Resumen La adopción de la Metodología OKR (Objectives and Key Results) impulsa cambios fundamentales en las organizaciones, brindando un marco estructurado para la ejecución estratégica. Desde la activación del compromiso desde abajo hacia arriba hasta la efectividad cotidiana , OKR redefine cómo las organizaciones establecen y alcanzan objetivos ambiciosos. En este artículo, exploramos siete notables transformaciones que las empresas experimentan al implementar OKR, destacando la participación activa, la medición focalizada, la valoración del logro sobre la tarea, el liderazgo facilitador, la transparencia estratégica, la instalación de hábitos efectivos y la alta cadencia en la ejecución . Estos cambios no solo aumentan la efectividad estratégica, sino que también promueven ambientes de trabajo positivos y optimistas , impulsando resultados sostenibles y destacando en el entorno empresarial actual. Adoptar OKR va más allá de una metodología; es un cambio de mentalidad que impulsa organizaciones hacia la excelencia. ¿Qué cambia en una organización que adopta OKR? La Metodología OKR (Objectives and Key Results) se ha destacado como un enfoque poderoso para la gestión estratégica y la consecución de objetivos ambiciosos. En esencia, proporciona un marco estructurado que establece Objetivos claros (u OKR) y los vincula con Resultados Clave (o Palancas) específicos, fomentando así la alineación y el enfoque estratégico. Desde el año 2017, cuando introdujimos y adaptamos la metodología OKR en el ámbito empresarial latinoamericano, nos impulsó el compromiso de aportar herramientas ágiles para la ejecución estratégica, cuando en ese entonces nuestra experiencia con Balanced Scorecard nos decía que dicho enfoque tenía los días contados. Hemos colaborado con más de 50 compañías en la región, lo que nos ha brindado una perspectiva amplia y valiosa sobre la aplicación de OKR en diversos contextos organizativos. Nuestro viaje con OKR nos ha llevado a presenciar tanto éxitos notables como desafíos significativos en la implementación de esta metodología. Cambios en organizaciones que adoptan OKR Las organizaciones que han adoptado con éxito OKR como su forma de hacer las cosas en cuanto a la estrategia, han experimentado cambios paulatinos pero significativos . Quiera compartir con ustedes aquellos que creo son los más notables. 1. Cambia el cómo se activa el compromiso (desde el "bottom-up") Una de las cosas que más recuerdo de nuestras primeras implementaciones, fue cuando alguien dijo entre risas: "ahora vamos a tener que cumplir porque estos objetivos los propusimos nosotros" . La participación activa de los equipos en la definición de objetivos es clave. OKR activa el compromiso desde abajo hacia arriba, permitiendo que los desafíos sean propuestos por quienes los ejecutarán, generando un sentido de responsabilidad y empoderamiento. Hay más compromiso en lo que se propone, que en lo que se impone. 2. Cambia el cómo se alcanza resultados (desde la forma en que trabajamos) Nuestro enfoque de OKR se fundamenta en la creencia de que "los resultados provienen de la forma en que hacemos las cosas" . La instalación de hábitos y disciplinas coherentes en toda la organización, o sea la manera en que los gerentes, jefes y colaboradores trabajan en torno a la estrategia, crea un lenguaje común y una comprensión compartida de cómo alcanzar desafíos estratégicos. 3. Cambia el qué se reconoce (logro por sobre la tarea) Muchas veces en las organizaciones se valora el "tener mucho trabajo" o estar haciendo muchas cosas, pero no siempre se repara en lo que se logra. Este enfoque tiene un arraigo cultural significativo que incentiva a líderes y equipos a "acumular" trabajo . En la cultura de OKR, se valora el logro por sobre la cantidad de trabajo. Este enfoque desincentiva la mentalidad de "acaparar", moviendo a reconocer y celebrar a aquellos que logran sus objetivos estratégicos. 4. Cambia el cómo y qué se mide (en causas y efectos) Si bien es cierto que las organizaciones buscan (y por lo general logran) medir su desempeño, dicha retroalimentación no siempre llega a todos. OKR introduce una nueva forma de medir el trabajo. Establecer objetivos y acciones medibles es un cambio significativo, llevando la medición más allá de lo general, para llegar al aporte de cada equipo, proporcionando claridad y enfoque . 5. Cambia el cómo se lidera (yendo desde el control, hacia la facilitación) OKR busca llevar el desafío estratégico a toda la prganización, aportando herramientas, prácticas y hábitos que pueden significar cambios que generen resistencias o bien evidencien falencias . OKR requiere un cambio en el liderazgo , de un enfoque de control hacia uno facilitador. Los líderes se convierten en apoyos y habilitadores , guiando a los equipos en la adopción de nuevas perspectivas y mindset estratégico. 6. Cambia el cómo y qué se coordina y negocia (en torno a lo importante) OKR requiere de una cultura de la transparencia y la visibilidad de su Tablero . Los OKR, Palancas, KPI, compromisos y avances deben estar disponibles para todos quienes tienen responsabilidad en la ejecución estratégica. Cuando todos sabemos en qué estamos todos, nos permite abrir nuevas conversaciones provechosas : discutiendo acerca del alineamiento de otras áreas en temas que nos preocupan o bien requiriendo u ofreciendo colaboración cuando los avances que nos interesan no se están produciendo . La transparencia y visibilidad del Tablero OKR promueve la apertura de nuevas conversaciones: coordinar y negociar de manera efectiva, identificando oportunidades de colaboración y alineamiento. 7. Cambia el cómo se reatroalimenta (en lo cotidiano) No todos los equipos conversan y son muchos los colaboradores que se quejan de la escasa retroalimentación que reciben. La Sesión Semanal de Compromiso es una conversación que no debe durar más de 15 minutos , donde "la tarea debe venir hecha" y la conversación gira en torno a la ejecución . La Rendición Mensual de Cuentas es una conversación en torno al logro (que como ya dije, muchas veces se confunde con la cantidad de trabajo hecho) y se toman decisiones en torno a la responsabilidad por los resultados . El reseteo Trimestral de OKR es una instancia de aprendizaje , para elevar la efectividad organizacional. 8. Cambia el cómo se es más efectivos (menos es más) Por último, como buena metodología ágil, la alta cadencia en la ejecución es un aspecto fundamental de OKR. Dicha alta cadencia supone establecer desafíos de corto plazo para llevar a cabo tareas oportunas, de baja carga y que en sucesivas repeticiones signifiquen avances discretos pero continuos. En este aspecto, la mirada clásica de la estrategia: hacer mucho en largo plazo, ha significado históricamente someter a las organizaciones a distractores y cargas que han resultado en baja efectividad estratégica . Pocos objetivos, de alto impacto en lo estratégico y de consecusión en ciclos trimestrales, aporta alineamiento, foco y efectividad a los equipos de trabajo. Abordarlo con enfoque de gestión del cambio Como ya debe haber observado, tanto cambio no debe ser fácil. Como mencionaba al inicio del artículo, este es un proceso paulatino, donde el liderazgo ejemplar y el acompañamiento experto entre otros factores claves, puede ser de gran ayuda. Pero sin duda, el horizonte y la perspectiva son seductores. En estos años de experiencia me he dado cuenta de que OKR no solo es una cuestión de implementar una metodología, sino de transformar la cultura y la forma en que las organizaciones abordan sus desafíos. Estos cambios no sólo aumentan la efectividad estratégica, sino que también fomentan un ambientes de trabajo más positivos y optimistas , donde la claridad, la colaboración y el reconocimiento del logro impulsan el no sólo el crecimiento sino también el ánimo organizacional. En última instancia, OKR no es solo un marco de trabajo; es un cambio de mentalidad y un hacer mejores organizaciones , que impulsan resultados sostenibles. Adoptar estos cambios puede marcar la diferencia entre simplemente existir y verdaderamente destacar en el entorno empresarial actual.

En el mundo empresarial actual donde la transformación digital es una necesidad estratégica, los CEOs que buscan posicionar sus organizaciones para el futuro deben adoptar una visión digital clara y audaz. Sin embargo, liderar esta transformación implica más que implementar tecnologías: requiere priorizar iniciativas, superar barreras culturales y, lo más importante, medir el éxito de manera efectiva . A continuación, exploraremos los aspectos clave que todo CEO debe tener en cuenta para navegar en el entorno digital. La importancia de lo digital en la estrategia La transformación digital no es solo una mejora operativa, es una reconfiguración fundamental de cómo las empresas crean valor. Michael Porter define la estrategia como la creación de una posición única y valiosa , sustentada en la diferenciación y la eficiencia ​. En este sentido, la digitalización permite a las empresas reinventar cómo interactúan con los clientes, desarrollan productos y optimizan operaciones. La clave está en que la digitalización no se limite a la implementación de herramientas tecnológicas, sino que esté integrada en la estrategia global de la empresa, permitiendo una ventaja competitiva duradera. La velocidad del cambio tecnológico y la disrupción constante en los modelos de negocio tradicionales exigen que las empresas desarrollen una mentalidad digital desde la cima . Los CEOs deben liderar esta transición, garantizando que las inversiones digitales no solo respondan a las necesidades inmediatas, sino que estén alineadas con un propósito estratégico a largo plazo. Sólo con una visión clara se puede evitar que la digitalización se convierta en una simple moda pasajera y asegurar que aporte valor real y sostenible . Mantener una agenda digital priorizada Uno de los mayores desafíos para un CEO es mantener una agenda digital enfocada y priorizada. En muchas organizaciones, las áreas funcionales como comercial, marketing u operaciones, suelen proponer iniciativas tecnológicas que buscan resolver problemas específicos o mejorar procesos. Si bien es fundamental fomentar la proactividad de los gerentes, el CEO debe garantizar que todas estas iniciativas estén alineadas con la estrategia general de la empresa​. El concepto de "calce estratégico" es crucial aquí. Cada iniciativa digital debe reforzar y complementar a las demás, creando un sistema cohesivo en el que las distintas actividades trabajen juntas para maximizar el valor. El CEO también debe ser capaz de hacer las necesarias renuncias, o trade-offs, seleccionando solo aquellas iniciativas que verdaderamente apoyen la visión a largo plazo. Un enfoque fragmentado , donde cada área persigue sus propios objetivos digitales, corre el riesgo de diluir el impacto de la transformación y desperdiciar recursos. Mantener el enfoque estratégico en las decisiones digitales es clave para evitar la dispersión de esfuerzos​. Luchar contra la ignorancia, el miedo y las especulaciones El camino hacia la digitalización está lleno de barreras culturales y organizativas . Hay tres batallas críticas que el CEO debe librar para avanzar en la transformación digital: combatir la ignorancia, el miedo y las especulaciones​. Combatir la ignorancia : Muchos ejecutivos no están familiarizados con el impacto real de las tecnologías digitales, lo que puede llevar a decisiones equivocadas o inversiones fragmentadas. El CEO debe liderar el aumento del "IQ digital" de la organización, asegurándose de que los líderes comprendan cómo la tecnología puede transformar sus áreas y generar valor estratégico. Combatir el miedo : La transformación digital puede generar temor entre los ejecutivos, especialmente cuando implica grandes apuestas o la redistribución de recursos de áreas tradicionales. Para superar esta resistencia, es necesario crear programas que fortalezcan la confianza de los líderes y los preparen para liderar el cambio. Combatir las especulaciones : La incertidumbre sobre el retorno de las inversiones digitales puede llevar a especulaciones y decisiones apresuradas. Para evitarlo, es crucial que el CEO base las decisiones en pilotos y pruebas que generen datos concretos sobre el impacto de las iniciativas digitales, reduciendo así el riesgo y aumentando la confianza en las apuestas estratégicas​. KPIs claves a los cuales dar seguimiento Finalmente, para asegurar que las iniciativas digitales realmente generen valor , el CEO debe seguir de cerca ciertos indicadores clave de desempeño (KPIs). Estas métricas no solo miden el éxito de la transformación digital, sino que también permiten hacer ajustes estratégicos en tiempo real. Crecimiento en ingresos digitales : Un indicador fundamental es el porcentaje de los ingresos que provienen de canales digitales. Este KPI mide de manera directa el impacto de la digitalización en la capacidad de la empresa para generar ventas. Evaluar cómo la adopción de plataformas digitales mejora las ventas , ya sea a través de ecommerce, apps o nuevos modelos de suscripción, es esencial para medir el retorno de las inversiones en tecnología​. Mejora en la eficiencia operativa : La digitalización debe reflejarse en una mayor eficiencia interna. Esto puede medirse a través de la productividad por empleado o la reducción en los costos operativos gracias a la automatización. Este indicador revela cómo las tecnologías digitales están optimizando el uso de los recursos y reduciendo el desperdicio en la organización​. Participación del cliente en plataformas digitales : El comportamiento del cliente es un indicador crucial para medir el éxito de la transformación digital. Este KPI mide la frecuencia y calidad de la interacción del cliente con los canales digitales de la empresa, como el uso de apps, plataformas de ecommerce y servicios online. A través de análisis de satisfacción y comportamiento online , se puede asegurar que la digitalización está mejorando la experiencia del cliente​​. Velocidad de implementación tecnológica : Un indicador clave es el tiempo que tarda la empresa en implementar nuevas soluciones tecnológicas. Las empresas más ágiles pueden lanzar nuevas funcionalidades y tecnologías rápidamente , lo que les permite responder a las demandas del mercado antes que sus competidores​. Índice de innovación digital : La capacidad de la empresa para innovar utilizando tecnologías digitales se mide a través de la cantidad de productos o servicios nuevos lanzados en base a estas plataformas. Este indicador es crucial para medir cómo la digitalización no solo optimiza lo existente, sino que también impulsa la creación de nuevos modelos de negocio​. Conclusión La transformación digital es un desafío complejo que requiere de liderazgo , enfoque y medición constante. Los CEOs que comprendan la importancia de lo digital en su estrategia, mantengan una agenda priorizada y coherente , y libren las batallas culturales clave, tendrán más posibilidades de éxito. Al monitorear los indicadores correctos, podrán asegurarse de que sus inversiones digitales generen valor sostenible y posicionen a la empresa para el futuro.

Primavera de transformación Era la primavera del año 2021, y por fuera, todo parecía perfecto. Había sido un año exitoso en términos económicos. Había logrado capitalizar proyectos iniciados durante la pandemia, captar numerosos clientes y, por primera vez, trabajar con empresas fuera de Chile . Desde cualquier perspectiva, estaba viviendo lo que muchos considerarían un sueño profesional. Sin embargo, algo no encajaba. En medio de ese éxito financiero, me invadía una sensación de vacío . Me di cuenta de que, aunque había alcanzado metas que había imaginado durante años, no encontraba en ellas el significado que esperaba. No estaba conectado con un propósito más profundo. Fue en ese momento cuando entendí que carecía de una verdadera dirección, de una mirada de largo plazo que conectara con mis motivaciones más personales . Mis capacidades, deseos, sueños y ambiciones trascendentes parecían dispersos, sin un hilo conductor . En términos simples, mi gran sueño de juventud no era más que un "desde" . Le llamé "mi crisis de propósito" . Darme cuenta de ello, aunque fue duro, también marcó el inicio de un camino de transformación personal. La empresa centrada en los objetivos financieros Con el tiempo, no he podido evitar conectar esta experiencia personal con muchas conversaciones que he tenido con clientes . En numerosas ocasiones, he visto cómo las empresas y sus líderes se centran exclusivamente en los objetivos financieros, convencidos de que el éxito económico por sí solo asegurará el futuro . Pero aquí surge un punto importante: el éxito financiero es un "desde". Es lo básico, lo fundamental, lo higiénico. Imagine a un inversionista que recibe a un emprendedor con su idea y le hace una única pregunta: "¿Por qué quieres hacer este negocio?" La respuesta que recibe es: "Porque quiero ganar dinero." ¿Qué pensaría usted? Yo diría que todos los fracasos empresariales tenían ese mismo sueño en común. Los exitosos, aunque enfrentan dificultades, se distinguen por algo más. Tienen algo que los hace únicos. Si pone a un estudiante a elegir un lugar de trabajo, y le ofrece opciones como un banco, un retail, una fundación, una empresa tecnológica o un observatorio astronómico, las respuestas no se centran solo en el dinero . Las personas muestran preferencias basadas en una conexión personal con lo que las organizaciones representan o aportan a la sociedad. Cuando una empresa define su propósito máximo como "ganar dinero", lo que hace es quedarse en su "desde" . Al reducir su razón de ser a "una más" , resta opciones, limita posibilidades y, en última instancia, compromete su futuro. Sin un propósito distintivo que trascienda lo económico, pierde la capacidad de conectar con las personas, de diferenciarse y de construir algo verdaderamente significativo. Elementos fundamentales de la planificación estratégica La planificación estratégica consta de varios elementos fundamentales que trabajan en conjunto para crear una dirección clara y significativa: Propósito: Es la razón de ser de una organización. El propósito define el "por qué" detrás de sus actividades y conecta su misión con su impacto en la sociedad . Sin un propósito claro, cualquier acción corre el riesgo de ser vacía y carente de conexión humana. Visión: La visión es el destino hacia el cual se dirige la organización . Es una declaración inspiradora que describe cómo se ve el éxito en el futuro , alineando los esfuerzos del equipo hacia un objetivo compartido. Valores: Los valores son los principios fundamentales que guían el comportamiento de una organización y de sus miembros . Reflejan las prioridades éticas y culturales que determinan cómo se toman las decisiones y cómo se interactúa con el entorno. Son fundamentales para lograr equipos autodirigidos y autogestionados . Objetivos estratégicos: Los objetivos estratégicos transforman el propósito y la visión en metas concretas y alcanzables . Son los pilares que permiten medir el progreso y mantener el enfoque , asegurando que cada acción esté alineada con la estrategia general. ¿Cómo se manifiesta la falta de elementos estratégicos en problemas cotidianos? La ausencia de los elementos fundamentales de la planificación estratégica —propósito, visión, valores y objetivos estratégicos— genera dinámicas que, aunque parecen inofensivas al principio, pueden conducir a problemas profundos y perjudiciales para la organización. A continuación, te muestro algunos ejemplos de cómo estas carencias se traducen en situaciones del día a día: Falta de Propósito: Sin un propósito claro que conecte las actividades de la organización con un impacto significativo, las empresas tienden a la imitación y al debate sin sentido . ¿Cómo se manifiesta? En lugar de tomar decisiones alineadas con su identidad, las organizaciones reaccionan ante las acciones de la competencia, adoptando tendencias o productos sin evaluar si realmente son relevantes para su misión. Otro síntoma: Las discusiones estratégicas suelen quedar fuera de lugar. Sin un propósito común que actúe como brújula, los equipos pueden debatir sobre aspectos que deberían ser consensos básicos , retrasando decisiones importantes. Falta de una Visión clara: La visión es el destino al que aspira llegar la organización. Cuando esta no está definida, cada uno va por su cuenta , y las nuevas ideas carecen de foco . ¿Cómo se manifiesta? Los equipos talentosos y bien intencionados terminan trabajando en direcciones opuestas porque no hay una meta común que los inspire y guíe . Además, sin una visión compartida, las iniciativas innovadoras no se priorizan adecuadamente, diluyendo el esfuerzo en múltiples frentes y alejando a la organización de su núcleo estratégico. Falta de Valores compartidos: Los valores son el corazón ético y cultural de una organización. Su ausencia genera un aumento en la necesidad de dirección y supervisión . ¿Cómo se manifiesta? Cuando los equipos no comparten un conjunto de creencias comunes, las dinámicas conversacionales y la autogestión se ven afectadas. Esto obliga a los líderes a ejercer un mayor control para mantener la coherencia, lo que puede traducirse en climas organizacionales tensos e ineficiencias operativas. Falta de Objetivos estratégicos: Los objetivos estratégicos son el puente entre el propósito, la visión y las acciones diarias. Su ausencia facilita la aparición de agendas personales predominantes . ¿Cómo se manifiesta? En un vacío de objetivos claros, los integrantes del equipo priorizan metas individuales, creando conflictos internos y dificultando la colaboración efectiva (las personas inteligentes necesitan objetivos claros, ya sea aportados externamente o bien creados por nosotros mismos) . Esto compromete la cohesión necesaria para alcanzar un desempeño colectivo sobresaliente. El impacto acumulativo La falta de estos elementos fundamentales no solo genera problemas en el día a día, sino que también afecta la capacidad de la organización para mantenerse competitiva y adaptarse al cambio . La imitación, las prioridades dispersas y los conflictos internos erosionan la energía del equipo, debilitando la identidad y el desempeño de la organización en el largo plazo. Para evitar estos desafíos, es crucial que las empresas incorporen propósito, visión, valores y objetivos estratégicos claros en su planificación, asegurando así una dirección consistente y un impacto duradero.

Imagina que tu empresa es una fuente de luz, capaz de iluminar un conjunto de necesidades de tus clientes. La Profundidad, entonces, es la lupa que concentra esa luz con fuerza , generando un impacto profundo y duradero. Es la capacidad de enfocar tus recursos, tu talento y tu energía en aquellas áreas donde realmente puedes marcar la diferencia. En el vertiginoso mundo empresarial actual, donde la innovación es una constante y la información fluye sin cesar, las empresas se enfrentan a un desafío crucial: ¿cómo encontrar la claridad y el enfoque necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo? Hace años, en un taller con clientes, surgió el concepto de "Profundidad" como un elemento esencial para la estrategia de negocios. La Profundidad, en su simpleza, nos habla del compromiso real de una compañía con su Propósito, con su esencia. Es la capacidad de los líderes de descubrir los verdaderos tesoros que se esconden tras el foco y la disciplina . Sin embargo, en la vorágine del día a día, la Profundidad puede ser elusiva. La presión por innovar, la necesidad de adaptarse a los cambios del mercado, la sobrecarga de información... todo esto puede llevar a las empresas a perder el rumbo y a tomar decisiones superficiales. El desafío de la Profundidad en la era de la información La abundancia de información y la velocidad a la que se producen los cambios pueden generar una sensación de urgencia y llevar a las empresas a privilegiar la cantidad sobre la calidad , la diversidad sobre la profundidad. Se busca abarcar todo, estar en todos los frentes, sin detenerse a profundizar en lo realmente importante. La innovación se ha convertido en una vorágine que puede sorprender, confundir y desorientar. Nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio, nuevas formas de conectar con los clientes... el cambio es constante y la adaptación se vuelve clave para la supervivencia. Muchas veces, ante esta vorágine, las empresas caen en la trampa de copiar las innovaciones de la competencia, en un afán de "no quedarse atrás". Sin embargo, esta estrategia de "me too" puede ser peligrosa, ya que impide la diferenciación y puede llevar a la pérdida de identidad. ¿Tu empresa se deja llevar por la corriente de la innovación, o tiene la capacidad de discernir y elegir su propio camino? La Profundidad como camino hacia la simplicidad La Profundidad no se trata de complejidad, sino de simplicidad . Las empresas que logran una profunda conexión con su Propósito son aquellas que se mantienen fieles a su esencia, que se enfocan en lo realmente importante y que renuncian a lo superfluo. La renuncia es un aspecto clave de la Profundidad. Elegir es renunciar . Las empresas deben ser capaces de definir no solo lo que SÍ harán, sino también lo que NO harán. Deben enfocar sus energías en aquellas áreas que realmente les permitan alcanzar sus objetivos estratégicos. Esto implica decir "no" a oportunidades que parecen atractivas en el corto plazo, pero que no se alinean con la estrategia a largo plazo. ¿Tu empresa tiene la valentía de renunciar a lo superfluo para concentrarse en lo esencial? La tecnología como aliada de la Profundidad La tecnología, bien utilizada, puede ser una gran aliada de la Profundidad. Herramientas como la inteligencia artificial pueden ayudar a las empresas a analizar grandes volúmenes de datos, identificar patrones y tendencias, y tomar decisiones más informadas . La inteligencia artificial puede ser una herramienta poderosa para investigar con mayor profundidad y profundizar en conceptos clave, permitiendo a las empresas comprender mejor su entorno y a sus clientes. Sin embargo, es fundamental que las empresas no pierdan de vista el factor humano. La tecnología debe estar al servicio de las personas, y no al revés. Es importante que los líderes se mantengan conectados con su intuición, sus valores y su capacidad de liderazgo. ¿Tu empresa utiliza la tecnología para potenciar la Profundidad, o se deja dominar por ella? El cliente en el centro: la fuente de la Profundidad Una fuente muy poderosa de oportunidades para profundizar la estrategia es la escucha y comprensión de las necesidades del cliente . Escuchar activamente y explorar más allá de las experiencias con el servicio o producto actual, sino alcanzar una completa comprensión del negocio del cliente es una oportunidad también de dar profundidad a la estrategia. ¿Tu empresa realmente escucha a sus clientes, o solo se limita a satisfacer sus necesidades inmediatas? La cultura de la reflexión estratégica La cultura de la empresa juega un papel fundamental en la Profundidad de la estrategia. Cuando los líderes fomentan una cultura de reflexión y análisis , donde se cuestionan las decisiones y se exploran diferentes caminos, la empresa puede alcanzar una mayor comprensión de sí misma y de su entorno. Es importante que los líderes faciliten conversaciones con sus equipos que los lleven a pensar en términos estratégicos: diversificar vs profundizar . Hay escenarios donde la diversificación es clave, como cuando los servicios o productos están en riesgo de obsolescencia . Pero por otra parte, un enfoque de profundidad, ayudado por las tecnologías, puede mantener vigentes y altamente competitiva la oferta actual. ¿Tu empresa fomenta una cultura de reflexión estratégica, o se limita a seguir las tendencias del mercado? El liderazgo superficial: un obstáculo para la Profundidad El liderazgo superficial, aferrado a dogmas y miedos infundados, puede ser un obstáculo para alcanzar la Profundidad estratégica. La famosa frase "poner todos los huevos en la misma canasta" refleja esa aversión al riesgo que lleva a algunos líderes a diversificar sin un análisis profundo. Se diversifica por miedo a depender de un solo producto o servicio, por miedo a que la competencia los supere o por miedo a los cambios del mercado. Pero la diversificación, si no se hace de forma estratégica, puede diluir los esfuerzos de la empresa y dificultar la construcción de una diferenciación sólida . En lugar de concentrar sus recursos en fortalecer su propuesta de valor, la empresa se dispersa en múltiples frentes, sin lograr destacar en ninguno. Es importante que los líderes sean capaces de distinguir entre el miedo y la prudencia . La prudencia implica un análisis cuidadoso de los riesgos y las oportunidades, mientras que el miedo puede llevar a la parálisis o a la toma de decisiones impulsivas. ¿Los líderes de tu empresa se basan en la prudencia o en el miedo al tomar decisiones estratégicas? Profundidad vs. Amplitud: el dilema comercial Desde el punto de vista comercial, a veces es mejor percibido por los líderes del área tener una oferta más amplia, pues ello les hace creer que tienen más opciones para vender a partir de un "menú más variado" . Ello puede ser cierto, en la medida que dicho menú esté íntimamente vinculado a las necesidades que los clientes van manifestando o que la empresa va detectando en su comprensión profunda de la necesidad del cliente. La clave está en lograr un equilibrio entre la variedad y la profundidad . Un menú variado puede ser útil si se basa en un profundo conocimiento del cliente y sus necesidades. Es decir, si cada opción del menú responde a una necesidad específica y está diseñada para generar un valor real. ¿Tu empresa ofrece un menú variado que responde a las necesidades reales de tus clientes, o se limita a ofrecer una amplia gama de productos o servicios sin un enfoque claro? Ejemplos de Profundidad en acción Mi propia empresa:   Inicialmente, mi enfoque era ofrecer servicios puntuales, caso a caso. Sin embargo, con el tiempo, me di cuenta de que mis clientes necesitaban algo más que una simple solución. Necesitaban desarrollar habilidades de liderazgo y gestión del cambio para implementar con éxito las metodologías que les proponía. Así, en lugar de diversificar mi oferta, profundicé en la relación con mis clientes , comprendiendo sus necesidades y ofreciendo servicios complementarios que les permitieran alcanzar sus objetivos. Empresas Fintech en el comercio electrónico:   Muchas empresas Fintech que comenzaron ofreciendo soluciones básicas para el comercio electrónico han evolucionado hacia la Profundidad. Al acumular gran cantidad de información sobre el comportamiento de los consumidores, han podido desarrollar servicios de análisis de datos y predicción de compra, agregando valor a sus clientes y fortaleciendo su posición en el mercado. Conclusión En un mundo cada vez más complejo y cambiante, la Profundidad se vuelve un factor clave para el éxito de las empresas. Las empresas que logran una profunda conexión con su misión, que se enfocan en lo realmente importante y que renuncian a lo superfluo, son aquellas que trascienden y dejan una huella en el mundo. Ejemplos: Apple:   Se ha enfocado en la experiencia del usuario y en la simplicidad de sus productos, renunciando a la diversificación excesiva. Starbucks:   Ha profundizado en la experiencia del café, creando un ambiente y una cultura únicos alrededor de esta bebida. IKEA:   Se ha enfocado en ofrecer muebles funcionales y asequibles, con un fuerte énfasis en la sostenibilidad y el diseño. La Profundidad no es un camino fácil , pero es el camino que lleva a la construcción de empresas sólidas, resilientes y con un propósito claro. Es el camino que permite a las empresas trascender y dejar una huella positiva en el mundo.

Hace pocos días, en una reunión con una antigua y querida amiga, quien tuvo la delicadeza de destacar algunas de mis virtudes antes de lanzarme una pregunta que que me resonó profundamente y me costó bastante responder, me dijo: “¿Por qué no has sido más exitoso?” . Fue una pregunta que, aunque incómoda, abrió la puerta a una conversación que más tarde profundicé. Este post nace de esa exploración y de las reflexiones que he hecho desde entonces sobre lo que significa el éxito y cómo nuestras decisiones nos llevan por caminos inesperados. La visión convencional del éxito En nuestra sociedad, el éxito suele definirse por el poder, el prestigio y la acumulación de riqueza; es, en esencia, "la versión que el sistema ofrece del éxito" . No es raro oír historias de personas que sacrifican tiempo, salud y valores para llegar a la cima corporativa o lograr reconocimiento público. Yo mismo tuve la oportunidad de seguir ese camino, pero opté por uno distinto. La pregunta es: ¿por qué? La respuesta corta es que no estuve dispuesto a pagar el costo asociado . Durante mi carrera, trabajé con líderes que, aunque exitosos en apariencia, representaban valores con los que no podía alinearme. Tuve buenos jefes que admiraba profundamente y de quienes aprendí mucho, pero mientras ascendía en la pirámide organizacional, sentía que los valores que me inspiraron en mis inicios se diluían y perdía de vista a esas personas que realmente admiraba. El camino hacia ese tipo de éxito me resultaba espiritualmente vacío y ajeno a mi esencia. No es mi intención "meter a todos los líderes en un mismo saco" . A lo largo de los años, he conocido a personas en puestos de liderazgo a quienes he llegado a admirar profundamente y creo firmemente que los lugares en el mundo empresarial han ido mejorando , pero también dentro de mis elecciones se encontraba la búsqueda de libertad, la cual no siempre encuentra espacio al interior de una organización. Tu elección y su impacto Decidí entonces seguir un sendero menos transitado, uno en el que prioricé la integridad, la autenticidad, el espacio emprendedor y la posibilidad de ayudar a otros desde un rol que no implicara sacrificar mis principios. Ha sido un camino de retos, sí, pero también de descubrimiento personal y profesional. Soy consultor por vocación ; me apasiona guiar a otros, colaborar en su crecimiento y aportar valor sin las presiones externas del éxito convencional . Cuando eliges un camino consistente con tus habilidades, deseos y necesidades del entorno , es sumamente posible que el éxito económico llegue. Sin embargo, este último nunca debe ser un fin en sí mismo. El camino personal y profesional es muy largo, y por eso es esencial resistir y perseverar de la mejor manera posible. Esto se vuelve llevadero cuando escuchamos y seguimos esa voz interior que nos guía hacia lo que verdaderamente nos realiza . Recuerdo una ocasión en la que rechacé una oportunidad lucrativa porque comprometía mis principios, y aunque fue difícil, esa decisión me reafirmó en mi camino. La definición de éxito personal Con ayuda profesional, he reflexionado sobre qué significa el éxito para mí. Me di cuenta de que disfruto la vida que construí: trabajo en proyectos que me inspiran, puedo elegir a mis clientes y colaborar con personas a quienes admiro, tengo tiempo para mis pasiones como la escritura y, aunque no he alcanzado el “éxito” en los términos comunes, he seguido un camino que es fiel a quien soy. Quizás ya he encontrado mi “tesoro”, solo que no lo había reconocido. Y esa es la verdadera respuesta a la pregunta que inició todo: ser exitoso no es seguir un guion ajeno, sino crear el propio, a pesar de las incertidumbres y las dificultades. A veces, el camino menos visible y más solitario es el que nos lleva a la satisfacción más duradera, porque en él encontramos nuestra verdadera esencia. Como un humilde regalo para ti, que has leído hasta el final, comparto un poema que creo captura el espíritu de esta reflexión: El camino no elegido Robert Frost En un bosque amarillo se bifurcaron dos caminos, y lamenté no poder recorrer ambos siendo un solo viajero. Me detuve mucho tiempo y observé uno de ellos tan lejos como pude, hasta donde se perdía en la espesura. Entonces tomé el otro, igualmente justo, y que tal vez tenía la mejor razón, pues estaba cubierto de hierba y quería ser recorrido; aunque, al pasar, ambos en realidad habían sido desgastados por igual. Y aquella mañana yacían ambos igualmente, con hojas que ningún pie había pisado. ¡Oh, dejé el primero para otro día! Sin embargo, sabiendo cómo un camino lleva a otro, dudé si alguna vez volvería. Lo contaré con un suspiro en algún lugar, en un tiempo futuro: dos caminos se bifurcaron en un bosque, y yo, yo tomé el menos transitado, y eso ha hecho toda la diferencia. P.D: Dejarse ayudar Quiero aclarar algo que, para algunos, puede ser un tabú: no me incomoda admitir que me he hecho ayudar por una especialista. Las vivencias de infancia y juventud pueden dejar profundas marcas, algunas de las cuales cargamos por toda una vida sin darnos cuenta de cómo se convierten en creencias que nos limitan y afectan, y lo que es peor, a nuestros seres queridos. Normalizamos esas cicatrices, a veces sin ser conscientes de su impacto real. A quienes no lo hayan hecho, recomiendo sin reservas tener al menos una conversación exploratoria con un profesional, incluso aunque creamos que no lo necesitamos , y sin prestar atención a los prejuicios que sugieren que alguien maduro y bien formado no debe requerir ayuda externa. Eso, muchas veces, es un mito. Reconocer la necesidad de apoyo requiere coraje y es una herramienta poderosa para el autoconocimiento. Un fuerte abrazo.

La desvinculación de un colaborador es una de las situaciones más complejas y delicadas que un líder puede enfrentar . Este proceso no solo afecta a la persona que deja la organización, sino también al equipo, la cultura y la dinámica interna . A menudo, los líderes deben equilibrar las necesidades de la empresa con la responsabilidad humana de manejar la situación con respeto y empatía . Este artículo ofrece una guía integral para líderes, abordando cómo llevar a cabo una desvinculación de manera respetuosa y efectiva, considerando tanto el bienestar organizacional como el del colaborador. La preparación antes de la desvinculación: claridad y estrategia Toda desvinculación comienza mucho antes de la conversación final. La preparación es fundamental para asegurar que el proceso se lleve a cabo de manera justa y consistente. Antes de tomar la decisión de desvincular a un colaborador, es esencial realizar una evaluación exhaustiva del desempeño y comportamiento . ¿Ha recibido feedback claro y constructivo sobre su desempeño? ¿Se le han ofrecido oportunidades de mejora, como coaching o apoyo adicional? La transparencia en estos procesos previos garantiza que el colaborador entienda las razones detrás de la decisión y que la empresa haya hecho lo posible por corregir la situación. Otro aspecto fundamental en la preparación es revisar los términos legales y contractuales de la desvinculación . Cumplir con las normativas laborales locales y las políticas internas no solo evita problemas futuros, sino que también ofrece un marco de referencia justo para el colaborador. Blindaje político de la decisión A modo de ejemplo, un colaborador puede estar logrando excelentes resultados , pero afecta negativamente el clima laboral o la cultura del equipo. Aunque los resultados pueden ser valorados por algunos líderes , es crucial que la empresa sea coherente con sus valores estratégicos y, en estos casos, priorice el bienestar organizacional a largo plazo. El líder encargado de la desvinculación debe preparar un "blindaje político", que consiste en: Conversaciones privadas con stakeholders clave  para alinear expectativas y exponer por qué es importante priorizar la cultura y el clima organizacional. Consistencia con decisiones anteriores , garantizando que la organización sea coherente en cómo aborda los casos similares. La salida inmediata vs. salida con plazo Una decisión importante que el líder debe tomar es si la desvinculación será inmediata o si se permitirá un plazo para la salida del colaborador. Casos para una desvinculación inmediata Falta grave : Si el colaborador ha cometido una falta ética, legal o de comportamiento que afecta gravemente a la organización (como fraude, acoso o maltrato), la desvinculación debe ser inmediata para proteger a la empresa y al equipo. Pérdida de confianza en liderazgo : Cuando un líder ha perdido la confianza del equipo o ha comprometido valores fundamentales, mantenerlo más tiempo podría ser perjudicial para la moral y la cohesión. Riesgo de fuga de información confidencial : En roles estratégicos donde el colaborador tiene acceso a información confidencial, financiera o de alto nivel (como altos directivos o gerentes de IT), si hay señales de mala conducta, conflicto de intereses o posible filtración de información, una desvinculación inmediata minimiza los riesgos. Casos para una salida con plazo Reestructuración o bajo encaje cultural : Si el colaborador tiene un bajo encaje cultural, pero aporta en áreas técnicas importantes, es posible que se le dé un plazo para hacer una transición ordenada y transferir conocimientos al equipo. Planes de sucesión : En cargos clave, una salida programada permite preparar un reemplazo sin afectar la operación. Reconocimiento y respeto por trayectoria : En casos donde un colaborador ha sido un gran aporte durante años, pero debe ser desvinculado por necesidades ineludibles de la empresa, ofrecer un plazo para su salida puede ser una forma de respeto y reconocimiento . Esto permite que la persona tenga tiempo para organizarse, hacer una transición ordenada de sus responsabilidades y recibir el respeto debido a su contribución. Este enfoque no solo refuerza la cultura en la organización, sino que también preserva la dignidad del colaborador en su etapa de salida. El papel del líder en la desvinculación: firmeza y empatía El líder que lleva a cabo la desvinculación tiene una gran responsabilidad, no solo como representante de la empresa, sino como ser humano frente a otro ser humano. Es importante que el líder se prepare emocionalmente para una conversación que puede ser incómoda y tensa . La preparación no solo incluye el contenido de la conversación, sino también cómo manejar sus propias emociones y las del colaborador. El líder debe comunicar la decisión de manera clara y firme . No debe haber ambigüedades sobre la decisión tomada , pero la firmeza no debe confundirse con frialdad . Es posible ser directo y, al mismo tiempo, respetuoso y compasivo. Un reconocimiento sincero de las contribuciones del colaborador, si corresponde, puede ayudar a cerrar la conversación con dignidad. Algunos tips para prepararse emocionalmente Es normal sentir incomodidad antes de una desvinculación. Aceptar este malestar ayuda a procesar mejor las emociones y prepararse. Practica lo que vas a decir y anticipa posibles respuestas del colaborador. Esto te ayudará a mantener la calma y claridad. Gestiona tus emociones antes de la conversación. Clarifica por qué la decisión es necesaria para evitar sentir culpa o dudas. Mantén el enfoque en los hechos y la razón profesional. Esto evita que te involucres emocionalmente y permite una conversación objetiva. Muestra empatía, pero sin cargar el peso emocional del colaborador. Tu responsabilidad es comunicar la decisión de manera clara y humana. Tómate un tiempo para reflexionar después de la conversación. Esto te ayudará a procesar la situación y recuperar energía emocional. Anticipa cómo tiendes a reaccionar en situaciones difíciles. Esto te permitirá manejar mejor tus emociones durante la conversación. Habla con otros líderes que han enfrentado situaciones similares. Compartir experiencias puede reducir la ansiedad y ofrecer apoyo práctico. Prepararte emocionalmente con estos tips te ayudará a manejar la conversación con profesionalismo y a mantener la calma. La conversación de desvinculación: claridad y respeto La conversación debe llevarse a cabo en un lugar privado , sin interrupciones, donde el colaborador pueda expresar sus emociones con libertad . El líder debe asegurarse de que el entorno sea propicio para un diálogo respetuoso. Si bien el colaborador ha recibido feedback sobre su desempeño en el pasado, este no es el momento para repetir esas conversaciones . Reiterar los motivos del bajo desempeño puede desencadenar una actitud defensiva o desviar la conversación hacia un debate que no es productivo. En cambio, el líder debe centrarse en la decisión final y explicar de manera concisa que la situación no ha cambiado a pesar de los intentos previos. Es importante que el líder encuentre un equilibrio entre mostrar empatía y mantener la claridad en el mensaje. Aunque se puede ofrecer reconocimiento y respeto , es esencial que el colaborador no sienta que la decisión está abierta a discusión . La firmeza en este punto evitará malentendidos y confusiones futuras. Evitar los paternalismos en la desvinculación Es importante que el líder no caiga en paternalismos durante la conversación de desvinculación. Aunque la empatía es clave, es igualmente esencial evitar ofrecer consejos o hacer comentarios que puedan parecer condescendientes . Comentarios como "esto te va a servir para algo mejor" o "esto te dará oportunidades que aún no ves" pueden ser bien intencionados, pero es probable que no sean recibidos positivamente, ya que el colaborador está atravesando una experiencia emocionalmente difícil. Cómo manejar este aspecto: Enfocar la conversación en hechos : Mantener la conversación en los hechos concretos que llevaron a la decisión y evitar especulaciones sobre el futuro del colaborador ayuda a que la conversación sea más objetiva . Dejar la puerta abierta a un contacto posterior : Si el colaborador busca entender mejor cómo mejorar en el futuro, un seguimiento posterior a la desvinculación puede ser más apropiado . Esto permite al colaborador procesar la situación antes de recibir comentarios sobre su potencial para reinventarse. Feedback constructivo en la conversación de desvinculación El feedback constructivo tiene su lugar, pero no necesariamente en una conversación de desvinculación . Si bien la retroalimentación es crucial para el desarrollo, repetirla en este contexto puede resultar ineficaz o contraproducente . El líder debe tener claro que esta no es una conversación de mejora , sino de cierre. Si el colaborador solicita feedback para su futuro , el líder puede ofrecer respuestas claras y generales sobre las razones de la desvinculación, pero sin profundizar en detalles o abrir debates sobre el pasado . En muchos casos, es mejor ofrecer un espacio de seguimiento posterior , como parte de un servicio de outplacement o coaching, donde el colaborador pueda recibir retroalimentación constructiva sin la carga emocional del momento. Oportunidades de reinvención: lo que el líder debe tener en mente Muchas veces, un bajo desempeño puede estar relacionado con la insatisfacción personal o la sensación de estar "fuera de lugar" en la organización. La desvinculación puede, en algunos casos, ser el impulso que el colaborador necesita para replantearse su carrera y abrirse a nuevas oportunidades . Sin embargo, este no es un tema que deba abordarse directamente durante la conversación de desvinculación. El líder puede mantener en mente que la salida de la empresa puede ser una oportunidad positiva para el colaborador, pero es mejor no mencionarlo en la conversación inicial, ya que el clima emocional puede no ser el adecuado para dar este tipo de consejos. Un líder comprometido no termina su responsabilidad con la desvinculación . Ofrecer apoyo en la transición, como acceso a servicios de outplacement, recomendaciones laborales o contactos, puede ayudar al colaborador a encontrar su camino en el mercado laboral, transformando una situación difícil en una oportunidad de crecimiento. Fechas a evitar para una desvinculación El momento en el que se realiza la desvinculación también es importante. Algunas fechas y momentos pueden aumentar innecesariamente el impacto emocional  del colaborador, por lo que es prudente evitarlas si es posible. Fechas a evitar: Días festivos o cercanos a ellos : Realizar una desvinculación antes de un feriado importante o alrededor de celebraciones como Navidad, Año Nuevo, o el cumpleaños del colaborador, puede agravar la situación emocional. Viernes o fines de semana : Desvincular a una persona un viernes puede hacer que pase el fin de semana solo, sin el apoyo necesario para procesar la situación. Es recomendable hacerlo a mediados de semana, lo que le da la oportunidad de buscar apoyo o asesoría durante los días laborales inmediatos. Días personales importantes : Si es posible, evitar realizar la desvinculación cerca de fechas personales importantes para el colaborador, como aniversarios, matrimonios, o fechas asociadas a momentos significativos en su vida, puede ayudar a mitigar el impacto emocional. Impacto en el equipo y la cultura organizacional: manejo del entorno interno El proceso de desvinculación no solo afecta al colaborador directamente involucrado, sino que también tiene un impacto significativo en el equipo restante y en la cultura organizacional . La forma en que se gestiona la salida de un empleado puede influir en la percepción que el equipo tiene sobre la justicia organizacional, la transparencia y la coherencia  de los valores de la empresa. Comunicación interna adecuada Uno de los errores más comunes es no gestionar adecuadamente la comunicación con el equipo tras una desvinculación. Los rumores  y la incertidumbre  pueden afectar la moral y la cohesión del equipo si no se aborda la situación de manera directa y transparente. Es clave que el líder: Informe al equipo de manera oportuna y clara : Explicar que la desvinculación se realizó tras un proceso justo, sin entrar en detalles privados , ayuda a preservar la confianza. Utilice un mensaje unificado : Todos los líderes y gerentes deben comunicar de manera coherente las razones  de la desvinculación y la importancia de la decisión para el equipo y la empresa, para evitar malentendidos o información contradictoria. Mantener la cohesión y la moral del equipo El equipo restante puede experimentar un impacto emocional o profesional tras una desvinculación, especialmente si el colaborador tenía un rol relevante  o si la salida fue inesperada . Para minimizar este efecto: Gestionar las reacciones emocionales : Es natural que algunos miembros del equipo se preocupen por su propia seguridad laboral o sientan empatía por su compañero desvinculado. El líder debe estar disponible para escuchar las inquietudes y explicar que la decisión fue basada en una evaluación justa del desempeño o comportamiento , en lugar de en factores arbitrarios. Asegurar continuidad operativa : Si el colaborador desvinculado tenía un rol clave en la operación, es crucial que se defina rápidamente cómo se distribuirán sus responsabilidades o quién tomará su lugar . Esto ayuda a evitar interrupciones en el trabajo y mantiene la estabilidad operativa. Refuerzo de la cultura y valores : Tras una desvinculación, es importante que el líder reafirme los valores y principios  de la empresa. La coherencia entre lo que la empresa dice y hace  es crucial para mantener la confianza del equipo. Evitar el “efecto dominó” En algunos casos, la desvinculación de un miembro del equipo, especialmente si tenía gran influencia o relaciones cercanas con otros colaboradores, puede generar una salida en cadena de otros empleados o una baja moral generalizada. El líder debe: Identificar y apoyar a los colaboradores clave : Ofrecer apoyo adicional a los colaboradores que podrían sentirse más afectados  por la salida. A veces, conversaciones uno a uno pueden ser útiles para brindar seguridad  y evitar pérdidas de talento. Promover el feedback y la apertura : Fomentar un ambiente donde los colaboradores puedan expresar sus inquietudes  sobre el proceso de desvinculación y recibir respuestas claras, refuerza la transparencia organizacional. Algunos consejos sobre cómo prepararse emocionalmente Reflexión final La desvinculación es un proceso desafiante, pero cuando se maneja con respeto, empatía y firmeza , puede llevarse a cabo de manera justa y digna para todas las partes. Un líder que entiende las dinámicas humanas y organizacionales no solo protege a la empresa, sino que también acompaña al colaborador en su transición , respetando su valor como individuo y profesional. En última instancia, una desvinculación bien gestionada puede reflejar los valores de la organización y fortalecer la cultura interna, mientras permite a la persona desvinculada encontrar nuevas oportunidades y caminos hacia el éxito.

¡Bienvenid@s a nuestro último artículo de la serie de 11 publicaciones sobre OKR para Tranformación Digital! En esta ocasión abordaremos desde Estratego la última fase de la Transformación Digital (en adelante, TDx) con la mirada puesta en un pilar muy importante para las organizaciones como lo es el talento. A esta altura del proceso de TDx, la empresa presenta una dinámica más ágil y flexible respecto de sus procesos, en materia de gestión de recursos, del liderazgo, de la forma en que se integra y fluye la información, en cuanto a la relación y contacto con los clientes, entre otros aspectos. De aquí en adelante deberá enfocarse en afianzar los cambios introducidos y, en lo que respecta al talento, tendrá que apuntar a la reasignación de estos valiosos recursos de forma estratégica y en función de las demandas de la compañía en lugar de quedarse estancada en la estructura formal y sus jerarquías . La empresa deberá pensar en su fuerza laboral del futuro y trabajar en este sentido en esta última fase de la TDx. La adopción del modelo Flow-to-Work Entrada la fase III del proceso de TDx, la organización ya debería saber cuáles son y dónde están sus falencias de recursos humanos. De hecho, tras la “reingeniería” de procesos iniciada en las etapas anteriores, es muy probable que ya se haya enfrentado con necesidades relativas al personal que la hayan llevado a recurrir a palancas tales como el reskilling, upskilling y el redeployment ; como así también a la contratación de personas para nuevas tareas o para aquellas en las cuales no le fue posible aprovechar los conocimientos y la proximidad de habilidades existentes. Además, es probable que ya haya advertido que existen habilidades que son escasas y prioridades que la firma debe atender ineludiblemente con afectación de recursos materiales y humanos. Estos últimos, en la práctica, suelen resultar insuficientes para responder a todas las demandas de la empresa en tanto estén afectados a equipos fijos conforme a un enfoque tradicional y jerárquico . Frente a ello, el roadmap de TDx con visión audaz propuesto por Estratego apunta en esta etapa a que el proceso no se estanque allí y ofrece una salida valiéndose de una dinámica ágil y flexible para la organización como el modelo Flow-to-Work de modo de llevar el talento adonde estén los proyectos prioritarios. Se trata de lograr un difícil y profundo cambio que apunte a aplicar modelos de compensación redistribuyendo el talento desde áreas excedentes hacia las deficitarias, de mayor demanda o con demanda creciente y lograr que la asignación de estos recursos sea ágil y esté en función de las demandas estratégicas. De esta forma, los individuos que hasta ahora estaban afectados tiempo completo a un proyecto/cliente pueden, en cambio, ser parte de un grupo flexible constituido en base a la similitud de habilidades y no de funciones, áreas de negocios o regiones, el cual se “despliega” hacia donde sus habilidades sean requeridas; procurando que las personas puedan desempeñar funciones diferentes en equipos diferentes y bajo demanda de modo de dar respuesta a prioridades, incluso, cambiantes . Vale aclarar que tal despliegue puede disponerse: En torno a ciertos proyectos en los cuales participan las personas durante cierto período, con funciones muy bien definidas para poder solucionar problemas específicos . Suele ser el caso de expertos en finanzas, compensaciones (RRHH), tecnología, legales, etc. Bajo la forma de asesoría/asociación empresarial donde un asesor o socio trabaja en varios equipos ya no como parte de un proyecto, sino que brinda sus servicios de asesoramiento de manera permanente. Aquí suele tratarse de líderes, ejecutivos de alto rango cuyo accionar no depende del jefe de proyecto. Como centros de excelencia profesional que trabajan en diversos equipos nutriéndolos de sus conocimientos . Aquí se destacan los analistas y son gestionados dentro de su grupo al igual que sucede en el caso precedente. Este cambio de modelo de dotación de recursos hacia uno flexible como el Flow-to-Work lleva tiempo para que funcione, se instale definitivamente y sea aceptado porque implica modificar no sólo procesos sino también la mentalidad , lo cual es bastante difícil. No obstante, vale aclarar que en la práctica también pueden coexistir los equipos de trabajo fijos especialmente para actividades rutinarias, repetitivas, que no requieren un profundo análisis o asesoramiento experto en particular. Los modelos como el Flow-to-Work suelen fracasar cuando las “compensaciones” no son claras y funcionales a la organización, y cuando no se priorizan adecuadamente los proyectos y tareas a realizar. En este sentido, una de las situaciones más comunes que se observan en la práctica es aquella en la que distintas áreas de la organización compiten por el tiempo de los individuos , por el talento que habitualmente es escaso y cuesta retenerlo. Por ello es tan importante comprender y priorizar el trabajo de modo estratégico, establecer funciones y responsabilidades claramente en cuanto al liderazgo del equipo y definir las formas de trabajo a través de un estatuto de equipo que -obviamente- se vaya actualizando en línea con una dinámica ágil de gestión de recursos, pero con pautas y reglas bien definidas. Las métricas para el éxito y el contar con incentivos comunes es otro elemento del cual no se debe prescindir. Cuando este modelo es aplicado en las organizaciones, los individuos son potenciados en sus habilidades y estimulados para desarrollar su talento en un entorno ágil, flexible, sin encasillamientos. En este contexto, ya no es el jefe de línea el único responsable de asignar el trabajo y gestionarlo, del coaching del personal y de la evaluación de su desempeño. Dado que las personas son desplegadas de modo de optimizar los recursos humanos vinculando talento con demandas y objetivos estratégicos, contar con un jefe único al mejor estilo de una estructura jerárquica formal ya no sirve, la dinámica y la realidad sobrepasan este modelo tradicional. Por ello, cuando las organizaciones se embarcan siguiendo un modelo Flow-to-Work, el despliegue de recursos debe realizarse de modo que las responsabilidades directivas no se concentren en un solo líder. Business integrator : que suele ser un líder de alto nivel que, como tal, se responsabiliza por vincular el trabajo con la estrategia, definir qué equipos han de desplegarse y determinar la fecha de entrega de los proyectos. Project team manager : es un gestor del trabajo diario del equipo dentro de cada proyecto quien se encarga de fijar prioridades, movilizar el equipo (retroalimentación) y hasta del coaching. Cuando el despliegue es por proyectos, en la práctica un individuo puede llegar a participar -por ejemplo- en 8 proyectos al año y llegar a tener 8 gestores diferentes. Development manager : es el responsable de supervisar el desarrollo de carrera de las personas y evalúa su desempeño. Head of pool : es el responsable del desarrollo de las capacidades profesionales del grupo ya que trabaja para garantizar que el grupo cuente con las habilidades requeridas para satisfacer ciertas demandas de la compañía. Es el caso, por ejemplo, del jefe de Marketing respecto del grupo de profesionales de Marketing que integran el equipo. Talent staffer : es quien conoce profundamente quién tiene determinadas habilidades y, por lo tanto, es quien puede hacer que éstas coincidan con el trabajo a ejecutar. Colabora con el Development manager. Gestión activa de los costos Sin dudas, avanzar en una gestión óptima y dinámica de recursos humanos conlleva incurrir en determinados costos, sea por contrataciones o promociones internas, capacitación, coaching, reorganización y armado de equipos, entre otros conceptos. Para ello es necesario que la organización cuente con un presupuesto ágil que facilite la ejecución de los proyectos de transformación. En tanto, los mecanismos de aprobación son materia de análisis y mejora, en el entendido que deben actuar a la velocidad de una toma de decisiones que privilegia tanto flexibilidad , como el impulso de inciativas piloto que demandan recursos y por otra parte, el abandono de aquellas que no exhiben los resultados deseados. Es muy importante en este sentido dimensionar el beneficio e impacto en la compañía de las inversiones, especialmente las de gran envergadura, respecto de los costos y la agilidad. Con la TDx y consecuentemente, la automatización, la digitalización, el rediseño de procesos, el seguimiento en tiempo real y las mejoras en cuanto a gestión de recursos humanos y materiales, la organización verá un impacto favorable en los números de la compañía. Y no solo ello, una gestión del talento en la cual exista una asociación rápida de talentos con las demandas dinamizará, sin dudas, la operatoria organizacional redundando en beneficios, incluso económicos e indudablemente en materia competitiva. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Implementar progresivamente, un nuevo Modelo de Compensación que responda a los objetivos de aumento en los ingresos y mejora de márgenes a partir de TDx. Implementar progresivamente, un nuevo Modelo de Compensación que responda a un modelo de trabajo Flow-to-work. Pasar de un X% a Y% del tiempo de nuestro equipo profesional, dedicado a iniciativas gestionadas por células multidisciplinarias. Disminuir de X a Y semanas el plazo de evaluación y aprobación de presupuestos ágiles, para la asignación o desasignación de recursos a iniciativas pilotos. Desarrollar un plan de formación para al menos el 50% de nuestra dotación, bajo el enfoques de reskilling, upskilling y redeployment.

En este nuevo artículo abordaremos desde Estratego la fase III del roadmap de Transformación Digital (en adelante, TDx) que se centra en la creación de ventaja digital, pero desde la mirada del liderazgo. A esta altura del proceso, ya en su última etapa, los líderes se enfrentarán a un doble desafío: Por un lado, el de combatir la resistencia a los cambios que aún existe en la organización. Y por el otro y ya pensando en el futuro, el de trabajar con el equipo denodadamente para lograr sostener la visión de la TDx en el tiempo. Más allá de las mejoras tecnológicas introducidas, lo cierto es que la transformación debe crear valor a partir de los cambios al modelo operativo de la compañía mediante procesos más ágiles, personal capacitado para trabajar en este nuevo entorno, soluciones en la nube, plataformas integradas y otras herramientas digitales, pero fundamentalmente contando con líderes que sostengan y puedan transmitir que todo el esfuerzo de la TDx responde a una visión de futuro en continua evolución. La resistencia al cambio En la fase anterior, los líderes evaluaron el desempeño propio y del personal respecto de la evolución del proceso de TDx y ahora cuentan con más elementos para poder determinar dónde están las trabas del proceso, los problemas, el rechazo, la inseguridad o recelo frente a los cambios. Muchas veces tanto líderes como colaboradores piensan que la TDx es un proceso que una vez terminado, les permitirá regresar a su antiguo status de trabajo. No son pocas las empresas que encaran una TDx y se encuentran con resistencia a los cambios , al punto que ello puede ser desencadenante del fracaso si no se logra solucionar a tiempo el problema. En este sentido, los líderes juegan un papel muy importante y especialmente cuando se intenta escalar la transformación. Es necesario que desde el principio y antes de que exista tal resistencia, los líderes se involucren y hagan partícipes a los usuarios finales atendiendo a sus necesidades, objetivos y hasta reclamos para luego definir qué soluciones digitales son más adecuadas. Ello ayudaría a evitar dicha instancia de resistencia debido a una desconexión entre qué se necesita y la herramienta provista o el problema planteado y la solución adoptada. Aun así, el riesgo está latente incluso al adoptar plataformas tan versátiles, flexibles, amigables y ventajosas como la nube. Por ello, los líderes deben ser capaces de brindar garantías de que la TDx aparejará crecimiento y ofrecer seguridad y tranquilidad a sus equipos. Además, deben saber cómo transmitir a toda la organización que la mejora en los márgenes y en la productividad exige cambios necesarios que no son aleatorios o enmiendas al proceso, sino que apuntan a una visión de empresa con un mayor valor, más competitiva y que podrá responder de forma ágil a las demandas del mercado y también a las internas. Luchar contra la realidad no es lo mejor para lograr una TDx exitosa. La clave está en construir un nuevo modelo que haga que el actual y tradicional -utilizado por años y que ya no está a la altura de las circunstancias- quede desplazado, obsoleto frente al aire renovado que aportará un modelo implementado en un entorno digital. El esfuerzo para combatir la resistencia al cambio no se agota en explicar qué se hará y cómo repercutirá la transformación. Es necesario que los líderes hagan que la gente se sienta segura y, para ello, deben procurar capacitarlos, aunque deban navegar en aguas desconocidas y salir de su zona de confort. Sin embargo, si la capacitación o las herramientas provistas son engorrosas, si no es suficiente el personal técnico, si el presupuesto no acompaña, si la estructura no permite que la información llegue a las personas correctas en tiempo y forma, si la burocracia y los requisitos y una estructura muy piramidal no ayudan, el riesgo de resistencia-fracaso se magnifica . Es por todo ello, que ya en las etapas anteriores y especialmente en la instancia de rediseño de procesos se debe contemplar que la resistencia no solo puede originarse en la nueva tecnología sino también provenir del capital humano. Dejar atrás las viejas formas de trabajo y cambiar la mentalidad, entre otros aspectos, demanda un esfuerzo enorme que los líderes no siempre llegan a dimensionar . El salto de trabajar en compartimentos estancos para pasar a un modelo distinto más ágil, con mayor autonomía, interacción e integración es tan grande que conlleva un cambio en la cultura de la organización y por lo tanto, tiempo. Es por ello que el seguimiento de las iniciativas es fundamental durante el proceso de TDx, pero los líderes deben tener presente que no acaba todo allí: Las verdaderas transformaciones nacen para sostener las mejoras en el tiempo, aunque impliquen cambios a posteriori. Sostener la visión de TDx Si bien mucho se habla de la importancia del papel de los CEOs para sostener la visión de la TDx, lo cual es indudable, también lo es el rol de los CIOs. Para construir una arquitectura de información para la TDx, es preciso que exista un enfoque holístico y plataformas que brinden el soporte necesario para llevar adelante la estrategia de la compañía. Dichas plataformas pueden ser propias, pero a la luz de las más recientes TDx, es evidente que muchas empresas ya se han inclinado por los ecosistemas tecnológicos en las que se asocian con proveedores de dichas plataformas que articulan en esta “arquitectura” de sistemas integrados (por ejemplo, a través de la nube). Dicho esto, vale recordar que en las organizaciones no todos los miembros están familiarizados con estos grandes cambios y, para impulsar su adopción y permanencia es justamente el CIO el responsable de que este conocimiento tecnológico llegue, incluso, a los otros líderes de modo que todos comprendan los alcances y funcionalidades de los cambios para luego poder escalar la transformación. Cuando se escalan las TDx, muchas soluciones digitales entran en juego al mismo tiempo. Es por ello que tanto el CEO como el CIO y demás líderes deben involucrarse para hacer que la visión de la TDx se sostenga y lo haga alineada a los objetivos estratégicos y de transformación de la empresa más allá de la introducción de las mejoras. En este contexto, y de acuerdo con el roadmap propuesto por Estratego conforme a una visión audaz de TDx, creemos en la importancia de que el CEO cuente con una “agenda de transformación” que será todo un pilar en sí mismo en esta fase de la TDx y, particularmente, para este cuadrante del roadmap orientado a crear ventaja digital. La agenda de transformación del CEO La “agenda” se desarrollará en 6 etapas del roadmap. Tras concluir cada una de ellas, la empresa contará con un nuevo diferenciador competitivo que la posicionará mejor y le agregará valor como compañía a partir de: Asociaciones en la nube: Como resultado de una TDx, las empresas suelen esperar un incremento en sus ingresos y un ahorro en los costos. De allí que coloquen a la nube en el centro de su estrategia tecnológica a la hora de encarar este proceso (sea construyendo su propia arquitectura de información o, mayormente, mediante asociaciones). Sin embargo, es importante puntualizar que la TDx también permite generar y llevar adelante los negocios de una mejor manera y abre la puerta a las innovaciones. La nube es elegida, además por la flexibilidad, velocidad y posibilidad de escalar iniciativas que la caracterizan. A pesar de ello, muchas empresas suelen desestimarla a la hora de la contratación de talento “olvidándose” de que la migración incidirá sobre la carga de trabajo y requerirá que el personal cuente con la capacidad de operar en el nuevo entorno de TI (en la nube e hiperconectado con distintas áreas) para poder generar valor para la compañía. Transformación plena: A diferencia de las TDx multifuncionales que se focalizan en lograr mejoras de una sola función, las TDx plenas de la trayectoria de empresa apuntan a un cambio integral donde los líderes buscan mejorar el rendimiento con iniciativas orientadas al desempeño y la salud organizacional . Éstas son las verdaderas TDx en la que dichos líderes se enfocan en aspiraciones bien altas, en empoderar y capacitar a los miembros de los equipos de trabajo, en la ejecución disciplinada con líderes alineados y en la toma de decisiones que considera la dinámica de la nueva cultura organizacional originada en la transformación. Sostenibilidad: El cambio climático ha puesto a la sostenibilidad corporativa en un lugar preponderante. Ya hace tiempo se viene hablando de la responsabilidad social empresarial, pero ahora el compromiso social y ambiental de una compañía tiene un peso mayor, no sólo por el calentamiento global sino por las normas regulatorias de los distintos países en materia de sostenibilidad y por la presión de los inversores sobre las empresas para que cumplan con ellas a fin de evitar mayores gastos en seguros o sanciones, o una reducción de la demanda o incluso un boicot a los productos de la firma, o el aumento de los costos energéticos, entre otros. Los líderes no pueden mantenerse ajenos a ello y deben estar atentos tanto al impacto energético como a las oportunidades devenidas de nuevos mercados como los biocombustibles, la electrificación del transporte, etcétera, y a la necesidad de llevar adelante negocios que vayan de la mano de la sostenibilidad. Organizaciones rediseñadas: Este aspecto está altamente ligado con los beneficios que aparejan las TDx, no sólo porque se vuelven más ágiles los procesos y se acelera la capacidad de respuesta a diversas demandas, sino por el uso más eficiente de los recursos tecnológicos, en materia de comercialización, cadenas de suministro y respecto de la forma de trabajo de los recursos humanos, la retención de talento y la reformulación de las jerarquías organizacionales, entre otros. Todo ello se traducirá en valor agregado y redundará en mayor ventaja competitiva. Fusiones y adquisiciones: Esta estrategia de integración y transformación puede redundar en beneficios en tanto se acompañe de un plan consistente, que refuerce la resilencia en la organización frente a los nuevos desafíos producto de un cambio tan importante. Fusiones o adquisiciones de compañías que posean competencias desarrolladas en el ámbito digital es un camino que muchos han seguido para acortar brechas y acelerar la puesta en el mercado de una oferta innovadora . En este punto el CEO debe tener especial cuidado con la eventual pérdida de valor producto de integraciones culturales fallidas , a veces traducida en nuevos cotos de caza de poder de ejecutivos que ven en estos procesos la oportunidad de aumentar sus cuotas de poder personal. Transformación de los perímetros industriales y las cadenas de suministros: Vale destacar sobre este particular un estudio de Mc Kinsley & Company que advierte que “ las empresas pueden esperar disrupciones en la cadena de suministro que duren un mes o más cada 3 a 7 años, lo que representará hasta un 45% de las ganancias de un año antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización cada década”. Frente a este riesgo, podría decirse que inminente, incorporar modelos de reshoring, nearshoring y regionalización serían las soluciones de los expertos para generar oportunidades respecto de las cadenas de suministros como así también una “visibilidad de extremo a extremo” y el uso de herramientas digitales que contribuirán a una mayor resilencia frente a dichas disrupciones . Finalmente, concluyen respecto de mejorar el perímetro global y también las cadenas de suministro que será necesario identificar antes las vulnerabilidades y favorecer medidas como “el abastecimiento dual, la revisión de políticas de inventario y la reducción de complejidad”. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Mantener a lo menos 3 prospectos de startups tecnológicas en posición de adquisición, con el fin de acelerar el valor digital o innovar en nuestra oferta. Evaluar 2 a 3 posibles asociaciones en la nube que nos permitan el ingreso a un nuevo mercado en Latinoamérica en un plazo inferior a 1 año. Establecer nuestra visión de "organización transformada" durante el presente trimestre, identificando entre 3 y 5 nuevos KPI asociados a esta nueva visión. Identificar a lo menos las 3 principales vulnebabilidades potenciales en nuestra cadena de abastecimiento, con planes de mejora en base a TDx.

Tras haber concluido la fase II de Transformación Digital (en adelante, TDx) cuyo eje central ha sido el cliente y mejorar su experiencia de principio a fin, la empresa se enfrenta en el último tramo del proceso al gran desafío de crear ventaja digital . De acuerdo con el roadmap propuesto para este proceso plurianual por Estratego y siguiendo una visión audaz de transformación, la última fase se abordará nuevamente según los tres pilares básicos: datos, liderazgo y talento. En este artículo, nuestro análisis se centrará en el cuadrante del roadmap correspondiente a los datos. Aumentar los ingresos El importante trabajo realizado por la organización hasta ahora, con el objeto de lograr una mejora recursiva en materia de procesos e interacciones vinculadas con los clientes, ha allanado el camino para que la compañía pueda dar los pasos que faltan y lograr que el esfuerzo de transformación se traduzca en un aumento de los ingresos y la mejora de los márgenes de rentabilidad. Al comprender las necesidades, demandas y expectativas de los clientes , sabiendo qué canales de contacto existen y cuáles podrían modificarse o implementarse, habiendo detectado las dificultades y demoras existentes que traban el desarrollo fluido del proceso de compra , entendiendo la importancia de contar con datos clave sobre el comportamiento de sus clientes y la ventaja diferencial que conlleva contar con sistemas integrados e información analítica, y habiendo identificado las causas de los reclamos , entre otras cuestiones, la empresa ya se posiciona mucho mejor para actuar y tomar las decisiones en esta fase que le permitan lograr una exitosa TDx. Todo ello sumado a la implementación de procesos más eficientes en la organización, conforme a una dinámica organizacional ágil, resultará en la creación de ventaja digital al final del proceso la cual será percibida por los clientes como un valor agregado y se traducirá en mayores ingresos, en definitiva, en negocios más redituables. En la práctica, las empresas que se embarcan en una TDx trabajan fuertemente en esta fase para lograr un crecimiento de dichos ingresos a través de las ventas omnicanal . Conociendo ya a sus clientes, las organizaciones se enfocan en brindarles experiencias comerciales personalizadas y que puedan adquirir sus productos y/o servicios 24x7. Asimismo, muchas recurren a diversas herramientas digitales con el propósito de reforzar el contacto con sus clientes, a la automatización para agilizar procesos y a la Inteligencia Artificial, por ejemplo, para responder a sus inquietudes y/o reclamos. El abanico de opciones que contempla la estrategia omnicanal para contactarse con los clientes (B2B y/o B2C), ya sea para promocionar productos (catálogos digitales), concretar una venta o atender consultas, entre otros, es muy amplio: va desde las redes sociales y el propio sitio web de la compañía, pasando por el e-mail o WhatsApp corporativo, las apps para dispositivos móviles, la vía telefónica, la autogestión y, por supuesto, el contacto cara a cara presencial. Lograr una fuerte presencia de la empresa en los canales que resulten convenientes para llegar al público objetivo y así para concretar ventas es sólo una cara de la omnicanalidad. Para que esto funcione, la organización debe lograr tener una visión 360 de los clientes e ir más allá de generar ventas, es decir, plantearse una gestión omnicanal . Para ello, debe disponer de las herramientas digitales necesarias, como las plataformas/bases de datos integradas (CRM relacional para seguir las interacciones con los clientes y CRM transaccional aportado por un partner sobre facturación, pedidos, cobranzas, cobertura de la cuenta, cancelaciones, etcétera) y demás soluciones en la nube, siempre atendiendo a mejorar la experiencia de dichos clientes. El aumento en los ingresos no sólo deviene de trabajar en los negocios existentes, sino que la empresa debe apuntar además a crear negocios digitales aprovechando las ventajas de las herramientas digitales incorporadas durante la TDx. En este sentido, la organización debería trabajar en la detección y generación de nuevas oportunidades de crecimiento asociadas a la adquisición o creación de las nuevas capacidades digitales en la compañía, y proponerse escalar negocios digitales. Mejorar los márgenes Las TDx exitosas suelen combinar la simplificación de los procesos, la digitalización (enfocada en el cliente) y la automatización de tareas (especialmente las rutinarias y en forma holística), como así también la Inteligencia Artificial y la Internet Industrial de las cosas (IIoT) en la medida de lo posible. Estas medidas adoptadas por la compañía durante el proceso de transformación conllevan mejoras en los márgenes de rentabilidad. Por un lado, por el aumento de los ingresos y, por otro, por la reducción de costos. Con respecto al incremento de ingresos, éste podría derivar del lanzamiento de negocios digitales o bien potenciarse con el uso de analítica avanzada que brinde información clave y detallada sobre, por ejemplo, la demanda estimada de ciertos productos en determinada zona geográfica/área, por parte de cierto segmento de clientes, para así enfocarse en dicho grupo y generar más ventas o, contrariamente, reenfocar los esfuerzos hacia otro lado. Asimismo, los datos analíticos también podrían ser utilizados por los líderes a los fines de mejorar su gestión y actualizar las necesidades emergentes en la TDx, o bien para establecer una política de precios con tarifas dinámicas que favorezca las ventas o para tomar decisiones de marketing tendientes a elevar los referidos ingresos, entre otros aspectos. Del lado de la reducción de costos, el proceso de TDx es justamente ideal para disminuir la complejidad en los procesos mediante el rediseño punta a punta de los mismos. La simplificación puede apuntar, por ejemplo, a las funciones de soporte o a las interacciones con clientes que no sumen valor reemplazándolas, entre otras opciones, por el autoservicio o -en su caso- por la autenticación a través de software de biométrica o la inclusión de agentes virtuales para ofrecer un servicio más personalizado a un menor costo. La tercerización también podría ser una opción para considerar. Las herramientas digitales más convenientes para cada compañía, a implementar en una TDx, dependerán de su situación particular. Desde Mc Kinsley & Company señalan algunas muy interesantes que pueden contribuir a la mejora de los márgenes, entre ellas: El uso de realidad aumentada para proporcionar instrucciones en caso de tareas estándar. El escaneo 3D para un control de calidad automatizado. La recolección y empaque automatizados , con robots para aumentar la velocidad de los movimientos de materiales. La planificación del transporte a partir del uso de analítica avanzada y la optimización de rutas. El uso de sistemas digitalizados de gestión de proyectos . El modelado automatizado del Valor Actual Neto (VAN) para permitir la selección de proyectos discrecionales a largo plazo, etc. Por último, el monitoreo y la optimización de los inventarios también son dignos de considerar a la hora de mejorar los márgenes y la productividad en esta fase, ya que es sin dudas mejor poder predecir la demanda a partir de información analítica en lugar de aumentar el nivel de stocks sólo para poder responder a la misma cuando fuera necesario. Tener activos o stocks inmovilizados nunca ha sido sinónimo de rentabilidad. En conclusión, en un escenario de transformación donde la conectividad, las plataformas integradas, las herramientas digitales, la automatización, la Inteligencia Artificial, la robotización, el rediseño de procesos y la omnicanalidad -entre otros- se combinan, el pilar de datos del proceso se consolida. De esta forma, en este contexto, el aluvión de información analítica con la que han de contar los líderes contribuirá a una mejor gestión y servirá para tomar las acciones que permitan afianzar los vínculos con los clientes y sostener la transformación en el tiempo valiéndose tanto de la tecnología como del apoyo del componente humano. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Migrar un 30% de las ventas en canales presenciales, a canales digitales. Definir un sistema de tarifas dinámicas asociados a segmentos, canales y plazos de entrega, para el 10% de clientes con mayor frecuencia de compra. Contar con una cartera de a lo menos 3 posibles nuevos negocios, asociados exclusivamente a canales digitales. Disminuir de 120 a 80 días el plazo promedio de inventarios, por medio de monitoreo automatizado y predictivo, de producción y demanda. Conectarnos a los sistemas de abastecimiento de nuestros 3 principales clientes, con el fin de anticipar la demanda. Poner en marcha un asistente virtual de ventas para nuestros clientes desde sistemas de inteligencia artificial.

En este artículo se aborda la fase II, centrada en mejorar la experiencia del cliente, a partir de un pilar clave para la organización como lo es el Talento. Siguiendo el roadmap de transformación digital (en adelante, TDx) el proceso recorrerá distintas etapas en las cuales lograr una gestión ágil será fundamental tanto en lo que respecta a nuevos roles en la empresa como así también a cuestiones presupuestarias y económicas. A esta altura, contar con los recursos humanos, tecnológicos y financieros necesarios para avanzar en la transformación hacia la creación de ventaja digital será determinante . Y también lo será el papel de los líderes de la TDx en la gestión ágil del desempeño, del talento y la conformación de equipos multifuncionales , todo lo cual debe llevar a la organización a generar una mejora recursiva del proceso de transformación. Colaboración en un entorno Agile En esta etapa, siempre enfocados hacia el cliente, una gran parte del trabajo se concentrará en la provisión, gestión, organización, preparación, etcétera de los recursos humanos necesarios. En este sentido, antes de contratar nuevos colaboradores o lanzarse a capacitar al personal, es recomendable analizar quiénes podrían cumplir los nuevos roles creados a partir de la transformación y quiénes aportar sus conocimientos y experiencia a aquellos que desempeñen otras funciones (reformuladas o no) o que vayan a desempeñar funciones completamente nuevas tras la transformación. Se trata de analizar las skill adjacencies existentes y saber aprovecharlas a través de una dinámica de colaboración e interacción donde se conectan los roles de origen y los roles de destino. Al poner el foco en la proximidad de habilidades de los distintos colaboradores, sea la comprensión de los productos y servicios de la compañía, la capacidad de influencia o el compromiso firme con el cliente, entre otros ejemplos, se abre el juego a que todos puedan brindar su aporte al proceso de transformación y éste sea más participativo, dinámico e integrador, y además se generan las condiciones para que el esfuerzo de capacitación o reclutamiento apunte a proveer recursos, especialmente talentos, concentrándose en las habilidades que realmente falten o sean escasas optimizando los recursos existentes. En la práctica, por ejemplo, muchas compañías se valen de encuestas/cuestionarios al personal para determinar cómo encuadran las personas en ciertas categorías/grupos según el nivel de habilidades comerciales con las que cuentan. Para ello, fijan ciertos criterios o parámetros de categorización. Aquellos con mayor potencial suelen ser entrenados en habilidades asociadas a todo el recorrido del cliente, más allá de las básicas u operativas como sucede en las categorías inferiores, que les permiten interactuar/vender distintos productos o servicios, incluso nuevos o más complejos. De esta forma, se fomenta una cultura del aprendizaje. Equipos multifuncionales En este contexto dinámico, donde el conocimiento y la experiencia no se queda en un compartimento estanco, sino que se comparte a través de sistemas integrados e información en la nube, en que se capacita al personal para que esté preparado para ir más allá de la descripción de tareas de su puesto de trabajo y piense en términos de la organización en su conjunto (sean sus pares, colaboradores o líder), es que se enmarca la creación de equipos multifuncionales para la TDx. El desfase entre las habilidades con que cuentan los equipos -para desempeñar eficientemente su rol en la compañía- y los requisitos necesarios para ello suele encontrar una vía de solución a través de las dinámicas colaborativas. Aplicando este criterio y llevándolo a la constitución de equipos multifuncionales en el proceso de TDx, la organización da un paso más y plantea la idea de equipos que funcionen realmente como tales, con la capacidad de enfrentar desafíos complejos valiéndose de las habilidades que aporte cada miembro al grupo y cuyas soluciones sean el resultado de un trabajo en conjunto y con capacidad de resolver con autonomía. El equipo multifuncional puede ser, a su vez, multidisciplinario como sucede con el equipo de RRHH estratégico de TDx. Un equipo multifuncional debe poder cumplir con un cierto propósito mediante la realización de diversas tareas, más allá del área/departamento al cual formalmente pertenezca en origen cada individuo (Tecnología, Ventas, Finanzas, RRHH, etc.) porque lo que importa son sus habilidades que parten de conocimientos y experiencias distintas. El equipo puede enfocarse en uno o más proyectos y se suele fijar una frecuencia de reunión/trabajo para estos fines. Este enfoque multifuncional también apunta a que los equipos cuenten con talentos que potencien el progreso de la TDx. Este esquema de trabajo en equipos multifuncionales puede ser escalable. El perfil de los miembros de estos equipos no sólo contempla sus habilidades para la ejecución del proyecto, sino que también se apunta a que sean colaborativos y sepan cómo manejarse privilegiando una buena y eficaz comunicación, incluso en situaciones conflictivas, se adapten bien a una dinámica ágil y comprendan cómo su especialidad y la de los demás sirve al esquema multifuncional. El líder del equipo, en tanto, debería contar con experiencia previa en equipos multifuncionales y estar realmente preparado para conducir al equipo, sacando de sus miembros lo mejor de ellos, organizando el trabajo mediante la asignación de roles en torno a las distintas tareas/proyectos y fijando objetivos claros (evitando sobrecargas o duplicación de tareas) y logrando así cumplir con los mismos, entre otros. Como revisamos en la fase anterior de "hacer bien lo básico en cuanto al talento" , entendemos que los equipos ya cuentan con conocimientos y práctica en OKR . Esta habilidad les permitirá establecer objetivos de corto plazo para el equipo multifuncional, además de instalar hábitos de ejecución que faciliten la alineación, adopción y puesta en práctica tanto de un desafío en común como su manera de ejecutarlo. Un aspecto que no puede pasarse por alto es el tema presupuestario. El presupuesto total asignado a dichos equipos debe dividirse entre distintas áreas y debe haber transparencia en cuanto a su manejo y disposición de modo que no sólo el líder sino también los miembros del equipo conozcan cómo se va afectando a distintos gastos, cómo reducirlos optimizando los recursos y demás cuestiones. Desarrollo del talento y mejora del desempeño En una TDx, los líderes apuntan a lograr una gestión más ágil y eficiente de los recursos humanos de la compañía. Con este propósito, muchas veces deben sostener difíciles conversaciones con sus mejores empleados en las cuales deben comunicarles que serán trasladados a otras áreas. Hacerles comprender que en un nuevo rol su trabajo permitirá generar valor a la organización y que el mismo será beneficioso para su futuro laboral es algo complejo. Para lograrlo con mayores probabilidades de éxito, es clave que los líderes puedan transmitir a los colaboradores que dicho cambio responde a una prioridad estratégica y puedan explicarles que esto es así debido a que la empresa apuesta por el desarrollo del talento en la compañía, tanto promoviéndolo como sabiendo retener a las personas más capaces. Usualmente, en el proceso de transformación, es el equipo de RRHH estratégico constituido en la primera fase de la TDx quien “toma las riendas” para asociar talento con estrategia. Si la compañía cuenta con una dinámica ágil, los líderes pueden actuar considerando dichas prioridades estratégicas y responder a las necesidades de la empresa mediante una rápida asignación de talentos. De esta forma, una buena gestión del talento redundará en un desempeño de la organización superior e, incluso, podría impactar en el logro de un rendimiento financiero más favorable. Presupuesto y evaluación económica ágiles Los cambios tecnológicos en la organización deberían conllevar una mejora en la productividad, especialmente si se considera el hecho de que suelen aparejar importantes desembolsos de dinero. Sin embargo, la experiencia indica que no alcanza con incorporar nueva tecnología para garantizar la creación de ventaja digital y, consecuentemente, lograr una mejora en materia de rentabilidad al ser apreciado el valor agregado de la TDx por los clientes. Por ejemplo, la automatización suele favorecer una mejora en los procesos y, consecuentemente, de la productividad. No obstante, si no se implementa con una visión holística podría no ofrecer los resultados esperados; o bien, existiendo una mejora en la productividad ésta podría no llegar a compensar de manera continua los costos incurridos en tecnología. En conclusión, las iniciativas digitales deben analizarse a la luz de sus beneficios asociados, su posibilidad de escalarlas y bajo un enfoque ágil en materia presupuestaria -incluyendo el presupuesto de los equipos multifuncionales- lo cual contribuirá a que la organización pueda tomar mejores decisiones respecto de los recursos humanos y materiales necesarios para lograr, en definitiva, mejorar la experiencia del cliente. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Implementar a lo menos 5 iniciativas asociadas a los 3 factores críticos de experiencia del colaborador. Implementar del flujo personas-recursos-procesos asociado a la asignación ágil de talentos a proyectos estratégicos de TDx. Re-capacitar a lo menos a 200 colaboradores en la estrategia general y de TDx. Definir y capacitar (o reclutar) los 4 nuevos roles asociados a proyectos digitales. Reasignar el 10% del presupuesto trimestral de proyectos digitales, desde iniciativas de bajo rendimiento hacia proyectos de alto rendimiento. El 5% de la dotación de colaboradores, debe estar involucrada en equipos multifuncionales asociados a iniciativas de TDx, hacia el final de este trimestre. Mejorar en 20 puntos el índice de satisfacción de colaboradores. A lo menos el 40% de los colaboradores, debe recibir a lo menos un feedback mensual asociado a sus OKR personales.

En todo proceso de Transformación Digital (en adelante, TDx), los líderes ocupan un lugar muy importante. Su alto nivel de compromiso y mentalidad transformadora han de ponerlos en escena como los modelos y pilares del cambio. Son ellos quienes tienen el gran desafío por delante, de hacer que la transformación se sostenga en el tiempo y, asimismo, son los responsables de conducirla con el foco puesto en mejorar la experiencia de los clientes de principio a fin, procurando que sus equipos entiendan cuál es la dirección hacia la cual deben ir todos juntos y porqué. Para poder lograrlo, los líderes deben priorizar adecuadamente las iniciativas digitales a llevar a cabo y hacerlo conforme al rediseño y la mejora recursiva de procesos críticos planteados para la TDx que contribuirán a instaurar una dinámica organizacional más ágil. Pese a lo difícil que puedan presentarse los desafíos de la segunda etapa de transformación -conforme al roadmap propuesto por Estratego en los artículos anteriores-, lo positivo es que a esta altura del proceso los líderes ya cuentan con bases para la TDx más sólidas: disponen de información analítica e integrada clave, ciertos proyectos piloto comienzan a encaminarse brindando muestras de cómo funcionan los cambios, ahora cuentan con una Oficina de Transformación Ágil (OTA) y un equipo de RRHH estratégico constituido. Además, de la mano de líderes que entienden y transmiten al personal la importancia de participar activamente en el proceso, la comunicación comienza a fluir mejor dejando de ser propiedad de cada área, al igual que el feedback. Al mismo tiempo, el trabajo en capacitación en temas clave de TDx brinda las herramientas para poder avanzar en el proceso adecuadamente, entre otros aspectos. Con los datos correctos, de fuentes apropiadas, entregados en tiempo y forma (oportunos y en tiempo real, de ser necesario y posible) y en manos de líderes calificados que cuenten con autoridad suficiente, el respaldo de la alta dirección, el compromiso y la mentalidad de TDx a la altura de las circunstancias, y las características propias que los validen como tales, dichos líderes estarán en condiciones de tomar las decisiones correctas que favorecerán la continuidad del proceso hacia la fase siguiente. Una organización focalizada Un aspecto muy importante para los líderes en esta etapa es llevar adelante la TDx de forma disciplinada, ordenada, paso a paso, pero con un enfoque ágil , sabiendo hacia dónde hay que ir como organización y teniendo en claro cómo lograrlo. Los esfuerzos deben estar en línea con los objetivos de la compañía, con la planificación de la transformación, en torno a una aspiración audaz pero sólida y orientada al cliente. Cuando los cambios ya se han definido, el paso siguiente es priorizarlos para luego lanzarse a la acción. La empresa no puede desviarse hacia iniciativas de digitalización que no conlleven el valor agregado esperable o que no sean enteramente viables para la compañía. En la práctica, cuando se comienzan a ejecutar cambios en las organizaciones, los líderes suelen arrancar por proyectos “no regret” que saben que sumarán un alto valor y que presentarán, dentro de todo, barreras bajas de implementación para -a su vez- ir instalando así un clima y mentalidad de transformación . De esta manera, Irán midiendo los resultados arrojados y realizando ajustes (retroalimentación y mejora recursiva del proceso); como así también irán preparando el terreno para luego embarcarse en iniciativas con mayor incertidumbre y más adelante aventurarse hacia otros proyectos de TDx en el futuro. Para lograr que dichos proyectos sean exitosos, es necesario que los líderes comuniquen de forma clara y precisa el propósito de la transformación, cómo repercutirá en la organización, cómo puede beneficiar a los miembros del equipo, en qué consistirán los cambios, etcétera, con el fin de que las personas comprendan: Que la transformación permitirá crear ventaja digital (lo cual irán apreciando con las primeras iniciativas piloto). Que su trabajo y el de los demás va a generar valor. Que la organización en su conjunto debe estar focalizada en lograr clientes satisfechos, solucionar ineficiencias , en ir más allá de acciones en ciertos puntos de contacto o canales para generar verdaderos cambios, entre otros aspectos. Adicionalmente, los líderes deben facilitar la transformación y para ello deben promover: El desarrollo de competencias. Mejoras en la tecnología. Un modelo operativo ágil. Una mejora continua de los procesos que vayan implementándose, a modo de retroalimentación a partir de las experiencias y resultados obtenidos. Un feedback constante con los clientes. La medición y gestión del desempeño, entre otras cuestiones. Evaluación del desempeño de los líderes La TDx irá alcanzando un mayor o menor grado de avance dependiendo de diversos factores. Entre ellos, se destaca la gestión de los líderes del proceso y el desempeño de los miembros de la organización. Y si bien resulta habitual que las compañías evalúen el desempeño del personal, esto no debería excluir a los líderes. Es necesario avanzar de manera paulatina en alinear los criterios de retribución de líderes, desde una vista BAU (business as usual), hacia la incorporación de las iniciativas de TDx y sus resultados esperados. Los buenos líderes, además de dedicar una parte importante de su tiempo a gestionar y evaluar la performance de sus equipos y buscar formas de mejorarla, también tienen una mirada introspectiva respecto de su propio desempeño . Y este proceder se condice con la mirada audaz y ambiciosa que proponemos desde Estratego para una TDx. Dichos líderes suelen buscar un feedback de parte de los miembros de su equipo de trabajo y aprovechan la ocasión para enviarles un importante mensaje: “los líderes también podemos mejorar y sus aportes son valiosos para nosotros y para el resto del equipo”. En otros casos, recurren a la auto-reflexión sobre su accionar y también suelen medir su desempeño a partir del grado de comprensión de la visión de la compañía por parte de sus reportes, lo cual se pone de manifiesto en la consecución de objetivos y resultados clave. En otros términos, a partir del cumplimiento de objetivos y los resultados obtenidos respecto de la TDx, estudian si la organización efectivamente está yendo en la dirección hacia la cual tienen que ir (mejorar la experiencia del cliente) y, en caso de no ser así, analizan si la comunicación fue clara y precisa, o en qué falló el líder y porqué. Las evaluaciones del desempeño en esta etapa también servirán para identificar líderes y talentos existentes y potenciales, y gestionar mejor los recursos; como así también a los fines de conformar nuevos equipos multifuncionales en el proceso de transformación, reubicar al personal conforme al concepto “flow-to-work” en la siguiente fase de la TDx y generar las condiciones para una experiencia del personal más motivadora, con mayor compromiso, mejores vínculos entre los líderes y sus equipos y favorecer la retención del personal a través de incentivos asociados a los nuevos desafíos de la transformación. Sin duda alguna, al optimizar el desempeño personal y de los miembros del equipo, los líderes encontrarán nuevas y mejores formas de trabajar, más productivas y también rentables en un entorno de trabajo con una dinámica organizacional mucho más ágil. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Priorizar las 3 iniciativas piloto de TDx más importantes para este trimestre. Definir un modelo de compensación de nivel ejecutivo, que recoja los objetivos de TDx para el año en curso. Implementar un plan de sucesión de liderazgos, con a lo menos 20 colaboradores de alto potencial y perfiles adecuados a la TDx. Dedicar a lo menos 1 hora semanal en los líderes de 1ª y 2ª línea, para transmitir en sus equipos, los desafíos y oportunidades del proceso de TDx. Realizar a lo menos 1 reunión de seguimiento y rendición de cuentas mensual asociada a los avances en los proyectos piloto priorizados. Realizar a lo menos 1 presentación mensual con feedback de clientes y resultados comerciales, asociados a procesos críticos del customer journey .

Una vez que las empresas han puesto en orden los aspectos básicos para encarar con éxito la Transformación Digital (en adelante, TDx), el proceso avanza hacia una nueva etapa. Siguiendo nuestra visión audaz de TDx, desde Estratego planteamos para esta nueva fase la necesidad de centrar los esfuerzos de transformación en el cliente , a partir de los tres pilares del proceso que son los datos, el liderazgo y el talento. En esta ocasión, nuestro análisis se focalizará en el cuadrante del roadmap de la fase II con eje en el pilar de datos, según el cual la organización apuntará a lograr una mejora recursiva del proceso a través de “customer journeys” como así también una mejor y más eficiente interacción con los clientes de principio a fin. En esta etapa la empresa se enfocará estratégicamente en rediseñar procesos y a su mejora continua, y a detectar las “causas raíz” de los problemas existentes en esa relación con los clientes que se manifiestan, por ejemplo, en comentarios negativos en las redes sociales, reclamos y pérdida de clientes, como correlato de experiencias desfavorables. Los esfuerzos de transformación, además, estarán puestos en derribar la “gran muralla” de los proyectos piloto que, aunque arrojen resultados positivos en sí mismos, suelen perpetuarse o no logran escalarse como iniciativas más holísticas y de mayor alcance. Customer journeys y el rediseño de procesos Al tener lo básico en orden en materia de datos (procedentes de distintas fuentes e integrados de modo de generar información analítica) y concluida la fase I, la empresa ya puede pasar a la siguiente etapa de la TDx y analizar de lleno la experiencia de sus clientes. No caben dudas que, si ellos están satisfechos, la empresa va por el buen camino. Sin embargo, cuando todo indica que la situación es a la inversa, es necesario usar esa información analítica, especialmente toda aquella que pueda proceder de los distintos puntos de contacto con los clientes, para establecer dónde están los problemas y definir qué hacer al respecto. Muchas compañías tratan de remediar la situación a modo de parche actuando sobre ciertos puntos de contacto, canales de venta o trabajando en modificaciones en determinadas áreas de la firma de forma aislada. Sin embargo, esto termina resultando insuficiente dado que no logran finalmente transformar la experiencia del cliente. Sucede que, para lograr una verdadera transformación centrándose en el cliente, es importante determinar la secuencia de interacciones con el mismo de principio a fin y detectar los puntos problemáticos. Les recomendamos este post de Alfonso Prim de Innokabi con un didáctico ejemplo sobre cómo desarrollar un customer journey y realizar análisis de causa raíz. A tal efecto, el área de Atención al Cliente es clave como proveedora de insights para construir los recorridos del cliente o “customer journeys” y determinar esos focos conflictivos en una suerte de “mapa”. La secuencia de puntos de contacto suele incluir desde consultas (telefónica, online, personal y demás canales digitales y de autoservicio) a solicitudes respecto de los productos/servicios de la compañía o reclamos, entre otras cuestiones. Para que avance el proceso de TDx en esta etapa, la organización debe tener una mentalidad de transformación y estar dispuesta a romper con viejas prácticas, procesos y concepciones como que Atención al Cliente, Ventas o Marketing funcionen como compartimentos estancos y la información no fluya entre ellos . O que se considere al área de Atención al Cliente más operativa que estratégica por no entender cuán importante es como proveedor de información útil para la estrategia de ventas y para marketing, como punto de contacto en canales primarios con el cliente, para la detección temprana de problemas operativos (por ejemplo, con las entregas) y respecto de los productos/servicios de la empresa e, incluso, a los fines del desarrollo de nuevos productos. Este cambio transformador debe venir de la mano de la digitalización, automatización y simplificación de los procesos (incluso, considerando la tercerización si fuera más conveniente). Al conocer con precisión el recorrido del cliente y sus puntos débiles/problemáticos es posible usar esta información para rediseñar los procesos de punta a punta (por ejemplo, eliminando interacciones que no agreguen valor o incluyendo el autoservicio para hacer la interacción más ágil y reducir costos) y apuntar así a una mejora continua que aparejará -a su vez- una mejora en la productividad. En el marco de nuestra visión audaz de TDx, el rediseño más recomendable es en base cero , lo cual es todo un desafío. Se trata de que los líderes se planteen un nuevo escenario con procesos que puedan mejorar la experiencia del cliente pese a las limitaciones existentes y considerando los riesgos inherentes, pero con una mentalidad abierta que admita la creación de nuevos roles, tareas automatizadas y hasta soluciones de inteligencia artificial (agentes virtuales) y la migración a la nube, entre otras opciones. Concretamente, se trata de no usar como punto de partida los procesos vigentes para encarar las iniciativas digitales. Es necesario repensar el negocio y sus procesos con una mentalidad orientada a la satisfacción de los clientes y encarar la TDx con un abordaje holístico. Vale remarcar que, a estos fines, el análisis de causa-raíz resulta sumamente útil para identificar el motivo de fondo por el cuál ocurren problemas o fallas con el fin de evitar que se repitan y generen experiencias negativas de los clientes, apuntando a atacar las causas en las que la empresa pueda intervenir (por ser controlables). También es útil a los fines del rediseño de procesos preguntarse qué tan buena puede ser la empresa en ciertas interacciones y qué oportunidades está desaprovechando. Para ello, es recomendable ver qué están haciendo otros jugadores de primer nivel (benchmarking) en materia de procesos vinculados con los clientes y reforzar los recorridos con la ayuda de expertos para aportar más elementos al análisis y, además, conclusiones a los fines del rediseño que los datos por sí mismos no llegan a proporcionar. Los proyectos piloto En la fase anterior, la TDx contempló la ejecución de proyectos piloto que sirvieran de faro o modelo para la organización y que luego pudieran ser escalables. En relación con el enfoque hacia el cliente que caracteriza a esta segunda etapa, estas iniciativas apuntan usualmente a proporcionar una idea, tanto a los clientes como a los miembros de la organización, sobre cómo serían los recorridos a partir de procesos rediseñados alentando a que estas experiencias positivas para los clientes puedan escalarse. Uno de los errores más frecuentes a la hora de escalar pilotos, es creer que grupo objetivo sobre el cual escalar, tiene las mismas características que el piloto . En este aspecto, es fundamental identificar segmentos y subsegmentos en el grupo objetivo , de manera que avances paulatinos vayan generando información para adaptar y mejorar las características de la implementación . En este contexto, respecto de los datos, el rediseño puede apuntar a la generación de información clave sobre los clientes en menor tiempo y con menos personal involucrado -la cual puede incluir alertas en tiempo real- configuradas en base a procesos ágiles y con el propósito de reforzar la confianza en las tecnologías digitales. No obstante, siempre está latente la trampa de que la organización quede atrapada en dichos proyectos piloto y que no pueda escalarlos. Las razones pueden incluir desde que dichas iniciativas sólo funcionen bien para una parte de la compañía o con cierto grupo de personas , a dificultades para realizar ajustes específicos en un entorno de mayor escala o la falta de capacitación del resto del personal que no estaba afectado al piloto, etcétera. En conclusión, en esta fase del proceso será determinante que la empresa pueda derribar estas “murallas” y sortear con éxito las trabas que se presenten para lograr una TDx exitosa. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Construir los customer journey de nuestros 5 principales servicios. Automatizar 5 encuestas por correo electrónico para retroalimentarnos del grado de satisfacción de clientes. Enriquecer el 100% de email y teléfonos de clientes en cada punto de contacto. Lograr una calificación superior a 7 en nuestro NPS antes del término del trimestre. Escalar a lo menos 3 de los 5 pilotos de trasformación digital actualmente en curso.