desconocido, dejando atrás el pasado, en busca de oportunidades y apremiado por la necesidad de salir adelante y lograr un cambio; en este proceso de transformación digital las empresas deben contar con una suerte de pioneros que se animen a incursionar en nuevas áreas, trabajos, con una mentalidad abierta y digital y sean lo suficientemente hábiles y profesionales como para llevar adelante la transformación, que puedan generar ideas, sepan cómo convertirlas en un plan de acción y cómo ejecutarlo. Como emprendedores internos deben funcionar como una célula que se relaciona con otras áreas, genera los primeros productos, servicios, prueba antes de movilizar a toda la organización, fracasa y realiza ajustes, gestionan la innovación. La cabeza de esta célula debe ser un Director de Innovación y Transformación Digital que coordine acciones para lograr la cooperación entre las áreas del negocio y la tecnológica, con capacidad de liderazgo, apoyado incondicionalmente por la administración de la firma. Para evaluar avances, desvíos, resultados y decidir ajustes, también es necesario contar con un Comité de Innovación que se reúna periódicamente con ese fin; conformado por el Director de Innovación y Transformación Digital, expertos tecnológicos como los pioneros y, obviamente, el CIO (del inglés, Chief Information Officer) y directivos de las distintas áreas de la empresa. 3. Involucramiento de los altos ejecutivos de la compañía Para que el proceso sea exitoso es necesario contar con el pleno apoyo de gerencia. La comunicación sobre el crecimiento esperado de la firma, objetivos y cambios en los procesos, de recursos humanos y tecnológicos debe venir desde lo más alto del organigrama para luego ser asimilado por todos sus empleados y colaboradores. 2. Definición de objetivos en términos digitales La empresa, con una mentalidad digital, debe definir objetivos y evaluar periódicamente –a lo largo del proceso y una vez concluido- en qué medida se fueron logrando. Teniendo siempre presente hacia dónde apunta la transformación debe, por ejemplo, plantearse como objetivo tener una marca top of mind a partir de nuevos canales que le permitan llegar a los clientes de una manera diferente y mejor o alcanzar una buena reputación digital para incursionar en nuevos negocios, u otras opciones. 1. Lanzamiento de la iniciativa y vinculación con la Estrategia Cuando una empresa decide avanzar hacia la transformación digital debe saber que el cambio involucrará a toda la empresa y que debe estar en línea con la estrategia organizacional. Es esencial que los altos ejecutivos tengan muy en claro, desde el día 1, hacia dónde quieren ir como compañía, qué esperan lograr con la transformación, si están en condiciones de llevarla adelante y en cuánto tiempo, alcance y plazos de cada etapa, los costos y el presupuesto disponible, como gestionarán el proceso dentro de la organización para lograr un cambio cultural, quiénes deben liderar el cambio, qué tipo de tecnología se va a implementar, cuál será el valor agregado que debería percibir el cliente y cómo lograrlo, entre otras cuestiones. Si la estrategia organizacional fue concebida bajo un modelo más tradicional que quedó desfasado en materia digital, va a ser necesario efectuar ajustes para que todos vayan en la misma dirección y se produzca un cambio cultural conforme a un nuevo modelo de negocios. Y a no olvidar lo fundamental: si la iniciativa de Transformación Digital no permite construir ventaja competitiva duradera, probablemente el esfuerzo organizacional no se vea debidamente redituado. #transformacióndigital #empresadigital #culturaorganizacional #innovación #estrategia #modelodenegocios

  • Entre lo común y lo estratégico: decisiones que definen el rumbo empresarial

    Resumen La estrategia empresarial, va más allá de la mera denominación de ciertos aspectos como "estratégicos". Requiere decisiones conscientes y difíciles , tales como la diferenciación y el enfoque en actividades únicas, la toma de trade-offs para evitar la mediocridad, la construcción de coherencia interna, la adaptación continua a las condiciones cambiantes y la creación constante de valor real para los clientes. Ejemplos como la innovación de Apple, la eficiencia operativa de Toyota, la coherencia de Zara, la adaptabilidad de Netflix, la creación de valor de Amazon, y la evitación de la competencia destructiva por parte de Southwest Airlines, ilustran cómo las empresas estratégicas han alcanzado el éxito al tomar decisiones alineadas con estos principios. En última instancia, la estrategia empresarial no solo es un término, sino una serie de decisiones fundamentales que conducen a una ventaja competitiva sostenible y al éxito a largo plazo en el dinámico mundo de los negocios. ¿Cuándo las decisiones son estratégicas y cuándo no? Especialmente en el mundo de la empresa, pero en otros ámbitos también, a menudo usamos el término "estratégico" para resaltar ciertos atributos de algunas cosas: a ciertos proyectos les llamamos estratégicos, por su alcance; a la planificación le llamamos estratégica, porque se proyecta en el largo plazo; a ciertas compras se les llama estratégicas, por sus altos montos; a clientes y alianzas se les llama estratégicas, porque abren oportunidades; etcétera. Pero la verdad es que "lo estratégico" debiese tener un conjunto de cualidades muy especiales, no tan cotidianas, y la verdad un tanto de "difícil acceso" por decirlo de alguna manera. Lo estratégico no se encuentra tan a la mano y cuando lo está, no es sencillo de abordar. Lo estratégico debe ser simple, pero no necesariamente fácil. En un artículo publicado por primera vez en diciembre del 1996 y luego actualizado en diciembre del 2011 en la revista Harvard Business Review, el reconocido autor Michael Porter titula "¿Qué es la estrategia?" para una de las reflexiones más importantes y clarificadoras en torno a este tema. Porter aborda la confusión común entre eficacia operacional y estrategia . Argumenta que la verdadera estrategia implica elegir actividades únicas y específicas que difieran de las de los competidores, en lugar de simplemente buscar eficiencia en las actividades existentes. Destaca la importancia de los trade-offs, es decir, renunciar a ciertas oportunidades para enfocarse en actividades clave , y el concepto de calce, que implica la coherencia interna y la coordinación de todas las actividades de la empresa. Porter enfatiza la necesidad de redescubrir la estrategia al tomar decisiones deliberadas sobre qué hacer y qué no hacer , centrándose en actividades únicas y coordinadas para crear valor genuino para los clientes y mantener una ventaja competitiva a largo plazo en el mercado. Entonces ¿qué es estrategia? Es elegir y enfocarse en actividades únicas y específicas que diferencien a una empresa de sus competidores, tomando decisiones de trade-offs, logrando coherencia interna, y creando valor real para los clientes para obtener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Decidiendo contra la estrategia Las presiones por alcanzar resultados están entre las razones más fuertes para ir en contra de lo que entendemos es crear una estrategia. La imitación sin diferenciación, en la búsqueda de fórmulas probadas y la competencia basada solo en costos pueden llevar a ciclos destructivos. La falta de decisiones de trade-offs puede dispersar recursos y esfuerzos , resultando en una falta de excelencia en ninguna área específica y la falta de coherencia en la ejecución de actividades internas puede debilitar la cadena de valor y afectar la capacidad para ofrecer un valor consistente a los clientes. Si una empresa no toma decisiones que ajusten sus actividades internas en respuesta a los cambios en el mercado o no se enfoca en comprender y ofrecer un valor real para sus clientes , puede perder la conexión con nuevos hábitos, necesidades y preferencias, debilitando su posición en el mercado. Decisiones estratégicas En cambio, las decisiones que sí son estratégicas debiesen cumplir con cualquiera de las siguientes condiciones: Generar diferenciación y enfoque: Eligiendo actividades únicas y específicas que diferencien a una empresa de sus competidores. En lugar de seguir la eficacia operacional genérica, encontrar la propia identidad y enfocarse en actividades donde se puede sobresalir. Ejemplo: Apple ha diferenciado sus productos, como el iPhone y MacBook, mediante diseño innovador y características exclusivas. Su enfoque en la experiencia del usuario y la integración de hardware y software los distingue de competidores. Buscar los trade-offs: A qué actividades dedicar recursos y a cuáles renunciar. Es imposible ser excelente en todo ; las decisiones de trade-offs son esenciales para evitar la mediocridad y enfocarse en lo que realmente importa. Ejemplo: Toyota ha optado por enfocarse en la eficiencia operativa y la calidad en lugar de competir en términos de lujo en su línea de vehículos (para eso creó Lexus). Esta decisión le ha permitido mantener costos bajos y una reputación sólida en confiabilidad. Construir coherencia interna: Aspirar a que todas las actividades de la empresa estén alineadas y se refuercen mutuamente . Esta coherencia crea una cadena de valor interna que es difícil de imitar, proporcionando ventaja competitiva sostenible. Ejemplo: Zara, la cadena de moda, ha logrado una coherencia interna al integrar verticalmente sus procesos de diseño, fabricación y distribución. Esta alineación permite una rápida respuesta a las tendencias del mercado y una producción eficiente. Alcanzar la adaptación continua: Adaptar las estrategias a medida que cambian las condiciones del mercado y el entorno empresarial. La flexibilidad y la capacidad de ajustar las actividades internas de manera ágil son fundamentales para mantener la relevancia a largo plazo. Ejemplo: Netflix es un buen ejemplo de adaptación continua. Comenzó como un servicio de alquiler de DVD por correo y, al observar la transición hacia el streaming, ajustó su modelo de negocio para convertirse en líder en la transmisión de contenido en línea. Crear valor real para los clientes: Crear valor genuino para los clientes, al ofrecer productos o servicios únicos y de alta calidad , la empresa pueden construir relaciones sólidas con los clientes y establecer una base sólida para el éxito a largo plazo. Ejemplo: Amazon ha creado valor real para los clientes a través de la conveniencia y la variedad de productos. Su enfoque en la entrega rápida, servicio al cliente y una amplia gama de productos ha establecido altos estándares en la industria del comercio electrónico. Evitar la competencia destructiva: La eficacia operacional puede puede conducir a asemejarse y competir en base a precios bajos. La estrategia efectiva implica alejarse de esta competencia destructiva y encontrar formas innovadoras de ofrecer valor. Ejemplo: En la industria de aerolíneas, Southwest Airlines ha evitado la competencia destructiva al centrarse en ofrecer tarifas bajas y un servicio amigable. Su modelo operativo eficiente ha sido clave para mantener la rentabilidad.

  • Cinco preguntas clave para liderar de forma estratégica

    Me pareció interesante compartir con ustedes este artículo, porque creo que la mitad de la solución, a la mayoría de los problema de negocios (y de los otros también), está en hacer las preguntas adecuadas . Particularmente me gustó que la autora desafíe al líder a cuestionar constructivamente a su equipo y también a no conformarse con dar buenas respuestas a la dirección de la compañía . Se los recomiendo. Fuente: Lisa Lai en Harvard Business Review Si preguntara a los líderes empresariales más exitosos del mundo qué significa "ser estratégico", ¿cuántas respuestas distintas cree que le darían? Considere esta cifra: 115.800.000. Es el número de hipervínculos distintos devueltos cuando busqué "liderazgo estratégico" en internet. Hay un buen motivo para todos esos hipervínculos: la estrategia es compleja. Los líderes de pensamiento de todo el mundo han creado sofisticados marcos diseñados para ayudar a los líderes a lidiar con sus propias estrategias a un nivel abstracto. Pero la realidad es que las estrategias triunfan o fracasan según lo bien que los líderes de cada nivel de la organización incorporen el pensamiento estratégico en sus operaciones rutinarias. No tiene tanto que ver con su complejidad, sino con su enfoque práctico. ¿Cómo se puede ser entonces más estratégico como líder a nivel personal? Pruebe a plantearse las cinco preguntas a continuación, también a su equipo, para mejorar la claridad, la alineación con los grandes objetivos y el enfoque estratégico. Si convierte estas cinco preguntas en parte de su jornada y conversación diaria, su equipo se volverá inevitablemente más estratégico y exitoso. 1. ¿A qué nos dedicamos hoy? Los líderes a menudo se sorprenden con lo mucho que no saben sobre el trabajo que realizan los miembros de su equipo. Tiene explicación. Con el paso del tiempo, las empresas cargan más y más de trabajo a los trabajadores. Mientras que los líderes y algunos responsables de equipo hablan y hablan sobre nuevas iniciativas y tareas, se centran menos en los trabajos que todavía están en marcha. Llega un momento en el que los líderes pierden de vista cuánto tiempo se dedica a las prioridades existentes. Plantear esta pregunta casi siempre saca a relucir una parte importante de trabajo de la que los mánagers no son conscientes. Otra posibilidad es que la conozcan, pero no sepan que está suponiendo más tiempo del previsto. No logrará que su equipo avance de manera estratégica si no conoce la respuesta a esta pregunta con total nitidez. 2. ¿Por qué se hace el trabajo que se está haciendo? ¿Por qué ahora? Una vez que haya hecho balance de todo el trabajo que está realizando su equipo, el próximo paso lógico consiste en examinar su importancia. Esto sirve para dos propósitos. Primero, tendrá más claro qué es importante y por qué lo es desde la perspectiva de su equipo. Probablemente descubra situaciones en las que usted y su equipo tengan dudas o directamente no estén de acuerdo. Saberlo permite mantener conversaciones relevantes con el equipo sobre las opciones que se tienen, los recursos disponibles y los posibles problemas. El segundo propósito es que tendrá la oportunidad de asociar un valor y un significado concreto al trabajo de su equipo. Es su responsabilidad entender y articular este aspecto de cara a su equipo y el resto de la empresa. La única manera de conseguirlo es examinar la situación. 3. ¿Cómo encaja lo que estamos haciendo hoy con la visión global? Nunca subestime el poder de ganar claridad y nitidez sobre su propia área de responsabilidad y después examinar en qué medida se corresponde su trabajo con los grandes objetivos de la empresa. Es una cuestión de vacíos e irregularidades. Si su equipo trabaja en algo que no se corresponde con un propósito u objetivo más amplio de la organización, usted tiene la responsabilidad de poner en cuestión el valor de hacer ese trabajo, sin importar si su equipo lo considera importante o relevante. ¿Aporta valor a sus clientes? ¿Ayuda a cumplir con las prioridades más importantes de la empresa? El trabajo que beneficie tanto a sus clientes como a su negocio en sí debe recibir la máxima prioridad. Si identifica vacíos sin tratar, necesita un debate más estratégico. ¿Está haciendo exactamente, y únicamente, lo que más beneficia a su organización? 4. ¿Qué supone el éxito para nosotros? Lo más seguro es que cuente con una serie de indicadores que utilizan otros equipos y personas para medir su éxito. Pero, ¿sirven para evaluar lo que realmente supone el éxito para su equipo? Si pregunta a su equipo qué supone el éxito tanto a nivel personal como de equipo, ¿podrían responder? Los mejores estrategas invierten tiempo en ello: no se limitan a intentar calmar a su jefe con unos pocos indicadores fáciles de lograr, sino en intentar entender lo que realmente conduce al éxito en la actividad del equipo, su actitud, la relación entre los trabajadores y los resultados estratégicos. Cuanto mejor pueda alinear a su equipo en torno a una visión concreta del éxito, más probabilidades habrá de lograrlo. 5. ¿Qué podemos cambiar para hacer más, mejor y con mayor rapidez? La mayoría de los líderes quieren demostrar su capacidad de "ser estratégico" al tratar de responder directamente esta pregunta. Sin embargo, si no se ha molestado en contestar las preguntas anteriores, apenas importará la respuesta a esta ya que nada asegura que esté preparado para aprovecharla. Pero si se ha invertido tiempo en contestar a las cuatro anteriores, sí que estará bien posicionado para contestar de manera estratégica a la quinta. Al responderla podrá identificar nuevas y mejores maneras de lograr los objetivos más amplios de su empresa; quizá decida entonces reorganizar los recursos desde trabajos que, al compararlos con las nuevas oportunidades, adquieren una importancia relativa menor. Esta pregunta es la más importante de las cinco. Un buen líder necesita retar a su equipo a hacer más, mejor y más rápido. Sin embargo, conseguirlo está relacionado de forma inextricable con las preguntas anteriores si se quiere generar el mejor conocimiento estratégico. Lo más importante: ser un líder estratégico implica plantear las preguntas adecuadas y fomentar el diálogo correcto con su equipo . Al hacerlo, mejorará la capacidad colectiva de su equipo para actuar de manera estratégica. Cuanto más competente sea a la hora de formular estas preguntas, mejor posicionado estará para impulsar el avance de su equipo y su organización.

  • "La llegada" de la IA: Un encuentro que cambiará nuestro mundo

    Me considero un novato (bueno, ¿quién no lo es?) acerca del tema de la Inteligencia Artificial. La descubrí hace varios meses atrás, fue con ChatGPT. A medida que he ido avanzando y entendiendo mejor, he ido adhiriendo a la idea de que esta es una revolución comparable a la masificación de internet. Mi primera prueba en serio con ChatGPT fue desarrollar una idea de emprendimiento desde el propósito personal. Usé el concepto de Ikigai para enfocar el ejercicio desde aquello que responde a lo más personal y, desde allí, pasar a posibles ideas de negocios, elegir, dimensionar, evaluar y proyectar. Fue asombroso: desde lo más "hippie", como hallar mi propósito, hasta lo más "chicago boy", como ponerle números a la idea. Y todo esto, en base a una simple conversación. Hace un par de días, tuvimos una animada conversación con Felipe Aragón acerca de la Inteligencia Artificial. Conversamos acerca de lo obvio e inmediato sobre este tema: nuestras primeras experiencias, las plataformas que conocíamos (ChatGPT en común) y los usos más interesantes que habíamos logrado. Y así como yo tenía mi experiencia top, Felipe tenía las suyas: desde desarrollar sus planes de trabajo y apoyar su quehacer con Inteligencia Artificial, hasta aventurar conversaciones que ni hubiese imaginado: la existencia, el sacrificio, la entrega y otras cosas profundas de la vida; sí, con ChatGPT. La opinión de Felipe: impresionante. "La llegada" de la IA: Un encuentro que cambiará nuestro mundo Hacia el final de nuestra charla, Felipe hizo una comparación de la IA con la película "Arrival" (o "La llegada"). Es una película de ciencia ficción dirigida por Denis Villeneuve y estrenada en 2016. La película está basada en el relato corto "Story of Your Life" de Ted Chiang. La trama sigue a una lingüista interpretada por Amy Adams que es reclutada por el ejército de los Estados Unidos para ayudar a comunicarse con una raza alienígena que ha llegado a la Tierra (a continuación, alerta de spoilers). Yo había visto la película y la comparación me pareció un acierto (de hecho, para escribir este post, la volví a ver). La idea de ver a la IA como una especie alienígena inteligente que de golpe se revela ante nosotros y genera los más diversos escenarios y reacciones, me pareció notable. En las conversaciones y lo que se ve en los medios, podemos ver una trama parecida al film: primero la sorpresa ante lo inesperado; la incredulidad, el estupor; la inmovilidad, no saber qué hacer; y la toma de posiciones: los indiferentes, los entusiastas y los temerosos, estos últimos son los que creen que los alienígenas (o la IA) vienen a destruirnos y, por lo tanto, quieren armar una guerra. ¿Les suena familiar? Pero más allá de los clichés en las películas sobre alienígenas buenos y humanos malos, lo que más me gustó de la comparación de la IA con esta película, es el papel que juega el lenguaje como puente indispensable entre especies inteligentes que desean expresar dudas y deseos, y deben responder preguntas. La importancia de la claridad y transparencia, ante una situación que despierta inquietud y suspicacia. Por una parte, no es sólo importante informarnos adecuadamente, sino ir mucho más allá. Entender que saber convivir con la IA pasa por aprender a usarla, aprovechando la oportunidad que significa para cada uno de nosotros. La primera lucha a dar en cualquier cambio es contra la ignorancia. Por otra parte, entender que la capacidad de sacar provecho a la IA, en buena medida, pasa por "aprender a hacer buenas preguntas". Un ejemplo de ello es el crecimiento de los cursos de "prompt engineering" o "ingeniería de lo inmediato", que nos permiten obtener todo el potencial de la IA a partir de establecer contextos, definir roles, generar instrucciones y preguntar correctamente. Este es un tema que debemos estudiar y entender, puesto que debidamente utilizada, nos permitirá ganar tiempo y hallar mejores soluciones, entre otras cosas. En conclusión, las y los invito a ver la película con los ojos de quien cree que en el lenguaje (que crea realidades) hay fuente de oportunidad de la mano con estas nuevas tecnologías. En lo personal, creo que estos alienígenas (la IA) vienen a darnos una mano. Dejémonos ayudar, investiguemos y no nos pasemos películas en todo esto.

  • ¿Qué es OKR y para qué sirve?

    Resumen En nuestro artículo "¿Qué es OKR y para qué sirve?" exploramos cómo enfrentar los desafíos comunes de las organizaciones, como la falta de claridad en los objetivos, la desconexión entre equipos y la resistencia al cambio. Descubrimos cómo los pilares del enfoque OKR - Foco, Palancas, Tablero y Cadencia - se unen para ofrecer una solución integral. Con OKR, definimos metas significativas e involucramos a nuestros equipos en la definición de objetivos (Foco), establecemos un enfoque y ruta de de ejecución claros (Palancas), fomentamos la transparencia y la colaboración (Tablero) y mantenemos una agilidad adaptativa (Cadencia). Este enfoque nos capacita para superar desafíos y lograr una gestión estratégica efectiva, transformando obstáculos en oportunidades para nuestro crecimiento y éxito continuo. Problemáticas organizacionales del día a día Las dificultades de las organizaciones para ejecutar sus planes estratégicos son conocidas. Algunas de las cifras sobre la estrategia y su ejecución hablan de ello: Según Harvard Business Review el 48% de los líderes dedica menos de un día a la estrategia cada mes y el 95% de los empleados no comprende la estrategia de su empresa. De acuerdo a The Economist, el 88% de los C-Level dice que ejecutar iniciativas estratégicas con éxito es “esencial” o “muy importante” para la competitividad y el 61% de ellos reconoce que sus empresas luchan por cerrar la brecha entre la formulación de estrategias y su implementación diaria. Las organizaciones enfrentan desafíos significativos al ejecutar sus planes estratégicos. La falta de comprensión de la estrategia y la brecha entre la formulación y la implementación son problemas comunes. ¿Quisieras reunirte y conocer nuestra experiencia apoyando implementaciones de OKR? Pero más allá de las cifras, pongámonos en los zapatos de nuestro día a día: ¿qué tan familiares les resultan las siguientes situaciones?: ¿Los objetivos de negocios son poco claros, numerosos, insulsos o no inspiran a hacer un esfuerzo por desafíos que valgan la pena? ¿No siempre conocemos los objetivos del negocio y, cuando lo hacemos, no sabemos cuál podría ser nuestra contribución? ¿Pasamos la mayoría del tiempo inmersos en las tareas diarias y sólo nos enfocamos en lo estratégico cuando es necesario rendir cuentas? ¿Sentimos que no participamos en la definición de objetivos y nos limitamos a ejecutar metas impuestas jerárquicamente? ¿Cada equipo sigue su propio camino, con agendas y prioridades que no se alinean con el resto de la organización? ¿Ante los cambios, nos sentimos atrapados por la inercia del negocio y tenemos dificultad en ajustar con agilidad y proactividad? ¿Estamos sumidos en una cultura que reconoce más la cantidad de trabajo que se hace, en vez de los logros que se alcanzan? ¿Recibimos retroalimentación solo cuando las cosas salen mal? ¿Nos hemos acostumbrado a que sólo una fracción de las iniciativas estratégicas se implemente año tras año? Las problemáticas organizacionales del día a día se reflejan en la falta de claridad y en la falta de conexión entre los objetivos de negocio y las contribuciones individuales. Las organizaciones se sumergen en las tareas diarias, perdiendo de vista la importancia de alinear sus acciones con las metas estratégicas. La falta de participación en la definición de objetivos, junto con la falta de alineación entre equipos y la resistencia al cambio, crea una inercia empresarial que dificulta la adaptación ágil. Además, una cultura que valora la cantidad de trabajo sobre los logros alcanzados, junto con la falta de retroalimentación efectiva y la implementación limitada de iniciativas estratégicas, contribuye a la falta de eficacia y dirección en las organizaciones. Lo fundamental en OKR Los desafíos anteriores subrayan la necesidad de adoptar enfoques como OKR para superar estas barreras y lograr una gestión estratégica efectiva. Pero ¿qué es OKR? OKR (proviene de Objectives and key Results) es una metodología de alineamiento organizacional en torno a iniciativas de cambio para el logro de objetivos desafiantes. Como buena metodología, OKR descansa sobre 4 pilares, que son creencias o fundamentos basales que deben cumplirse para que esta fórmula aporte el valor esperado: Foco: Pocos objetivos pero de alto impacto en lo estratégico. Palancas (o key results): La fuerza de Palanca debidamente aplicada permite mover los objetos más pesados (objetivos desafiantes). Tablero: El feedback, las conversaciones y las decisiones descansan sobre un Tablero (o cuadro de mando) de información que es visible y compartido por todos. Cadencia: una ejecución de excelencia se basa en tareas frecuentes y de baja complejidad, pero que realizadas con hábitos y disciplina permiten alcanzar metas difíciles. Los cuatro pilares fundamentales de OKR, se entrelazan para proporcionar a las organizaciones una metodología estratégica poderosa y efectiva. Al establecer objetivos claros y significativos (Foco), desglosarlos en resultados clave específicos y medibles (Palancas), compartir el progreso y la información de manera transparente a través de un Tablero compartido y visible para todos, y mantener una cadencia regular de revisión y ajuste, las organizaciones pueden alinear sus equipos y recursos hacia metas estratégicas comunes. Este enfoque cohesivo promueve la claridad, la responsabilidad y la agilidad. Permite que las organizaciones se adapten rápidamente a los cambios del entorno empresarial, aprovechen las oportunidades emergentes y se mantengan enfocadas en lo que realmente importa, llevándolas a un nivel superior de efectividad estratégica y logro de objetivos. ¿Conversemos sobre cómo apoyar a tu oprganización adoptando esta exitosa metodología? Entonces ¿para qué sirve OKR? Desde el punto de vista de estos pilares de los OKR ¿cómo esta metodología ayuda a enfrentar y resolver los problemas que mencionábamos en las preguntas anteriores sobre las problemáticas del día a día y la ejecución estratégica? Foco: El pilar del Foco en OKR resuelve el problema de la confusión y la falta de claridad en torno a los objetivos. Al definir metas significativas, involucramos activamente a nuestros equipos en la definición de objetivos. Esto elimina la incertidumbre y alinea a todos hacia un propósito común. Al enfocarnos en metas que realmente importan, cada miembro del equipo comprende su contribución vital para lograr estos objetivos, lo que crea un sentido de propósito y dirección claros. Palancas (o key results): El pilar de Palancas en OKR aborda el problema de la falta de enfoque y ejecución clara. Al establecer un enfoque y una ruta de ejecución clara y medible a través de Key Results específicos, proporcionamos a los equipos una guía precisa para alcanzar sus metas. Estos resultados clave actúan como hitos tangibles, permitiendo a los equipos medir su progreso de manera objetiva. Esto no solo clarifica las expectativas, sino que también da lugar a un sentido de logro tangible a medida que se alcanzan estos hitos, motivando a los equipos hacia un rendimiento excepcional. Tablero: El pilar del Tablero en OKR soluciona el problema de la falta de transparencia y colaboración. Al fomentar la transparencia a través de un cuadro de mando compartido, todos tienen acceso a la misma información relevante en tiempo real. Esto crea un ambiente de confianza y colaboración, donde las discusiones y las decisiones se basan en datos concretos. Al tener una visión clara del progreso de los objetivos, los equipos pueden colaborar de manera más efectiva, identificar desafíos temprano y celebrar los éxitos juntos, lo que fortalece el sentido de comunidad y logro compartido. Cadencia: El pilar de Cadencia en OKR aborda el problema de la falta de agilidad y adaptabilidad. Mantenemos una agilidad adaptativa al revisar y ajustar nuestras estrategias y tácticas de manera regular. Esto se logra a través de reuniones y revisiones periódicas donde evaluamos el progreso, identificamos desviaciones y realizamos ajustes según sea necesario. Al mantenernos ágiles, podemos responder proactivamente a los cambios del mercado y las necesidades del cliente. Esta capacidad de adaptación constante nos permite estar un paso adelante, preparados para enfrentar cualquier desafío y capitalizar nuevas oportunidades de manera efectiva y eficiente. En conclusión, adoptar la metodología OKR no solo es una respuesta efectiva a los desafíos organizacionales, sino también un camino hacia la transformación. Al abrazar el Foco, las Palancas, el Tablero y la Cadencia, las organizaciones pueden encontrar claridad, participación, colaboración, transparencia y agilidad. En última instancia, OKR no solo es una herramienta, sino un cambio de mentalidad que nos empodera para convertir nuestros objetivos desafiantes en realidades tangibles, guiándonos hacia un futuro empresarial más eficaz y exitoso.

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