El actual bajón económico, producto de la resaca post-pandemia, la coyuntura política local y los efectos de la guerra en Europa, son algunas situaciones por medio de las cuales se manifiestan las nuevas dinámicas que enfrentan los negocios. La agilización de la gestión y toma de decisiones, que se expresan en flexibilidad y capacidad de adaptación a estas nuevas realidades, son las capacidades que OKR entrega a las organizaciones, que permiten sortear con éxito las dificultades y sostener posiciones competitivas. Pero a veces sólo podemos reaccionar. Es cierto que OKR es un método de alineamiento organizacional en torno a objetivos inspiradores y desafiantes, pero a veces la niebla es tan densa que sólo vemos pocos metros por delante. ¿Cómo una empresa podría enfrentar este período de bajón económico, haciendo uso de la Metodología OKR? A continuación, ejemplificaré con posibles definiciones y una serie de pasos, lo que una organización podría realizar en base a OKR: [Día 1] El equipo directivo revisa, en base a datos y antecedentes objetivos, el impacto en ingresos, costos y márgenes que la actual coyuntura económica tendría en sus Objetivos Estratégicos para este año. [Día 3] Los nuevos OKR deben recoger los resultados de la reflexión estratégica. A modo de ejemplo, un conjunto de posibles nuevos OKR de primer nivel pueden ser: Dismunuir de X a Y los gastos indirectos en menos de 3 meses. Destinar al menos el 50% del tiempo gerencial en apoyar el cierre de nuevos negocios de gran envergadura. Definir en menos de 30 días, nuevas oferta de productos con foco en la retención y captación de nuevos clientes. Renegociar o cerrar en menos de 60 días, los proyectos que expliquen el 80% de los servicios con pérdidas. Monitorear mensualmente y mantener un e-NPS de a lo menos el 75%. [Día 4] Los Champions o Consultores Internos OKR de la organización ya tienen listo el nuevo Tablero para ser completado con Objetivos, Palancas y KPI por cada área. [Día 5] A continuación los OKR de primer nivel son "bajados" a la siguiente línea organizacional, para definir sus propios OKR por áreas. Algunos ejemplos: COMERCIAL-MARKETING-SERVICIO: Negociar con clientes las actividades realizadas y no facturadas, recuperando al menos el pago del 50% de las horas. Cada ejecutivo comercial recuperarará al menos 2 clientes que se fueron con la competencia los últimos 6 meses, recibiendo 50% de bonificación extra. Aumentar de X a Y la frecuencia de contacto con clientes, entregando en todos los casos una oferta de retención. Incrementar la prospección semanal de X a Y nuevos contactos en sectores menos golpeados por el bajón económico. Aumentar la frecuencia de X a Y comunicaciones semanales en redes sociales, privilegiando las soluciones de eficiencia y productividad. ADMINISTRACIÓN-FINANZAS-ABASTECIMIENTO: Implementar a lo menos 2 nuevas líneas de financiamiento para clientes con dificultades de pago. Reestructurar la carga financiera, disminuyendo en a lo menos un 20% el servicio mensual de deuda, antes de 60 días. Negociar con proveedores y socios estratégicos, aumentando de X a Y los plazos promedio de pago. Hacer cobranza intensiva y estimular el pronto pago, disminuyendo de X a Y el plazo promedio de cobro. Identificar y evaluar a lo menos 4 nuevos posibles proveedores locales o bien en zonas no impactadas por problemas logísticos. PERSONAS (RECURSOS HUMANOS): Revisar las agendas de liderazgo, reestructurando reuniones y comités, con el fin de ahorrar a lo menos 8 horas semanales para las jefaturas. Reestructurar procesos y (re)capacitar personas, con efecto en una disminución de al menos el 50% del pago de horas extraordinarias. Facilitar que los líderes mantengan a lo menos una conversación 1 a 1 mensual de retroalimentación y actualización con cada integrante del equipo. Mantener un mapa actualizado del 20% del talento no-prescindible, con escenarios de retención preparados. Desarrollar un programa para la instación de una Cultura de Reconocimiento en menos de 30 días. OPERACIONES-TI: Mejorar de X a Y el plazo de salida de los 2 proyectos digitales de mayor impacto en el corto plazo. Dar profundidad al uso de plataformas digitales internas, que ahorren a lo menos 8 horas semanales de tiempo de equipos en terreno. [Día 7] Con los OKR de segunda línea definidos, se continúa la bajada de los mismos a las siguientes línes organizacionales, no tomando más de 2 días en el proceso por cada nivel. [Día 9] El equipo directivo ha llevado a cabo a lo menos una revisión con su respectiva retroalimentación a los OKR definidos por los equipos. Con esto se da inicio al período de ejecución de OKR en la compañía con las Sesiones Semanales de Compromiso. [Días 30 y 60] La Rendición de Cuentas busca instalar la responsabilidad por los resultados. Es una reunión mensual donde sólo los líderes con OKR bajo su cargo se reúnen para analizar logros y dificultades. [Día 85] Se inicia la preparación del Reseteo de los OKR. Los líderes deben cumplir una etapa de brainstorming y análisis con el fin de: (a) determinar el impacto en la cultura que tuvo la Metodología OKR, y (b) definir los nuevos OKR de Primera Línea. [Día 90] Lanzamiento del nuevo ciclo de OKR. Los aspectos de liderazgo y comunicacionales más importantes a considerar son: El líder reconoce a los equipos de mejor desempeño con sus OKR el período anterior y les invita a colaborar con otros equipos. El líder vincula los nuevos OKR con la Planificación Estratégica y pide que todos expliciten su comprensión y compromiso con los nuevos OKR. El líder impulsa la toma de decisiones orientada a lograr cambios significativos con los OKR de más bajo desempeño. Y refuerza los principios fundamentales de OKR: Foco en pocos objetivos y de alto impacto, el uso del Tablero como fundamento de la colaboración y accountability, y la práctica rigurosa de las disciplinas de los OKR. Usando OKR, una compañía puede mejorar sus tiempos de respuesta frente a las vicisitudes de mercado, involucrar a la organización en los cambios de rumbo necesarios, monitorear y mantener una alta visibilidad de lo que se está o no haciendo, instalar accountability por los resultados esperados, y tal vez lo más importante de todo, abrir espacios de autonomía a equipos y colaboradores, en tiempos donde todas las ideas e iniciativas son bienvenidas.

"Conviértase en una organización lista para el cambio. Esto va más allá de poder implementar una nueva herramienta o proceso: significa construir una cultura y una estructura de comunicación que esté lista, dispuesta y capaz de adaptarse a cualquier cambio. Después de todo, la tasa de cambio y evolución en los negocios y la tecnología solo continuará e incluso acelerará”. - Keith Kitani, director ejecutivo, GuideSpark En la actualidad, son muchas las empresas que ya han tomado conciencia sobre la importancia y necesidad de llevar adelante un proceso de transformación digital. Básicamente, se trata de aquellas compañías que buscan un verdadero cambio en la estructura de valor de sus negocios, reducir costos y eficientar procesos aplicando tecnología digital, que apuntan a un cambio en la cultura organizacional y en la dinámica de comunicación interna, y, principalmente, quieren conocer bien y establecer un sólido vínculo con sus clientes que -en definitiva- serán quienes paguen por ese “valor agregado” que ellos mismos apreciarán tras la transformación digital. Sin embargo, cuando les llega el momento decisivo de “pasar a la acción”, enfrentan muchos interrogantes acerca de qué hacer y cómo hacerlo para que la transformación sea exitosa y se preguntan cuánto tiempo demandará alcanzar el resultado esperado. Pero, ante todo, se plantean cómo resolver un problema fundamental: la falta de un “roadmap” de base para llevar a cabo la transformación digital (en adelante TDx) que realmente responda a sus necesidades o, en caso de poseerlo, el hecho de no contar con capacidad de ejecución del referido “roadmap”. En este escenario, es posible que algunas empresas decidan dar marcha atrás y se resignen al statu quo, al estancamiento, pero se arriesgan a ceder terreno a la competencia e, incluso, hasta a “embargar” el futuro de la firma lejos de sus anhelos de crecimiento organizacional. "Al menos el 40% de todas las empresas morirán en los próximos 10 años ... si no descubren cómo cambiar toda su compañía para adaptarse a las nuevas tecnologías." - John Chambers | CEO CISCO En cambio, las organizaciones que se atrevan a enfrentar este complejo desafío tendrán que buscar las respuestas a sus interrogantes, organizarse y proveerse de las herramientas y recursos necesarios para lograr su cometido y, principalmente, deberán comprometerse durante el proceso. Una visión audaz y los OKR Desde Estratego consideramos tan importante para el éxito de la TDx, definir cuál es el camino más conveniente a seguir en cada caso y cómo recorrerlo conjugando los elementos, actores y herramientas que así lo permitan dentro de un marco dinámico de ejecución, como es el modelo OKR, y conforme a una adecuada planificación estratégica de la TDx (en el siguiente artículo, revisaremos cómo la Metodología OKR aplica en un posible roadmap de Transformación Digital). De esta forma, proponemos abordar este proceso a la luz de una “visión audaz” de transformación digital, cuyo horizonte sea un ambicioso plazo de ejecución de tres años, que esté de acuerdo con un enfoque holístico respecto del impacto del cambio en la organización en su conjunto y cuyo roadmap responda a los verdaderos cambios en los modelos operativos que quiere lograr la empresa. Suena sencillo, pero no lo es tanto. Establecer una visión audaz implica un ejercicio conjunto de imaginación con una mirada holística del negocio, diagnóstico duro y descarnado, y modelamiento de escenarios posibles. Imaginar es distinto de fantasear Todos podemos fantasear respecto de muchos temas. El negocio y la organización también pueden ser materia de fantasía, pero de ello no hablamos en las reuniones de directorio o en los comités ejecutivos. Sí somos capaces de imaginar, puesto que a diferencia de la fantasía, la imaginación se pone en marcha desde la realidad. Luego, lo que imaginamos, lo convertimos en realidad gracias a la creatividad. Sin embargo, dado que imaginar tiene como punto de partida la realidad, necesariamente está limitada por el conjunto de creencias sobre aquellas cuestiones que pensamos habilitan o limitan nuestras posibilidades de hacer e ir más allá. Las características de visionarios, creativos, diversos, conservadores u homogéneos (entre otras cualidades) que tenga el equipo de liderazgo de la compañía, probablemente limitará o habilitará una posible visión audaz de TDx. En un estudio realizado por Mckinsey publicado en octubre del 2021, compararon los tiempos que una organización requeriría para llevar a cabo ciertos cambios, antes y después de la pandemia de Covid-19. Los resultados no dejan de sorprender: Tiempo requerido para aumentar el trabajo y colaboración remotos: Estimación pre Covid-19: 454 días. Tiempo actual: 11 días. Tiempo requerido para la migración de activos a la nube: Estimación pre Covid-19: 547 días. Tiempo actual: 23 días. Tiempo requerido para aumentar el uso de tecnologías avanzadas en las operaciones: Estimación pre Covid-19: 672 días. Tiempo actual: 27 días. Sin duda que el Covid-19 puso a prueba muchas de nuestras creencias en cuanto a lo que era posible, pero el problema es que no necesariamente tenemos sobre nosotros un golpe de realidad de la misma envergadura, que nos movilice a crear una visión audaz de TDx para nuestras empresas. Para la tecnología nada es imposible y sus fronteras están en aquello que creemos, imaginamos y creamos. Los líderes están desafiados a mover dichas fronteras lo más lejos posible. Llevar a cabo un diagnóstico duro y descarnado Nadie quiere reconocer que nos hemos demorado en actuar. No queremos reconocer que nuestras tecnologías están obsoletas, que nuestros datos no son confiables, que los colaboradores no cuentan con las competencias o no están debidamente capacitados, que no hemos realizados las inversiones correctas, que no sabemos cómo piensan los clientes y hacia dónde se dirigen, que no somos productivos y que los liderazgos deben adecuarse. Estos reconocimientos son amenazantes. Nadie quiere poner en riesgo su trabajo. Pero el problema es que sin un adecuado reconocimiento no hay un buen diagnóstico y ello condiciona el diseño de planes y su posterior implementación. La probabilidad de error es grande. Es responsabilidad del CEO y todo el equipo directivo, llevar adelante conversaciones que inviten a reflexionar en confianza y lleven a los ejecutivos hacia terrenos fértiles donde la visión audaz de TDx sea la próxima parada. Este debe ser un viaje donde el compromiso mutuo de crecimiento individual y el replanteamiento estratégico de la compañía, sea la base para un conjunto de nuevo de creencias en las distintas áreas, para a partir de ellas construir la organización que queremos para nuestros clientes de hoy y mañana. Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx: Dimensionar el potencial económico de una TDx de la compañía a partir del tercer año. Modelar nuestra compañia en un escenario de "Transformación Plena". Llevar a cabo un diagnóstico descarnado por parte de cada líder de área. Identificar áreas vulnerables y estimar impacto económico, en caso de no llevar adelante un proceso de TDx. Estimar preliminarmente tanto recursos financieros, humanos y cambios culturales necesarios para los primeros 3 años año de TDx. Adoptar un roadmap de TDx para nuestra realidad organizacional y de negocio. Llevar a cabo una Planificación Estratégica de TDx y lograr su adopción por parte del Directorio de la compañía.

"...nuestra experiencia indica que las compañías deben tener éxito en otras 5 dimensiones clave para ser capaces de superar la inercia organizacional, despojarse de hábitos fírmemente arraigados, y crear un nuevo momentum positivo y de largo plazo (...) y (5) inculcar una nueva cultura de ejecución a lo largo de toda la empresa para sostener la transformación. De todas las mencionadas, la última tarea es quizás la más difícil." - Mckinsey Quarterly - nov/2016 Por su sencillez y probada efectividad, OKR es la metodología de ejecución estratégica que más interés concita en el mundo de la gestión. Por otra parte, la Transformación Digital es el esfuerzo estratégico más importante que las compañías vienen abordando hace más de una década, como respuesta a los cambios acelerados en los mercados productos de cambios sociales, medioambientales y tecnológicos. La Transformación Digital es una batalla que se está perdiendo. Estudios indican que sobre el 70% de las iniciativas fracasan o se estancan. Según nuestra experiencia, son 3 las principales razones: Falta de una visión audaz y seductora de largo plazo. Insuficiente implicación y responsabilidad de los líderes en el proceso. Un contexto de ejecución estratégica que no sirve. Este es el primero de una serie de 11 artículos donde propondremos la aplicación de OKR sobre la base de un roadmap de Transformación Digital concebido a partir de las mejores experiencias que conocemos. No queremos hablar sobre fundamentos de OKR o Transformación Digital (ya mucho se ha dicho), sino mostrar una vista integrada que facilite una mirada novedosa sobre este tema. Esperamos que les resulte de utilidad. Todo proceso de Transformación Digital (en adelante, TDx) es complejo independientemente del tipo de organización. Encararlo adecuadamente desde el comienzo es fundamental para que sea exitoso y logre crear valor agregado. Para abordarlo con una visión audaz de TDx, es necesario que la empresa cuente con un roadmap especialmente adaptado para la compañía en línea con el modelo OKR y la planificación de la transformación. Dicho roadmap presentará una progresión lógica e indicará cómo avanzar paso a paso y por etapas en este proceso. En él se detallarán las entidades intervinientes en la TDx, las acciones de ajuste a implementar, las necesidades de capacitación, sus pilares estratégicos, las instancias de mejoras de procesos y automatización, entre otros aspectos. En Estratego hemos propuesto un roadmap para Transformación Digital basado en nuestra experiencia y bibliografía sobre el tema. Los elementos que lo componen conforman una síntesis de lo que creemos puede ser la mejor ruta lógica. De los elementos mencionados anteriormente, se desprende un roadmap de 9 cuadrantes, en los que iremos profundizando en una serie de artículos sobre el tema. El punto de partida: Una Visión Audaz de Transformación Digital Así como la vida no es el destino, sino el viaje, la experiencia también indica que no existe un “estado final” determinado tras una TDx. Esta falta de lugar de llegada concreto, es considerado por las empresas como una gran dificultad ya que necesitan saber exactamente en qué van a invertir y requieren garantías de que se van a lograr ciertos resultados. Proponemos abordar este proceso a la luz de una “Visión Audaz de Transformación Digital”, cuyo horizonte sea un ambicioso plazo de ejecución (típicamente de tres años), que esté de acuerdo con un enfoque holístico respecto del impacto del cambio en la organización en su conjunto y cuyo roadmap responda a los verdaderos cambios en los modelos operativos que quiere lograr la empresa. Las etapas del proceso de TDx Durante el proceso de transformación, conforme al referido roadmap, la organización recorrerá tres fases: Hacer bien lo básico. Apunta a lograr que las bases para la TDx estén bien asentadas y, para ello, en esta etapa se toman acciones orientadas a reforzar, adaptar, modificar, introducir y/o actualizar principalmente: El ecosistema de datos de la organización y la información (general y específica) que generan los distintos sistemas de la compañía, necesaria durante y después de la TDx. El compromiso directo de los líderes con el proceso, de modo que las aspiraciones organizacionales se traduzcan en un plan de acción ejecutable. La dinámica y la forma utilizada para comunicar los avances. El nivel de formación necesaria para llevar adelante la transformación conforme a una cultura ágil en el marco de la metodología OKR, mediante capacitación. El gobierno de clientes o un equipo de RRHH por mencionar algunos, como entidades claves para la TDx. Centrarse en el cliente. Ésta es una fase fundamental del proceso de transformación que tiene la mira está puesta en la relación con los clientes, en su nivel de satisfacción, en la interacción existente y potencial con ellos, en la necesidad de feedback, en arbitrar los medios para llegar a transformar la experiencia de los clientes de principio a fin identificando sus necesidades, aportando soluciones y generando un impacto positivo. Por ende, en esta etapa: Se hace un fuerte hincapié en el rediseño y la mejora continua de los procesos. Se derriban esquemas altamente conservadores en los cuales se perpetúan sin mayor éxito “planes piloto”. Se redefinen, ajustan y afinan los criterios de la organización para priorizar iniciativas. Se avanza sobre una óptima asignación de roles y la creación de equipos multifuncionales. Se trabaja sobre la base de un “customer journey” para mejorar efectivamente la relación con el cliente. Se prioriza la gestión ágil del desempeño y la adopción de un presupuesto ágil. Y hasta se pone bajo la lupa sobre el compromiso de los líderes, dado que en esta fase se apunta al accountability y la evaluación del desempeño en cuanto a avances y logros de la TDx. Crear ventaja digital. El resultado de esta fase será la ampliación de la brecha estratégica (con la competencia) en base a lo digital, que se traducirá en valor agregado para la organización que al ser percibido por el cliente redundará en un aumento de los ingresos de la firma a partir de la generación de negocios digitales y repercutirá positivamente en los márgenes de rentabilidad. Esta tercera fase es decisiva para la TDx y tal como ha de consignarse en el roadmap será resultado de: La automatización y optimización de procesos, debido a la reducción de los costos operativos. La implementación de una gestión activa de los costos, tanto los asociados a los recursos humanos internos o externos contratados para la TDx como de los gastos derivados del uso de recursos materiales ya existentes o de la adquisición de otros nuevos durante el proceso. Una mejor predicción de la demanda basada en sistemas ligados al seguimiento de los clientes y sus registros de compra al favorecer la maximización de beneficios. Un aspecto para destacar es que la gestión ágil primará durante todo el proceso, pero tomará fuerza especialmente en esta etapa bajo la forma de nuevos modelos de compensación. Es importante remarcar que esta fase es crítica para los líderes, ya que deberán ser capaces de vencer la resistencia al cambio en la organización para que prospere la TDx y, además, porque tendrán que trabajar con mucha dedicación y compromiso para que la visión de transformación se sostenga más allá de las mejoras implementadas. El roadmap por dentro Las tres fases referidas precedentemente son plasmadas en el roadmap como “columnas” (ver la figura anterior). Estas etapas se desarrollarán teniendo en cuenta para cada una de ellas los tres pilares clave de esta visión audaz de TDx que serán las “filas” de este gran mapa; conformándose así una suerte de matriz cuyos elementos se encuentran interrelacionados y conectados gráficamente con flechas. Vale recordar que los pilares son: Datos. Liderazgo. Talento. De esta forma, el roadmap de la TDx se compondrá de filas (pilares) y columnas (etapas) que al combinarse gráficamente definirán 9 cuadrantes (por ejemplo, el primero de ellos corresponde a la primera fase y estaría enfocado en los datos). La asignación de colores (ver base de la gráfica) permite identificar claramente la naturaleza de los distintos elementos del roadmap: Pilares estratégicos de la TDx: son etapas que constituyen principios estratégicos sobre los cuales se construye el proceso de cambio. No son transformaciones en sí mismas, pero proveen fuertes bases para la gestión. Fases que sostienen la TDx: se encuentran aquí aquellas cuestiones que van a asegurar la continuidad de la transformación en el tiempo y que contribuyen a lograr avances clave brindando así sustento en el largo plazo. Entidades clave: las mismas se constituyen en la fase de “hacer bien lo básico” y su existencia es fundamental para el desarrollo del proceso. Hacen a la organización más permeable al proceso de cambio. Mejoras recursivas del proceso: surgen como producto de los cambios y progresos que se van sucediendo en las distintas etapas. Se comienzan a advertir a partir de la segunda fase, en la que tienen lugar en mayor medida. Considerando todos estos elementos y pautas es posible diseñar un roadmap con una visión audaz en términos generales. Pero aún es necesario profundizar el diseño conforme a las particularidades de la organización para que sea funcional a la compañía y, de esta forma, lograr que el proceso de TDx sea exitoso.

En nuestras conversaciones con gerentes y directores acerca de las posibilidades de mejora en el desempeño estratégico de sus organizaciones, surgen con frecuencia dos preguntas distintas: "tengo experiencia con Balanced Scorecard (BSC) ¿en qué se diferencia de OKR?" o bien "ya tenemos Balanced Scorecard ¿en qué nos aportaría tener OKR?". En cuanto a modelos de gestión estratégica, podríamos decir que estos son metodologías predominantes. BSC y OKR destacan por su alto grado de adhesión entre las compañías a nivel mundial y su cosecha de casos de éxitos a lo largo del tiempo. Ambos son en sí mismos sistemas de medición y administración que apuntan a traducir la estrategia en acción. Están enfocados en objetivos que lleven a la organización hacia adelante y en la medición de resultados. Sin embargo, cada uno tiene sus particularidades, ventajas y desventajas y su implementación implica un cambio cultural en el seno de la compañía; por lo cual no es algo fácil pasar de un modelo a otro o intentar complementarlos. Se trata de decisiones cruciales para una empresa que requieren entender profundamente en qué consiste cada uno y qué implicará su adopción para la organización en su conjunto. Balanced Scorecard (BSC) El concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) nació a comienzos de la década del '90 de la mano de Robert Kaplan y David Norton y su obra The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action. Se trata de un modelo de gestión estratégica que permite gestionar la empresa con la mira puesta en alcanzar metas de largo plazo. Para ello, se plantean objetivos estratégicos y acciones que la firma ejecutará con foco en una mejora continua y conformes a la planificación respectiva. Kaplan y Norton diseñaron esta herramienta de modo de “bajar a tierra” la Misión y Visión de la compañía e hicieron un fuerte hincapié en la medición de resultados y detección de desvíos respecto del rumbo establecido. Con este propósito, las empresas realizan un mapeo estratégico respecto de la forma en la que la organización va creando valor. El mismo se efectúa a través de un gráfico estilo causa-efecto que conecta los objetivos estratégicos y que permite plantear la empresa desde cuatro aristas: Desempeño financiero Cliente Procesos internos de negocios Aprendizaje y crecimiento Para cada objetivo del mapa estratégico, se identifica y se sigue en el tiempo al menos un Key Performance Indicator (KPI) o Indicador Clave de Desempeño. Los KPI sirven para medir el progreso hacia dicho objetivo. Los KPIs son pilares de este modelo porque sirven para monitorear la implementación y efectividad de las estrategias organizacionales. También permiten determinar la brecha existente entre el desempeño actual y el que se espera que logre la empresa como así también su nivel de eficiencia y eficacia operativa. OKR: Objectives and Key Results Los Objetives & Key Results, también conocidos como OKR's u Objetivos y Resultados Clave “saltaron a la fama” luego de que John Doerr (inversionista y capitalista de riesgo en Kleiner Perkins Caufield & Byers) presentara esta metodología de gestión ante Larry Page y Sergey Brin (cofundadores de Google). Para dar forma a este modelo, Doerr se basó en las enseñanzas y la experiencia acumulada trabajando con Andy Grove, ex CEO de Intel, y transformó sus conocimientos en una reciente obra denominada “Measure what matters”. “Es una metodología de gestión que sirve para garantizar que la compañía enfoque sus esfuerzos hacia las mismas cuestiones importantes a lo largo de toda la organización”, señala Doerr en su obra y agrega que objetivo es el “qué” hay que alcanzar y los resultados clave el “cómo” conseguir ese objetivo. No se trata de cualquier objetivo sino de aquellos realmente importantes para la organización. Según Doerr, deben ser significativos, concretos, orientados hacia la acción e idealmente inspiradores. En tanto, los Resultados Clave deben ser específicos, con plazos determinados, agresivos pero también realistas, cuantificables (medibles) y verificables. (Lea más: OKR: usa la fórmula de Google a tu favor / Lea más: OKRs por dentro: secretos de empresas que se animaron a cambiar). A diferencia de la metodología BSC, en el caso de los OKR's los objetivos son definidos para el corto plazo, por lo general trimestrales, al igual que los resultados clave que los acompañan. Esto no significa que dichos objetivos no sigan a la planificación estratégica. Todo lo contrario: deben estar alineados con ella. Qué diferencia a BSC de OKR Para encontrar una respuesta a cuál modelo puede ser el más funcional para la compañía y dar los mejores resultados es conveniente analizarlos de forma comparativa y ver en qué se diferencian: Pero no sólo es suficiente con saber precisamente sus diferencias. Cada metodología cuenta con sus ventajas y desventajas. En el caso de los OKR’s, una de sus características principales es en sí misma una ventaja. La dinámica del mercado obliga a las empresas a responder rápidamente ante cambios, contingencias, innovaciones, una competencia más agresiva, etcétera. Es por esta razón que la medición y revisión trimestral de objetivos y resultados clave articula perfectamente con esta dinámica y permite atender necesidades oportunamente en línea con la estrategia. Las reuniones periódicas y la buena comunicación favorecen la posibilidad de introducir ajustes cuando se requiera. En cambio, con el modelo BSC existe mayor rigidez y esto podría demorar la toma de una decisión oportuna/rápida y hasta obstaculizar la aplicación de cambios al ritmo del mercado. Por otra parte, el modelo OKR’s aún requiere de cierta "expertise" para la identificación de objetivos de buena calidad, o sea el qué tiene que hacer cada individuo, equipo y/o área y cómo se miden los logros. No es tan fácil traducir los objetivos en acciones y en ese sentido la experiencia de consultores que apoyen este proceso puede ser clave. En el caso de la metodología BSC, dado su exhaustivo alcance, todo está contemplado en el Cuadro de Mando Integral desde las cuatro perspectivas que plantea el modelo. Esta herramienta obliga a que la organización vea el negocio como un todo y a apuntar a una estrategia establecida. Asimismo, los OKR’s brindan mayor flexibilidad y la posibilidad de participación de los miembros de la compañía, con sus propias metas y objetivos en un marco de mayor autonomía pero alineados a la estrategia. Esto es distinto en el modelo BSC porque existe una jerarquía que limita la posibilidad de participar con el fin de generar cambios o aportes significativos ya que existe mayor rigidez y esto contrasta con la motivación y la sensación de pertenencia que puede generar el sistema OKR. Dependiendo del caso, los OKR pueden llegar a cubrir menos perspectivas que el sistema BSC que es más abarcativo (mediante el mapeo estratégico) a lo que se suma el riesgo de que los objetivos y resultados clave sean percibidos por los miembros de la empresa como una lista que no llegan a comprender cómo y para qué sirve. ¿OKR, BSC o los dos? A esta altura resulta evidente que la elección entre uno u otro depende de la situación de cada empresa. No es conveniente cambiar al otro bando sin un análisis minucioso. Tampoco abandonar la metodología BSC porque los OKR’s llevaron a Google a la cima y es un sistema más nuevo. Pero tampoco es bueno anclarse en lo conocido sin siquiera analizar si existe algo mejor, considerando el contexto actual y las demandas de mayor agilidad. Entonces, cabe preguntarse: ¿es posible que ambos coexistan? La respuesta es sí. A esto se lo conoce como “Two speed execution” o ejecución a dos velocidades. Este nueva combinación ha sido desarrollada recientemente por Paul Nieven, consultor y autor de best sellers vinculados con ejecución estratégica y los mencionados modelos. De acuerdo con el autor, por ejemplo, hay empresas que prefieren medir el éxito de la estrategia a mediano/largo plazo usando BSC e introducir una mirada de corto a través de los OKR’s de forma selectiva para ciertos proyectos o áreas. En definitiva, lejos de ser dos modelos excluyentes, dependiendo de la combinación y cuánto se ajuste a las necesidades reales de la compañía, este mix podría ser la solución para lograr mayor agilidad operacional y traducir la estrategia en acción.

A la hora de la planificación estratégica, los líderes se suelen preguntar: ¿qué hace que un equipo de trabajo sea exitoso, tenga un alto desempeño, sus miembros estén conectados y obtengan buenos resultados trabajando juntos mientras que otros, con recursos similares, no logran el mismo rendimiento? También se preguntan si hay algo que ellos, como líderes, pueden mejorar para llevar a sus equipos a otro nivel. Estos mismos interrogantes, y otros más, se planteó el Doctor en Psicología Social y Organizacional chileno Marcial Losada, quien por más de 20 años se abocó a estudiar la dinámica de los equipos de trabajo, cómo interactúan sus miembros y su impacto en la productividad. Y fue aún más lejos: analizó qué se necesita para desarrollar equipos de alto desempeño. Sus conclusiones son fuertes: “Sólo cuando en un equipo la proporción de comentarios positivos es de tres a uno respecto de los negativos, se puede alcanzar un alto desempeño” y “Sólo uno de cada cuatro grupos de trabajo tiene un alto desempeño”. Valiéndose de un modelo con base matemática para sustentar sus conclusiones, Losada dio nacimiento al “Meta Aprendizaje” que apunta a descubrir qué atrae a los miembros del equipo y genera comportamientos que deberían modificarse, para poder avanzar hacia otras posibilidades de acción superadoras, mejorar la comunicación, los vínculos entre las personas y su relación con el entorno y el rendimiento del grupo de trabajo. Pero esto no es todo, el experto quien asesoró a Apple, AT&T, Boeing, Detroit Edison, EDS, GM, Merck, The Kellog Foundation y Mellon Foundations concluyó que las únicas dos características matemáticamente comprobables que permiten diferenciar a un equipo de alto desempeño de uno de nivel medio o bajo son: la conectividad entre sus miembros y la tasa de positividad-negatividad de la dinámica grupal. Sobre este último punto, introdujo el concepto “Losada Line” que es un límite numérico de dicha tasa que diferencia los equipos de bajo rendimiento de aquellos con un desempeño medio o alto, concepto que desarrollaremos en este artículo. El modelo Meta Learning Para comprender estas conclusiones, es importante entender previamente algunos conceptos clave del modelo de Meta Aprendizaje. Losada explicó de qué se trata con el siguiente gráfico: Primero, se identifica un círculo que representa la conectividad (el número de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo) también llamado parámetro de control (letra c). Luego, se observan tres “variables bipolares críticas” (X,Y,Z): X: Indagación versus Persuasión (como búsqueda de convencimiento). Y: Positividad versus Negatividad. Z: Orientación Externa (hacia otros) versus Orientación Interna (hacia sí mismo). X: Indagación versus Persuasión (como búsqueda de convencimiento). Un equipo de alto rendimiento debe poder ser bueno tanto en indagar como en persuadir. Por ejemplo, averiguar qué necesita el cliente, qué le interesa y, en base a ello, persuadirlo para venderle los productos/servicios que ofrece la compañía (este equilibrio se indica como “a”). Los equipos de bajo rendimiento, en cambio, suelen mayormente intentar convencer al otro. Pero persuadir no debe ser sinónimo de manipular. En realidad, tiene que ver con brindar información que sustente un argumento o postura. No es recomendable lanzar críticas bajo la fachada de preguntas o intentar descalificar a la otra parte. Por el contrario, las preguntas deben tener como objetivo “conocer más”. Y: Positividad versus Negatividad. La positividad bien entendida consiste en transmitir un mensaje con buena predisposición y apertura hacia otros puntos de vista e incluso, aprobar ideas de otros miembros del equipo de trabajo brindándoles apoyo, aliento y comprensión. No es positividad auténtica aceptar lo que dicen los otros por obligación o adular por el solo hecho de quedar bien. La idea es lograr un feedback favorable. La negatividad puede incluir tanto descalificar las ideas de un par, como la agresividad verbal, el sarcasmo, el cinismo y las faltas de respeto. Esta negatividad no es recomendable en los equipos de trabajo. En cambio, cuando un empleado le manifiesta respetuosamente a su jefe su desacuerdo, pone límites a sus pares o aclara un malentendido con un compañero de trabajo, sí es aceptable. Losada recomienda tratar de conectarse con personas positivas y evitar las negativas. Sin embargo, no dice excluirlas completamente porque aun así algo positivo pueden dejar. No existe un blanco o negro. En las organizaciones hay tanto positividad como negatividad. Por ello, Losada habla de una “Tasa de Positividad/Negatividad”. En el gráfico (con la letra b) se representa el sesgo negativo que funciona como mecanismo de protección contra las amenazas y hace que los individuos reparen más en lo negativo que en lo positivo. Z: Orientación Externa (hacia otros) versus Orientación Interna (hacia sí mismo). En cuanto a la Orientación Externa (hacia los otros) y la Orientación Interna (hacia uno mismo) Losada aclara que “Otro” incluye tanto a otra persona como a un grupo fuera del equipo de trabajo o de la empresa y al entorno que rodea a un individuo. Para llegar a conectar con los demás es necesario un “vaciamiento” de aquellas cosas que bloquean, impiden u obstaculizan la conexión y una mejor relación. Esto es algo que deben favorecer los líderes. Se trata de aprender y desaprender viejos hábitos abandonando los “atractores”, como los llama el experto, que atan a las personas a comportamientos no deseados. Losada explicó que se trata de disolver las “dinámicas que atrapan” y que no permiten salir del círculo vicioso y avanzar hacia otras “dinámicas que liberan”. En términos del modelo de Meta Aprendizaje, serían las “dinámicas de ciclos límites” (para equipos de rendimiento medio) y de “puntos fijos” (para el caso de rendimiento bajo). En tanto, denomina “Complexor” a las dinámicas características de equipos de alto rendimiento con alta conectividad. La Orientación Externa debe apuntar a generar empatía, interés por el otro, a escuchar qué tiene que decir, sus propuestas de solución y no a desatender las necesidades del equipo de trabajo propio o a invalidar opiniones de terceros porque son externas. En tanto, la Orientación Interna no significa ser tan “proteccionista” al punto de estar a la defensiva, no escuchar a los demás o imponerse en una reunión en vez de dialogar. Lo interno tiene que ver con valorar los recursos propios, fijar prioridades e, incluso, reconocer los errores cometidos con autocrítica. Marcial Losada - Congreso Icare 2013 En búsqueda de equilibrios y del alto rendimiento La clave para lograr un alto rendimiento radica en encontrar equilibrios y en la conectividad resultante. En un equipo de alto rendimiento, existe un alto nivel de conectividad y mayor positividad, hay equilibrio dinámico entre indagación-persuasión y orientación interna-externa. La relación de positividad a negatividad decae en un nivel medio y pesan más tanto la persuasión como la orientación interna. Cuando la conectividad es baja prevalece la negatividad y el desequilibrio hacia la persuasión y la orientación interna es más acentuado. Fuente: Revismar -Omar Gutiérrez Valdebenito Los líderes deben favorecer la disolución de mecánicas que atrapan para avanzar hacia una dinámica de orden complejo (Complexor). Cuando esto sucede, se produce lo que el experto denomina “florecer” (flourish). Qué es el “3 a 1” y el concepto “Losada Line” La Tasa de positividad-negatividad es un elemento clave para los líderes. El miedo a cometer errores, a enfrentar al jefe, a proponer ideas y ser juzgados acentúan la negatividad. El “campo emocional” se vuelve más negativo que positivo. Cuando existen comportamientos muy arraigados como estos y los líderes no lo advierten o no toman medidas para intentar mejorar la conectividad, las organizaciones y/o equipos languidecen. No hay lugar para crear espacio emocional. “Están condenadas a morir en un mundo caóticamente complejo que exige adaptación e innovación constantes”, advirtió Losada. Pero también hay muchas empresas que cuentan con equipos que funcionan bien y tienen potencial para elevar su nivel de rendimiento y “florecer”. Pero ¿dónde está el punto de inflexión? Losada estudió profundamente este tema y, a partir de la Tasa de positividad-negatividad, llegó a la siguiente conclusión: El límite por debajo del cual se observa un bajo nivel de desempeño es de 2,9013, prácticamente 3. Este punto se llama “Losada Line”. Concretamente, cuando un líder debe comunicar un mensaje debe haber al menos tres interacciones positivas versus una negativa “3 a 1” para mantener un ambiente neutral. El mensaje, el tono, las conversaciones, el feedback resultante debe ser 3 veces favorable contra 1 desfavorable (por ejemplo, cuando se da una mala noticia y hay descontento o cuando se rechaza una propuesta). Si se crea un ambiente donde la relación es menor que 3 a 1, la creatividad, la comunicación, las relaciones entre los miembros del equipo se quiebran y la productividad se ve afectada. Por sobre 3 y hasta un límite máximo de 11 (versus 1) se ubican los equipos con rendimiento medio o alto. Más allá de 11 existiría demasiado orden y sería una dinámica patológica o “enferma” como indicó Losada. No obstante, en su experiencia, nunca encontró una tasa mayor a 5,6. Entre 3 y 6 se aprecia el compromiso de las personas. La diferencia entre un equipo con alto o medio desempeño no está dada solamente por la Tasa de positividad-negatividad. Ésta es una de las variables para tener en cuenta. Los líderes deben analizar cómo es la performance del equipo a partir de cuan restrictivos o expansivos son los espacios emocionales que se generan, el grado de apoyo mutuo, el entusiasmo, su relación hacia adentro y afuera y, obviamente, su grado de positividad-negatividad. Identificar los “atractores” que hacen que un 75% de los equipos queden “atrapados” y no puedan convertirse en equipos de alto desempeño, tomar las riendas para desaprender comportamientos no conducentes, favorecer la conectividad para luego “florecer” es hoy el gran desafío que deben enfrentar los líderes.

Tras varios años de investigación sobre la creación, dinámica y desarrollo de equipos de trabajo de alto rendimiento, el gigante tecnológico Google se embarcó en un ambicioso proyecto llamado “Aristóteles” en el que sus propios líderes y empleados fueron los protagonistas. El complejo estudio, luego de un intenso trabajo de más de dos años (iniciado el 2012), arrojó conclusiones contundentes que explican por qué algunos equipos nunca logran alcanzar su máximo potencial pese a ser competitivos, estar altamente capacitados y organizados; mientras que otros -incluso con menos recursos- llegan a ser más exitosos. Los líderes decidieron encarar este proyecto con un nuevo enfoque, donde los típicos pilares de análisis organizacional tales como objetivos, resultados, eficiencia y/o medición del desempeño no eran el eje central. En búsqueda de respuestas reveladoras apostaron por una mirada más cercana a lo psicológico, a las relaciones humanas y la dinámica de grupo, a las formas de liderazgo y resolución de conflictos, y también a la comunicación. Los “sentimientos” de los participantes se convirtieron en foco de análisis: sus miedos, qué consideraban amenazas, su personalidad, cómo interactuaban dentro y fuera de la organización con sus pares, el estrés en el ámbito laboral, sus ambiciones, etcétera. De esta forma, identificaron cinco factores clave en los equipos de alto desempeño: La confianza. La estructura y la claridad. El sentido del trabajo. El impacto del trabajo. La seguridad psicológica. La confianza entre los miembros de un equipo es necesaria para lograr, de la mano del líder, un trabajo de calidad en tiempo y forma; al igual que es preciso tener una clara definición de los roles de cada persona, los objetivos en juego y los planes de ejecución. También es relevante entender el sentido que tiene hacer el trabajo y su trascendencia-impacto respecto del equipo y la compañía en su conjunto. Pero los expertos de Google concluyeron que el aspecto más importante para poder desarrollar equipos de alto desempeño es: “la seguridad psicológica”. La seguridad psicológica Cuando en una empresa se siente tensión en el ambiente laboral, se percibe el miedo a cometer errores y a sus consecuencias, cuando los desafíos se transforman en amenazas y exponer ideas propias conlleva el riesgo de un conflicto mayor, o peor aún perder el empleo, claramente algo no está bien. Estas son señales de alarma que también suelen ir acompañadas de falta de confianza entre los miembros del equipo, de motivación de los empleados, bajo nivel de creatividad y fallas en la comunicación, entre otras cuestiones. Trabajar en un ambiente así resulta tóxico. El miedo a ser juzgado y quedar en evidencia es paralizante, el tener que demostrar a los demás lo que uno sabe y recibir una lluvia de críticas no es constructivo y se traduce en resultados negativos para la empresa. Este escenario de ausencia de “seguridad psicológica” contrasta con lo que pregona Paul Santagata, Head of Industry en Google: “No hay equipo sin confianza”. Para el experto, el ambiente laboral debe ser desafiante pero no amenazante. En Google donde el ritmo de trabajo es acelerado “el éxito radica en la habilidad para tomar riesgos y ser vulnerable frente a los compañeros”, asegura. Cuando no hay seguridad psicológica, las personas prefieren no tomar dichos riesgos porque impera la duda, la incertidumbre y la desconfianza. En cambio, cuando sí existe trabajan mejor, se conectan entre ellas y con su líder. El clima es más sano y colaborativo frente a las dificultades y el desempeño se potencia porque desaparece el temor al error, la competencia encarnizada y la lucha por imponer las ideas silenciando a los demás. La seguridad psicológica es, conforme a las conclusiones del proyecto Aristóteles, el diferencial que hace que equipos de trabajo con niveles de formación profesional similares y en condiciones parecidas sean exitosos o fracasen y, consecuentemente, tengan más o menos chances de alcanzar un nivel alto de desempeño. Cómo crear seguridad psicológica Para brindar condiciones de seguridad psicológica en un equipo de trabajo, conforme a un artículo de Harvard Business Review, Santagata propone hacer lo siguiente: Abordar el conflicto como un colaborador, no como un adversario: en vez de tratar el problema con la postura “ganar o perder” y disparar así la competencia, las críticas y el desencuentro, recomienda apostar por la fórmula “ganar-ganar” planteando una pregunta clave: ¿Cómo podemos alcanzar un resultado mutuamente deseable? Hablar de persona a persona: aun frente a negociaciones duras y complejas, es preciso ver a la otra parte “just like me”; es decir, como otro ser humano que también necesita respeto, tiene opiniones propias, creencias, un estatus social, autonomía, puntos débiles, ansiedades, etcétera, logrando así una mejor predisposición. Anticipar reacciones y contraargumentos: antes de transmitir un mensaje, el líder debe pensar cómo podría reaccionar el receptor. Esto ayuda a reforzar el contenido de modo que no lo sienta como un “ataque” hacia su ego. Esto incluye contar con evidencia frente a asuntos críticos y pensar desde la perspectiva que tendría un tercero para advertir debilidades y repensar los argumentos. Reemplazar culpa por curiosidad: cargar la culpa en otro y criticarlo hacen que el conflicto escale disparando los mecanismos de defensa y hasta el desacuerdo. En su lugar, es conveniente “setearse” en modo curiosidad/aprendizaje sobre la base de que el líder puede no conocer todos los hechos. Con un lenguaje neutral y fáctico es mejor presentar el comportamiento problemático o el resultado no deseado como una “observación”, tratando de comprometer a la persona en la “exploración” de los factores desencadenantes, y además preguntarle cuáles podrían ser las posibles soluciones o cómo podría apoyarlas el líder. Pedir un feedback luego de planteado el problema: Ésta suele ser un “arma secreta” que “desarma” al oponente, mejora la comunicación y la confianza en el líder. Para generar el feedback y cerrar las conversaciones el líder puede preguntar: ¿Qué funcionó y qué no en mi entrega (del mensaje)? ¿Qué sintió al escucharlo? ¿Cómo podría plantearlo yo más efectivamente? Medir la seguridad psicológica: Cuando los líderes cuentan con un nivel de “sensibilidad social alto” que permite intuir cómo se sienten las personas según su tono de voz, las expresiones utilizadas y el lenguaje no verbal, se favorecen las condiciones de seguridad psicológica. Preguntar a los dependientes cómo se sienten y qué podría mejorar ese sentimiento sirve para sondear si algo sucede. “Consejos” de Google para los líderes El proyecto Aristóteles deja varias enseñanzas/consejos a tener en cuenta por parte de los líderes. Entre ellas, que las normas de comportamiento grupal suelen “pasar por encima” de las preferencias individuales e imponen el respeto en el equipo. De ahí que “el todo” sea “más que la suma de las partes”, como decía Aristóteles. Por lo tanto, los líderes deben poder comprenderlas y ser capaces de influir sobre ellas. Adicionalmente: Deben transmitir al equipo que una competencia sana es algo positivo y enriquecedor y, para ello, deben establecer pautas claras al respecto. La competencia no debe ser percibida como amenazante. Favorecer las relaciones de trabajo cooperativas, especialmente frente a problemas complejos. Introducir una cuota de humor para generar un mejor clima laboral sin que esto signifique salirse de los patrones de conducta o una pérdida de tiempo. Contrariamente, puede ser una herramienta para predisponer favorablemente al equipo, descontracturar tensiones, crear vínculos y generar predisposición para interactuar. Fomentar la creatividad, la generación de aportes al equipo de trabajo y la existencia de un entorno seguro donde la participación, aun cuando no sea la propuesta más adecuada, se valore y no se “castigue” a quien tuvo la iniciativa si los resultados no fueron los esperados. Instar a la “igualdad en la distribución de turnos de conversación” durante las reuniones, para que todos en el equipo participen favoreciendo la inteligencia colectiva y una mejor comunicación. Estimular la confianza, la cooperación y la conexión para alcanzar un alto rendimiento. Por último, se recomienda compartir ciertas experiencias personales, más allá de las de índole laboral, para favorecer la empatía y la “humanización” de los líderes. Dejar aflorar sentimientos no significa perder autoridad o credibilidad. Es clave para que los miembros del equipo puedan sentir pertenencia, identificación, compartan sus miedos, dudas o aspiraciones reforzando así la seguridad psicológica en la compañía.

Los OKR nacen de la mano de Andrew Grove en Intel a fines de los años 70. Luego uno de sus ingenieros, John Doerr, emigra al mundo de las inversiones y aterriza como financista en Google en el año 99, motivándoles además a usar OKR como su sistema de gestión estratégica (lea más en Cuando John Doerr regaló los OKR a Google). Más de dos décadas después, OKR es aún poco conocido en el hemisferio sur. A pesar de ser utilizado por compañías de clase mundial (Amazon, Mercedes-Benz, Finning y muchas más) en Latinoamérica, no nos resulta familiar. ¿Por qué OKR debiese importarnos, más aún si ocupamos posiciones de responsabilidad en nuestros negocios? A nuestro entender, las principales razones son: Más del 66% de los planes asociados a las estrategias nunca llegan a ejecutarse (Ernst&Young). El 72% de los empleados dicen no conocer o entender los objetivos importantes (IBM). El 82% de los colaboradores sienten bajo o nulo compromiso con su trabajo (Fundación Chile). Bajo nuestro enfoque de la Metodología OKR, ésta ayuda a resolver las brechas mencionadas en los puntos anteriores. En nuestros acercamientos a posibles clientes, primero nos toca responder qué es OKR: es un método para definir y alcanzar objetivos desafiantes, es un sistema de alineamiento organizacional, es un modelo de gestión estratégica y sobre todo se sostiene en un cambio cultural en cuanto a los hábitos de trabajo necesarios para superar el absorbente día a día. Una vez que los posibles beneficios están claros, viene la siguiente pregunta: ¿contamos con las condiciones culturales para ser exitosos con OKR? A pesar que creemos es siempre un buen momento, al adentrarnos en algunas posibles características de la organización, logramos identificar riesgos potencialmente relevantes: ¿Valoramos estar muy ocupados? ¿Dependemos de la buena voluntad para colaborar? ¿Está normalizado el incumplimiento? ¿Equipos con baja autonomía? ¿Sentido de urgencia o apremio? ¿Valoramos estar muy ocupados? En muchas culturas organizacionales, sobre todo las más antiguas o tradicionales, se asigna un valor importante al estar muy ocupados. Estar en muchas cosas a la vez puede ser bien visto y por ello las personas buscan engrosar su lista de pendientes. El problema con esto, es que perdemos de vista que tenemos una capacidad limitada de ir resolviendo. Muchos objetivos simultáneos denota falta de priorización y una posible asignación de recursos insuficiente a la concreción de los distintos temas. Asimismo, el grado de profundidad con que se abordan múltiples objetivos simultáneos puede llevar al "Síndrome del 90%" ¿lo había escuchado?. En resumen, más vale 3 objetivos "Cumplidos", que 10 objetivos "Por Cumplir”. Uno de los pilares de OKR es Foco en pocos objetivos ambiciosos, de alto impacto en la estrategia y cumplibles dentro de un ciclo trimestral. Las compañías que adopten los OKR deben tener en cuenta que sus condiciones culturales en cuanto a "estar muy ocupados", permita hacer un cambio hacia una nueva mirada donde la calidad está por sobre la cantidad. ¿Dependemos de la buena voluntad para colaborar? A veces, la colaboración dentro de las empresas es sólo un decir y algo que depende más bien de la buena voluntad de las personas, en vez de responder a procesos estructurados y sistemáticos. Sabemos que la colaboración es importante, pero no siempre tenemos herramientas para activarla y mantenerla en el tiempo. Algunos equipos que trabajan en silos ponen foco en sus propias metas y ven la colaboración como un acto de propia conveniencia, donde la interacción con otros es más política que la búsqueda de un "ganar-ganar". Estos líderes ven en el juego individual la oportunidad de brillar e impulsar sus propias carreras, y en sus equipos el soporte necesario para lograrlo, activando para ello sistemas de reconocimiento que no hacen más que dirigir el actuar de los individuos hacia los intereses del líder, más que de la organización. Los OKR alinean en función de objetivos superiores y requieren a líderes y equipos que supediten sus logros individuales, al logro de la compañía en su conjunto. Las empresas que impulsen OKR deben tener en cuenta el perfil de sus líderes, ya que éstos mediante su ejemplo, apoyarán este sistema que en su esencia es colaborativo. ¿Está normalizado el incumplimiento? Razones como "tenemos mucho que hacer", "nos han afectado los factores externos", "no se nos facilitan los recursos", "han cambiado las prioridades" y algunas más, se esgrimen con cierta frecuencia para justificar la falta de logro. Por otra parte, la nociva práctica del "tejo pasado" (chilenismo que significa pedir más de la cuenta, para terminar aceptando un resultado intermedio) instala en las organizaciones la desconfianza, al ver en el proceso de metas más un juego de subterfugios, que la legítima necesidad de crecimiento de cualquier negocio. El "micro management" también es una práctica que fomenta el incumplimiento, puesto que al ponerse los líderes en la posición del cómo hacer las cosas, los convierte en responsables solidarios por el cumplimiento, no dejando así en manos de los subalternos los procesos que deben redituar los resultados esperables para cada uno de los roles. Hay que observar acá también el fenómeno de la delegación inversa. Por último, la falta de toma de decisiones asociadas a la incompetencia hace que los líderes competentes vean como algo relativo el cumplir o no. Es esperable que no siempre seamos capaces de lograr nuestras metas, pero si la organización ve que el incumplimiento reiterado no lleva a consecuencias, ello terminará minando la moral y el deseo de superación, además de instalar una sensación de injusticia frente a quienes se esfuerzan y sí logran. Lea más en La “fórmula” OKR-CFR para gestionar el desempeño y fijar compensaciones Los OKR ayudan a las organizaciones a alcanzar sus objetivos más desafiantes mediante un conjunto de técnicas y disciplinas sencillas, que descansan sobre la idea que la exigencia es el motor para el desarrollo de nuevas capacidades. Una posible cultura del incumplimiento basada en la justificación, la poca transparencia, el micro management y la sobre-tolerancia, dificultará con seguridad la instalación de los OKR en cuanto a las disciplinas necesarias para su funcionamiento y el accountability en quienes deben mejorar su desempeño. ¿Equipos con baja autonomía? ¿Si el jefe no ha llegado, la reunión no se inicia? ¿Todas las decisiones deben pasar por los líderes máximos? ¿Las cosas se hace sólo "cuando el gerente dijo"? Estas situaciones pueden denotar organizaciones donde la autonomía y autogestión es escasa, y su origen puede encontrarse en las siguientes causas: Líderes controladores que buscan estar presentes en cada instancia de decisión. Falta de confianza en los equipos de trabajo por parte de los líderes. Líderes que no saben delegar. Cultura del "castigo al error" que instala el miedo en los equipos. Falta de competencias técnicas por parte equipos o mandos medios. Organización excesivamente jerarquizada. Gestión del desempeño basada en el conflicto. ¿Por qué es importante la autonomía en los equipos de trabajo? Las razones son muchas, pero tal vez la más importante es lo que experimenta el cliente, puesto que la calidad de servicio es reflejo no solo de procesos bien diseñados, sino también de la capacidad de la organización de reaccionar oportunamente ante los cambios imprevisibles del negocio. Equipos autónomos responden antes, frente a aquellos que deben pasear ideas e iniciativas por la burocracia organizacional. Por otra parte, los colaboradores talentosos valoran más los entornos de trabajo donde la experimentación, la innovación, la autonomía y los espacios para la creación, existan en una orgánica permanente al interior de la empresa. OKR es una metodología que empodera y aporta espacio de participación y autonomía a los equipos de trabajo. La estrategia se comparte en un proceso top-down estructurado, permitiendo a los equipos proponer sus propios objetivos en función de su rol en la organización e inspirados en el principio de desafiarse para el desarrollo de nuevas habilidades (bottom-up). En este sentido, es importante cuidar que la cultura en cuanto a la autonomía y autogestión facilite la instalación de esta nueva forma de hacer el negocio. ¿Sentido de urgencia o apremio? OKR puede ser implementado en cualquier negocio, de cualquier tamaño y en cualquier ciclo de vida. Nuestra experiencia nos lo ha demostrado. Sin embargo, el sentido de apremio a los que se ven sometidos algunos equipos, es contrario a la necesidad que tienen los OKR de mantener una disciplina de ejecución sobre un grupo de objetivos relevantes. Los resultados no son instantáneos y requieren de constancia y consistencia en la ejecución. Equipos en estado de emergencia por la necesidad de mostrar resultados (áreas de ventas pueden ser los más típicos), podrían tener baja disposición a instalar un método de trabajo que requiera una fase de instalación previa, antes de entregar beneficios. En nuestra experiencia, un equipo de trabajo promedio requiere de aproximadamente 3 meses antes de generar un enfoque hacia resultados basados en metas desafiantes. Por otra parte, las startup en fases embrionarias se ven a si mismas en una constante de "prueba y error". En estos casos debe cuidarse que los objetivos establecidos en OKR se enfoquen en el proceso global de creación de valor, más que en las iteraciones particulares necesarias para definirlo.

En la actualidad, tanto a consecuencia de distintas crisis político-económicas como por el impacto de la pandemia de COVID-19, entre otras razones, muchas empresas de todo el mundo se encuentran en la necesidad de hallar la manera de seguir siendo competitivas e, incluso, “sobrevivir”. En este contexto, es un hecho que muchos de los objetivos que emprendedores y empresarios se habían planteado, a principios de 2020, no pudieron concretarse como lo esperaban y también es cierto que en el arranque de 2021 aún persiste una gran incertidumbre respecto de lo que vendrá. Hoy las empresas precisan un shock de dinamismo y motivación, que permita generar en la organización una sensación de que todos juntos pueden encontrar la salida. En este 2021, que recién comienza, valerse de herramientas de gestión será de gran ayuda para lograrlo. Entre ellas se destacan: el uso de OKR y la aplicación del concepto de CFR (del inglés, Conversations, Feedback and Recognition; en español, Conversaciones, Retroalimentación y Reconocimiento). En este año será imperioso “navegar” en una dirección determinada y no “a ciegas” para salir del temporal. La combinación de objetivos y resultados clave medibles, monitoreados en forma permanente, en conjunto con una comunicación más clara, transparente, con ajustes -de ser necesarios- y el compromiso e involucramiento de los líderes y equipos para lograr qué quiere la organización y hacerlo cómo ésta pretende será “el gran desafío”. OKR+CFR, una “fórmula” poderosa De acuerdo con John Doerr, autor de “Mide lo que importa”, y mentor del modelo OKR y el sitio Whatmatters.com, al definir los objetivos para cada ciclo las empresas deben procurar que estos sean significativos, ambiciosos y estén orientados a la acción. En tanto, los resultados clave deben ser específicos y medibles. Pero para que una empresa pueda realmente apuntar hacia una gestión continua del desempeño e ir por más, dichos ciclos OKR deberían combinarse y potenciarse a través de los CFR. Cuando esto ocurre, por ejemplo: La mayor interacción existente facilitará la toma de decisiones en tiempo real y en forma oportuna. La incertidumbre sobre cómo impactarán en la retribución o compensación los OKR incompletos, se disipará porque ello no implicará una penalidad directa que desmotive al personal. En tanto, las conversaciones serán altamente útiles para ir más allá de lo evidente (alcanzar o no un objetivo), para ahondar en cuestiones que no pierdan de vista el contexto con una mirada hacia el futuro, tales como: Si el objetivo fue el adecuado o no. Si era inspirador. Si va a ser necesario redoblar los esfuerzos o cambiar de planes. Cuán lejos se estuvo de lo esperado. Qué podría suceder si se sigue en esa línea. Qué impacto tiene ese resultado para la organización. Qué problemas surgieron en el medio, etcétera. “Como estímulos para la comunicación, los CFR ponen en marcha los OKR y después los lanzan hacia la estratósfera; suponen un sistema completo para medir lo que importa. Captan toda la riqueza y el poder del innovador método de Andy Grove, pues proporcionan humanidad a los OKR. Y lo mejor de todo es que los OKR y los CFR se refuerzan mutuamente”, consigna el portal Whatmatters.com. También remarca que los CFR “son tan primordiales como los OKR para liderar la transparencia, la responsabilidad, el empoderamiento y el trabajo en equipo en todos los niveles de la organización”, lo cual refuerza esta alianza. Asimismo, se refieren puntualmente a uno de los componentes del CFR: el feedback. Señalan que debería ser “específico y constructivo, una oportunidad para que los empleados puedan decir a sus supervisores: ¿qué necesita de mi para ser exitoso? Y ahora déjeme contarle qué necesito yo de usted”. La importancia de esta interacción radica en que conecta a las personas como miembros de la empresa con los objetivos de la organización en un entorno OKR, potenciando un círculo virtuoso donde cada uno puede entender y apreciar en qué medida y cómo contribuye con su trabajo a la misma, lo cual se complementa con el tercer elemento de los CFR: el reconocimiento. Un caso práctico: las retribuciones en Google tras la “alianza” OKR-CFR Uno de los temas más intrincados y complejos de entender y gestionar en los entornos en los cuales se ha instaurado o se pretende implementar la alianza OKR-CFR, tiene que ver con las compensaciones al personal. Las dudas van desde si la puntuación alcanzada respecto de los OKR debería tenerse en cuenta a los fines de las retribuciones hasta si, por el contrario, existe un “divorcio” entre las evaluaciones de rendimiento y los objetivos y resultados clave. Lo cierto es que, en la práctica, no debería darse ninguno de estos extremos. Los OKR, potenciados por los CFR, “pueden seguir siendo amigos” de las compensaciones dado que “jamás perderán contacto el uno con el otro”. Sin embargo, advierte Doerr, “ya no conviven en la misma casa, y es mejor que sea así”. Fuente: Mide lo que importa – John Doerr Sucede que, cuando se abusa de los objetivos para establecer las compensaciones, “se da pie a que los empleados sean pasivos”, a la falta del concepto de superación y de desafío y, en consecuencia, “quien sufre más las consecuencias es la organización”. “A medida que las empresas pasan a la gestión continuada del rendimiento, los OKR y los CFR se independizan de la compensación y evaluación formal”, señala el experto. En Mide lo que importa, Doerr ilustró cómo tiene lugar este esquema en la práctica a partir de las declaraciones de Lazlo Bock, ex-vicepresidente senior de Operaciones de Personas de Google y autor de numerosos libros sobre Recursos Humanos. Bock aseguró oportunamente que “los OKR suponen menos de la tercera parte de las calificaciones de rendimiento de Google” e, incluso, dijo que “tienen menos importancia que el feedback de los equipos interdepartamentales y, sobre todo, menos que el contexto”. “Google separa cuidadosamente las puntuaciones conseguidas en los objetivos de las decisiones respecto a la compensación”, enfatizó. Cuando empieza un nuevo ciclo, Google “borra” del sistema los “datos cuantitativos” de sus OKR. Y si bien este proceder puede parecer extraño para muchas empresas, en un entorno OKR-CFR es bastante lógico. Los datos cuantitativos de las puntuaciones de OKR no impactan directamente a los fines de evaluar al personal y determinar compensaciones. Lo que sí cuenta es el desempeño a lo largo de un período. Y si bien se consideran los errores para corregirlos, los logros en torno a los OKR que se van dando paso a paso -seguidos de cerca por el líder del equipo, valiéndose de conversaciones y el feedback del dependiente- también cuentan. En este esquema, no se niega que existan puntos de contacto, pero se apunta a una sana independencia. Doerr lo pone en estos términos: un “sumario” que tome en cuenta “datos relativos a los logros de un empleado” puede ser más útil para una organización que meros datos cuantitativos, en tanto sirva “como antídoto contra esas tablas clasificatorias que siguen criterios sesgados”. En conclusión, si bien es difícil dejar atrás las tradicionales evaluaciones de desempeño anual y abandonar la idea de que las compensaciones están atadas a las mismas, éste es un paso obligado hacia una gestión continuada del desempeño tendiente a la excelencia.

“Aunque parezca una menudencia, dar las gracias es una extraordinaria forma de crear implicación en el equipo” – John Doerr, autor de “Mide lo que importa”. En los últimos años, se ha ido acentuando en las empresas un claro cambio en materia de gestión de recursos humanos, que deja en el pasado a las tradicionales evaluaciones anuales del desempeño: La gestión continuada del rendimiento del personal. (Lea más: Adiós a las evaluaciones anuales: ¿Por qué las empresas líderes eligen “agilizar” el desempeño?). La misma se erige sobre la base de un enfoque dinámico de seguimiento, interacción, compromiso y participación activa de los colaboradores y está basada en un concepto que se conoce con el nombre de CFR (del inglés, Conversations, Feedback and Recognition que se traduce como Conversaciones, Retroalimentación y Reconocimiento). (Lea más: Claves para entender cómo funciona la “gestión continua” del desempeño). Las conversaciones permiten un intercambio auténtico, oportuno y enriquecedor entre un jefe y sus colaboradores durante todo el año, con el propósito de impulsar el rendimiento del equipo. El feedback es clave para lograr una comunicación bidireccional entre el líder y sus reportes, que aporta información sobre el avance de un proyecto, sus problemas y posibles ajustes; como así también para fortalecer el vínculo entre ambas partes atendiendo a sus necesidades. Y el reconocimiento es el componente motivador, donde los jefes muestran señales claras de valoración hacia individuos y equipos en virtud de sus contribuciones, exteriorizando así cómo sus aportes redundan en el beneficio de la empresa. Propósitos y áreas de conversación Tanto Peter Drucker (consultor, profesor y famoso como “el padre del Management”) como Andy Grove (el legendario ex CEO de Intel) destacaron oportunamente los beneficios de las reuniones “cara a cara” entre jefes y sus reportes. Concretamente, Grove señaló que las conversaciones permiten “el intercambio de información y la enseñanza mutua” dado que en ellas: Se tratan problemas y situaciones específicas. El jefe enseña sus habilidades y conocimientos prácticos a sus dependientes y sugiere cómo encarar situaciones. El empleado brinda información detallada sobre qué está haciendo y qué le preocupa. De acuerdo con John Doerr, autor de “Mide lo que importa”, inversor y mentor de la metodología OKR, gracias a las herramientas tecnológicas de gestión existentes hoy es posible realizar un seguimiento y coordinar conversaciones frecuentes (para saber más sobre la metodología OKR puede leer: OKR: usa la fórmula de Google a tu favor). Sin embargo, esto implica fijar previamente prioridades conforme a las necesidades de la organización, para poder decidir qué es urgente, qué necesidades atender a la brevedad y cuáles postergar. Así, remarca que los “cara a cara” deben tener una frecuencia establecida, por ejemplo, semanal o trimestral y describe seis “áreas de conversación” que considera clave a estos fines: Fijación de objetivos y reflexión: en estas conversaciones se busca formular el plan OKR del colaborador para el próximo ciclo. Coordinación de objetivos y resultados clave individuales: aquí se centran en cómo mejorar dicha coordinación conforme a las prioridades de la empresa. Actualización de progreso en curso: apuntan a una “breve revisión del progreso del empleado en tiempo real” según datos concretos y a la “resolución de problemas”. Orientación bidireccional: con el objetivo de que los empleados alcancen su máximo potencial y “los jefes realicen un trabajo mejor”. Crecimiento profesional: apuntan a identificar oportunidades de crecimiento y a expandir la visión de los subordinados respecto de su futuro y el de la compañía. Evaluaciones de rendimiento ligero: permiten recopilar comentarios y determinar hasta qué punto llegó un dependiente frente a lo planteado en el encuentro previo. El feedback El feedback es una opinión, devolución o comentario sobre una situación, problema, un trabajo ejecutado, etcétera, basada en la observación y la experiencia. Permite al receptor saber qué impresión causó y/o a qué conclusión llegó quien formuló dicha opinión. Es clave para una organización, especialmente cuando se ejecutan proyectos en un entorno OKR. Al apuntar a objetivos y resultados clave, los empleados no se conforman con un rol pasivo a la espera de órdenes. Se motivan al participar y capitalizan la “lectura” sobre su rendimiento con progreso. También es Feedback cuando un trabajador se manifiesta sobre una situación ante su superior. “Quieren ser empoderados e inspirados y no que les digan lo que tienen que hacer. Quieren proporcionar retroalimentación a sus jefes y no esperar un año a recibirlo de sus jefes. Quieren hablar sobre sus objetivos con regularidad, compartirlos con los demás y realizar un seguimiento del trabajo de sus compañeros”, explica Doerr. En ese escenario, es útil contar con OKR públicos y transparentes para facilitar la retroalimentación y generar una dinámica interactiva, al igual que focalizarse: “El feedback puede ser muy constructivo, pero solo si es específico”. Doerr, además, señala que el feedback puede clasificarse en: Negativo o positivo, en función de cómo se enfoquen los comentarios: por ejemplo, hacia una mejora continua o, contrariamente, para marcar errores y aplicar sanciones. Bidireccional, multidireccional y 360 grados: el primero, es del líder hacia los miembros de su equipo y viceversa. El tipo 360 grados incluye el intercambio entre compañeros y el multidireccional apunta a un feedback entre todos los miembros de la empresa (por ejemplo, comenzando con intercambios interdepartamentales). Expreso y/o anónimo: a través de reuniones “cara a cara” y/o mediante buzones de encuestas anónimas, aplicaciones, etcétera para preservar la identidad, especialmente en casos complicados. Planificado o instantáneo: en las firmas ya consolidadas, suele ser instantáneo, en tiempo real, facilitando el diálogo abierto. En cambio, en firmas en proceso de desarrollo suele darse el feedback planificado, con intervención de Recursos Humanos. El contexto, el propósito del feedback y las necesidades de la firma marcarán las formas y los tiempos en cada caso. El reconocimiento como motor del desempeño Se suele decir que el reconocimiento es el componente de los CFR menos comprendido. Cuando éste se basa en el rendimiento y es horizontal se “colectiviza la meritocracia”, sostiene Doerr. Cuando el reconocimiento se basa en el trabajo que realizan las personas, los índices de satisfacción de los empleados tienden a aumentar y los niveles de rotación del personal a disminuir. Según el experto, el reconocimiento se puede fomentar: Instituyéndolo entre los mismos empleados: creando una cultura de la gratitud en la que los mismos compañeros valoren los logros de sus pares. Estableciendo un criterio claro para reconocer a las personas por sus acciones y por sus resultados: por ejemplo, según el cumplimiento de proyectos especiales, ciertos objetivos o plazos especiales, otorgando distinciones que tengan en cuenta pequeños logros, para que los reconocimientos sean plausibles. Vinculando dicho reconocimiento con los objetivos y estrategias de la empresa: ya sea una innovación o un recorte de gastos, lo importante es reforzar esas acciones con un agradecimiento público. Para aquellas empresas que adhieran al modelo OKR, la transparencia será clave para “legitimar” las razones de tales reconocimientos. En tanto, la idea de los compartimentos estancos quedará relegada a una operatoria del pasado. En definitiva, el esquema CFR es una herramienta poderosa para motivar e involucrar a los empleados conforme a una dinámica interactiva y proactiva que redundará en resultados favorables para las compañías.

Por mucho tiempo, las empresas han recurrido a las evaluaciones anuales de desempeño como un método para determinar el rendimiento de sus empleados al término de cada año. Sus resultados han funcionado como un “justificativo” para el otorgamiento de aumentos salariales -en mayor o menor medida- como así también de bonos, compensaciones y otros beneficios no remunerativos. En consecuencia, buena parte de la motivación de los empleados también ha estado sujeta a ello. No obstante, se observa que cada vez más empresas están tendiendo hacia un cambio, es decir, hacia una gestión continuada del rendimiento: En las que existen evaluaciones periódicas y un seguimiento continuo, acordes a una dinámica organizacional que funciona perfectamente con la fijación de objetivos y resultados clave (OKR). Donde se valora la buena comunicación y además, el feedback entre los líderes y sus dependientes bajo un modelo CFR (Conversations, Feedback and Recognition). (lea más: Adiós a las evaluaciones anuales: ¿Por qué las empresas ahora eligen “gestionar” el desempeño?). Donde prima el concepto del trabajo en equipo y se apunta a que cada miembro “se sienta” partícipe, comprometido y motivado dentro de la compañía. En este escenario, es posible encontrar dos extremos: empresas que sólo hacen las evaluaciones anuales tradicionales y otras que se han volcado de lleno a la gestión continuada del rendimiento de sus colaboradores. Pero también existen matices, con firmas que tibiamente van haciendo una transición, empezando por incluir conversaciones y ciertos controles/seguimientos antes de llegar a la instancia de la evaluación global de fin de año. Las ventajas de gestionar continuamente el rendimiento Dependiendo de cómo logre implementarlo cada empresa, este modelo brinda importantes ventajas: En combinación con el seguimiento en tiempo real de los OKR y la adopción de CFR, la gestión continuada en una herramienta muy poderosa para las compañías. Al existir un diálogo fluido bidireccional con los trabajadores, los líderes pueden introducir a tiempo ajustes y tomar decisiones para mejorar el rendimiento de sus equipos. La coordinación y la transparencia son esenciales para que funcione este modelo. Cuando los miembros del equipo se encuentran en apuros, el líder actúa, se moviliza inmediatamente, no espera al día de la evaluación para marcar incumplimientos o pedir explicaciones. Esto es una gran ventaja. Con una gestión continuada, los logros individuales se potencian. La mayor eficiencia se ve reflejada en la organización en su conjunto, no sólo en los estratos inferiores. La gestión continuada contribuye a fortalecer el compromiso, la participación y la construcción de vínculos más sólidos entre los líderes y su equipo lo cual redunda en una dinámica más ágil de los procesos. ¿Cómo transitar el camino a la gestión continuada? En la práctica, existen dos formas: La transición en paralelo. La disrupción. 1. La primera de ellas implica una transición gradual, sin abandonar plenamente el modelo tradicional de evaluaciones del desempeño anuales. En estos casos, se prueban los cambios por áreas o proyectos. En tanto, las conversaciones al estilo CFR se van instalando en la operatoria de la empresa con más frecuencia e intensidad. Los resultados de esos intercambios, poco a poco, comienzan a brindar resultados más interesantes en términos de gestión de recursos humanos. La coexistencia transitoria de ambos modelos suele funcionar bastante bien en las compañías más grandes e incluso, algunas se conforman con mantener este mix por muchos años. No obstante, cuando la planificación estratégica requiere plantearse mayores exigencias y adaptarse a un modelo al estilo OKR, esta combinación no debería perpetuarse. 2. Por otro lado, se encuentran aquellas empresas que prefieren una decisión más drástica pero también beneficiosa y ordenada en un plazo de tiempo menor. Dichas firmas abandonan las calificaciones anuales y las complejas clasificaciones -a los fines de encuadrar a los trabajadores en planillas con formatos especiales- por un criterio de evaluaciones de tipo multidimensional y más transparente, con una visión colaborativa e integral. Un punto crucial: el otorgamiento de compensaciones Abandonar el viejo esquema de una única evaluación del rendimiento anual como disparador de aumentos y/o ajustes (remunerativos o no) implica un cambio que debe comunicarse y entenderse a nivel de toda la organización. En primer lugar, con la gestión continuada no existe una evaluación única por lo cual todo lo que los empleados realicen durante el ciclo anual será considerado, tanto sus errores como sus éxitos. Es decir, su desempeño integral. De esta forma, la motivación deja de estar mayormente atada al cumplimiento de, por ejemplo, la meta anual para recibir un beneficio. Sobre este punto, John Doerr, autor del libro “Mide lo que importa”, inversor y mentor de la metodología OKR, plantea que la forma en que una organización compensa a sus empleados refleja, de alguna manera, cuánto los valora. En este sentido, explica que una vez que los bonos han sido introducidos es casi imposible removerlos porque la productividad podría reducirse a niveles inferiores a antes de su otorgamiento. Y agrega que, cuando los incentivos se establecen: En base a la performance de los empleados, se genera un efecto positivo en cuanto a “satisfacción laboral y confianza en el management”, pero advierte que estos tienden a incrementar la presión sobre el trabajo. En función de los beneficios de la empresa, se generan efectos negativos en cuanto a satisfacción laboral y confianza en el management, excepto cuando dichos beneficios alcanzan a un mayor número de empleados. Ante este escenario, en que no pueden eliminarse y cada uno tiene sus pros y contras, añaden que los incentivos individuales pueden favorecer la “cultura de la competencia”; mientras que los basados en el trabajo en equipo alientan la “cultura de la cooperación” e incrementan el desempeño grupal. Sin embargo, objetan que pueden atentar contra la motivación personal ante la percepción de inequidad. Por lo expuesto, el autor recomienda que los bonos se determinen conforme a tres multiplicadores. Ellos son: Desempeño general o de la compañía. Desempeño de equipo. Desempeño individual. De esta forma, claramente se abandona el viejo esquema de beneficios basados en una evaluación anual individual. La gestión continuada en empresas que usan OKR Finalmente, John Doerr remarca que aquellas empresas que ya usan OKR y quieran implementar con éxito una gestión continuada del rendimiento del personal deben tener en claro: Que los OKR deben servir al compromiso colectivo y ser un “input” para las conversaciones sobre el desempeño de un empleado. No deben asociarse a los bonos o ser utilizados como indicador de la performance individual, ya que podrían ser percibidos como una herramienta administrativa perdiéndose así de vista su verdadera esencia. Por otra parte, vale agregar que las interacciones y conversaciones vinculadas con un proyecto, en un entorno OKR, no sustituyen a las reuniones y al feedback generado en los encuentros destinados a gestionar el desempeño del colaborador. Y un detalle no menor, más allá de la adopción o no de OKR, los líderes deben procurar que los empleados no se sientan “desorientados” tras la implementación de la gestión continuada del rendimiento, por no saber en función de qué serán compensados. Para generar un ambiente saludable de trabajo, es necesario que los jefes brinden pautas claras, que existan canales abiertos de diálogo y trabajar en fortalecer los vínculos entre ellos y sus dependientes. Éste es un trabajo que demanda esfuerzo y tiempo, pero brindará sus frutos con mayor compromiso, identificación y sensación de pertenencia de los empleados, logrando que la motivación ya no se limite a lo meramente económico.

Por mucho tiempo, las empresas han recurrido a evaluar a sus empleados -jerárquicos o no- mediante las tan cuestionadas y, a su vez, costosas evaluaciones de desempeño anual. Éstas no sólo han servido como medida de eficiencia, sino que, además, han funcionado como base para determinar beneficios tales como bonos y aumentos de sueldos. Sin embargo, este funcionamiento tradicional parece contrastar con la idea de una dinámica organizacional más ágil donde las compañías apuntan a transformarse digitalmente y donde la evaluación, la comunicación y el seguimiento continuo son pilares de una gestión exitosa, bajo modelos como el de OKR (Objectives and Key Results). En este escenario, la tendencia en materia de recursos humanos también ha ido cambiando y ya no se trata de gestionar en base a “una foto” del personal a un determinado momento; sino de ir viendo cómo se desarrolla “el reality” de la actividad organizacional, lo cual se conoce como gestión continuada del rendimiento. Evaluaciones de desempeño del personal En la actualidad, para muchas compañías, las desventajas de una mirada anual única respecto de sus recursos humanos sobrepasan las ventajas porque: Se generan costos que no reditúan en términos de mejorar la gestión del personal. Las evaluaciones suelen proporcionar información parcializada que, usualmente, sólo sirven como instrumento para “justificar” ajustes salariales y/o el pago u otorgamiento de beneficios o ascensos, sin llegar a brindar información de fondo. Las evaluaciones anuales presentan sesgos entre hechos claves, como pueden ser la consecución de resultados dentro de un proyecto o la comisión de errores de trascendencia, y el momento de la evaluación respectiva. Suelen realizarse utilizando plantillas y formularios estándar que no se enfocan a una gestión del personal con mirada al futuro (contemplando planes de carrera, requerimientos de capacitación, promociones, reasignación de recursos, alertas sobre la necesidad de mejoras en controles y procesos, etcétera) y que, incluso, exigen interpretaciones especiales sobre las categorías consignadas en ellas (como sucede con formatos que proceden de las casas centrales localizadas en otros países). Por último, y no menos importante, las revisiones anuales suelen contemplar la idea de un feedback anual único e, incluso, limitado. Por ello que se suele decir que dichas evaluaciones terminan “reduciendo” a los empleados a números. Gestión continuada del rendimiento En la actualidad, cada vez más empresas líderes adhieren a la metodología OKR. Esto es así porque entienden la importancia de que sus objetivos y resultados clave se midan de forma permanente y de que estén alineados con la estrategia organizacional. Para que exista esta dinámica, los líderes y los miembros del equipo trabajan con un alto grado de involucramiento en cada proyecto. Crean un vínculo basado en una comunicación clara que, a su vez, facilite la retroalimentación y aplicación de los ajustes necesarios a cada paso del proyecto. Aquí es donde entra a jugar un concepto clave conocido como CFR (del Inglés, Conversations, Feedback and Recognition), es decir: Conversaciones, retroalimentación y reconocimiento, que justamente apunta a que exista dicha interacción y la toma de decisiones en tiempo real. Es en este escenario planteado, en el que un cambio en la manera de gestionar el rendimiento de los recursos humanos es viable. Entonces, sucedería que: Más que una sola evaluación anual se realizaría un seguimiento en tiempo real. Los procesos de revisión no sería un mero control de incumplimientos. Existiría un alto grado de compromiso, participación y responsabilidad, en vez del simple acatamiento de órdenes. La posibilidad de evaluación y feedback estaría dada todo momento. La construcción de un vínculo más sólido entre los líderes y los miembros de su equipo redundaría en mayor eficiencia y agilidad. De esto, precisamente, se trata la gestión continuada del rendimiento. Diferencias entre gestión anual y gestión continuada En el siguiente cuadro, se comparan las características distintivas de cada modalidad. Fuente: Whatmatters.com En primer lugar, se destaca que la adopción de una gestión continuada conlleva un incremento del nivel y oportunidad de feedback entre jefes y subordinados, mientras que el modelo tradicional sólo contempla uno o dos “ida y vuelta” al año. En segundo término, se indica que la evaluación anual se encuentra atada a la compensación. Esto puede desmotivar y preocupar al colaborador, ya que su retribución para el siguiente año está atada a la calificación recibida. El modelo de gestión continuada busca mejorar la performance personal de cara al logro de objetivos desafiantes, donde el error es admisible sin que ello perjudique el “bolsillo del empleado”. En el modelo tradicional de gestión, existe una jerarquía desde arriba hacia abajo; mientras que en la gestión continuada se busca una dinámica participativa que se materialice mediante una comunicación bidireccional más clara, transparente y efectiva. En la evaluación anual, el foco se encuentra puesto en el resultado y se pierde de vista el proceso que, por el contrario, es lo principal en la gestión continuada. Los resultados provienen de “cómo se hacen las cosas”. Las revisiones anuales suelen poner de relieve los puntos débiles de los empleados, sus errores, demoras, improductividad, ineficiencia, etcétera, y hasta suelen ser “penalizados” por ello. Se destaca qué no se cumplió de la meta anual. En cambio, las revisiones periódicas apuntan a las virtudes, a detectar qué conviene potenciar de los empleados y cómo motivarlos en torno a objetivos y resultados, con la posibilidad de manifestar sus inquietudes a los líderes. Es por todo ello que la gestión anual condiciona al trabajador a actuar conforme a las órdenes recibidas, a aceptarlas sin mayor intercambio ni devolución, siendo conscientes de que podrían ser “penalizados” ante incumplimientos. Por el contrario, en el modelo de gestión continuada son los hechos en sí mismos los motores de la acción y es, a partir de esa dinámica, que se evalúa el rendimiento. Tendencia hacia un cambio En la actualidad, cada vez más empresas se inclinan por un cambio hacia la gestión continuada. Algunas más conservadoras mantienen las evaluaciones anuales y progresivamente van mejorando la comunicación interna, con más reuniones donde el feedback comienza a tener un papel importante. Otras se aventuran a plantearse objetivos y resultados con plazos inferiores al año. En estos casos, parten de revisiones semestrales y, de a poco, acortan los plazos y amplían el espectro a más proyectos. Muchas ya están trabajando en modificar la dinámica entre el líder y los miembros de su equipo y respecto de los equipos de la compañía, pero esto es algo que lleva más tiempo. El compromiso de los líderes es determinante a fin de que se produzca esta transformación que dé lugar al desembarco de CFR, modelos como el de OKR y entornos laborales más saludables a través de una gestión continuada del rendimiento.

- Yo: ¿Me podrías decir qué es la Estrategia? - Cliente: Son las acciones que construyen y sostienen la ventaja competitiva. - Yo: Bueno ¿Y qué me podrías decir acerca de la ventaja competitiva? - Cliente: Es lo que nos convierte en la mejor opción para nuestros clientes. - Yo: ¡Muy bien! ¿Y cuál es la condición básica para ser mejores? - Cliente: ¡Ser diferentes! ¡Nadie es mejor siendo igual a los demás! - Yo: ¡Ok! ¿Y qué se necesita para ser diferentes? - Cliente: Básicamente recursos: ideas, cultura, tiempo y dinero. - Yo: ¿Y cuál crees sería el recurso más valioso para la estrategia? - Cliente: No lo sé, creo que los 4 son igualmente importantes. - Yo: Si tenemos esos recursos ¿todos podríamos ser los mejores cierto? - Cliente: Creo que sí. Pero en la práctica no parece ser así de fácil. - Yo: ¿Me podrías explicar más eso? - Cliente: En nuestros negocios, todos podemos ser los mejores en un momento dado, sin embargo algunos siempre están mucho antes que los demás. - Yo: ¿Entonces, cuál sería el recurso más valioso para la estrategia? - Cliente: Estar antes… es el Tiempo. El tiempo como recurso clave se ha enfocado desde las Capacidades de Ejecución (Ernst & Young concluyó que el 66% de los planes asociados a las estrategias nunca llegan a ejecutarse), el “Time to Market” nacido en la manufactura y aplicado casi a todo, la “Organización Ágil” como forma de navegar con rapidez en las aguas de la incertidumbre, y nuestro omnipresente problema país de Productividad (Chile produce US$27,6 PIB/hr. v/s OCDE de US$ 54,7 PIB/hr. según informe productividad 2019 de la OCDE). Trabajo desde el 2005 como consultor en Estrategia. Los cercanos a este tema hemos vivido un problema parecido: las empresas, independientemente de la calidad o el costo de sus planes estratégicos, tienen dificultades para ejecutarlos. ¿La razón más común?: falta de tiempo. Si ha participado de conversaciones con ejecutivos sobre la falta de tiempo asociada a la efectividad estratégica, recordará argumentos como: “el día a día nos come”, “hay muchos frentes abiertos”, “vivimos en urgencias”, “estamos bajo constante presión”, “es una reunión tras otra” o “planificamos, pero todo vuelve a lo mismo”, etc. Mientras los equipos de trabajo no introduzcan cambios de hábitos para “vencer el día a día” y obtener el valioso “Recurso Tiempo”, la ejecución estratégica seguirá en peligro. Primero, todos colaboran con la estrategia Edwin Locke en su “Teoría de Metas” de 1968, identifica 3 factores determinantes en el desempeño: contar con metas difíciles pero alcanzables, participar de la definición de las metas y recibir retroalimentación oportuna por el trabajo. Casi 50 años después, un 72% de los empleados dicen no conocer o entender los objetivos importantes y un 54% indica que serían más productivos si tuviesen acceso a la toma de decisiones (IBM), mientras que un 82% de los colaboradores nacionales dicen sentirse poco o nada comprometidos con sus trabajos (Fundación Chile 2018). En mi experiencia, la Planificación Estratégica aún es patrimonio de la élite organizacional y cuando se evita compartirla, es por dos razones: secretismo propio de la lógica castrense o paternalismo traducido en temor por “sobre-informar” con temas que “no necesariamente son de interés del colaborador”. Esperamos ser exitosos como equipos y buscamos grados de compromiso equitativos, pero no siempre alimentamos el desempeño organizacional mediante mecanismos participativos y que seduzcan a todos con objetivos desafiantes. Entonces, si postulamos que la estrategia guarda entre sus beneficios la capacidad de convocar y comprometer a toda la organización, pensemos también que el problema del éxito estratégico será compartido por todos, desde el rol de cada uno. Un buen Plan Estratégico para una buena ejecución Podríamos definir como buena Ejecución Estratégica, cuando la organización alcanza y sostiene la posición competitiva deseada, a partir de la práctica de su propósito empresarial. Desde la confección del Plan Estratégico, se puede facilitar la posterior ejecución del mismo, en la medida que éste sea simple, claro y atingente. Simple cuando se concentra en sus declaraciones fundamentales, evitando el exceso de contenido y haciéndola ligera y accesible para su lectura y comprensión. En pocas páginas orienta acerca de en qué lugar nos encontramos, a qué lugar deseamos llegar y qué debemos hacer para lograrlo. Simple también se logra gracias a que los responsables de la estrategia son quienes están cerca del negocio. Mientras más grande y compleja la compañía, la planificación debe desagregarse, dejando a la central las metas globales y a las unidades de negocios el cómo alcanzarlas. Un Plan Estratégico claro se concentra en pocos objetivos y de calidad. Ello implica identificar las metas que importan a partir del propósito organizacional y también hacer las renuncias necesarias. En estrategia, tan importante como definir lo que SÍ se hará, es definir lo que NO se hará. Un Plan Estratégico claro también implica criterios de éxito concretos y accesibles. Desde mi rol de consultor he incentivado escribir (ante el horror de algunos consultores/académicos) en la Visión las metas, sus KPI y plazos en ser alcanzados; evitando declaraciones como “alcanzar el liderazgo” o “ser reconocidos en el mercado”, las cuales obligan al líder y al colaborador, a traducir dicha aspiración en términos del propio trabajo, dejando espacios a la interpretación y ejecución errática, que consume el valioso “Recurso Tiempo”. Cuando la visión declara por ejemplo, un “20% de participación de mercado en 3 años”, “80% en satisfacción de clientes” o “rentabilidad del 15%”, hay poco espacio para las dudas. Atingente significa que el Plan Estratégico no puede resultar ajeno a nadie en la organización, tanto desde su actualidad y vigencia; también la percepción de eficacia del plan sobre los resultados; y por último el sentido de vínculo individual entre las metas estratégicas y el propio rol. Para ser atingente, el Plan Estratégico aporta las definiciones iniciales como el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard (BSC) o los OKR (Objectives and Key Results) de nivel superior, pero dicha atingencia se concreta por medio de las capacidades de ejecución estratégica, respecto de las cuales hablaremos a continuación. La ejecución estratégica provee el “Recurso Tiempo” Los Modelos de Gestión Estratégica fueron creados como herramientas para mejorar la toma de decisiones y el alineamiento organizacional. O sea, que el barco mantenga el rumbo trazado, y que todos remen con la misma fuerza y en la misma dirección. En dicha área, tanto el Balanced Scorecard (BSC) como los OKR (de Objectives and Key Results), destacan por su alto grado de adhesión y su cosecha de casos de éxito en el tiempo. El BSC nació a comienzos de los 90 de la mano de Robert Kaplan y David Norton en su obra The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action. BSC permite gestionar en base a un mapa estratégico sobre la forma en que la organización va creando valor. Dicho mapeo se efectúa a través de un gráfico estilo causa-efecto que conecta los objetivos estratégicos y que permite plantear la empresa desde cuatro aristas: 1) Desempeño financiero, 2) Clientes, 3) Procesos internos de negocios y 4) Aprendizaje y crecimiento. Para cada objetivo del mapa estratégico, se identifica y se sigue en el tiempo al menos un KPI. El resto de la compañía, en un proceso vertical o “top-down”, identifica los propios, permitiendo así monitorear la implementación y efectividad estratégica. Por otra parte, los OKR fueron inventados en 1977 por Andrew Grove, CEO de Intel. John Doerr (autor de “Mide lo que importa”), entonces unos de los ingenieros de Intel, llega como inversionista a Google en 1999 (cuando aún no alcanzaban los 30 empleados) y convence a sus fundadores de usar OKR como modelo de gestión estratégica. Hoy, cada uno de los más de 60.000 empleados de Google cuenta con sus propios KPI estratégicos que provienen de los OKR organizacionales, y cientos de empresas de distintos rubros (principalmente del hemisferio norte) gestionan así sus estrategias. OKR es una metodología que se caracteriza por su enfoque en el desempeño de corto plazo, en el aporte de herramientas para la ejecución organizacional y en la transparencia y alta visibilidad de la “performance” estratégica para toda la compañía. Y entre BSC u OKR ¿cuál elegir? BSC es una metodología abarcativa y controla un mayor número de variables estratégicas. Esto implica mayor disponibilidad de KPI para la gestión y que preparar la ejecución de BSC implique un esfuerzo significativo. OKR en cambio pone foco en pocos objetivos y de calidad, con ejecución trimestral, luego del cual la empresa define nuevos OKR para un nuevo trimestre de ejecución. Las mismas diferencias anteriores nos hablan de la flexibilidad de cada metodología y su capacidad de responder ante las dinámicas del mercado. En este sentido, cabe mencionar que a OKR se le llama también el “Balanced Scorecard Ágil”. BSC no provee herramientas a equipos o individuales para la ejecución estratégica, confiando a las capacidades de la empresa el cómo alcanzar las metas. OKR (en nuestro enfoque de consultoría) posee un modelo de ejecución que va de lo organizacional a lo individual, instalando un “cómo hacer” en los rituales y hábitos compartidos en la empresa. El Mapa Estratégico de BSC aborda las 4 áreas ya mencionadas y desde allí ”baja“ el desafío estratégico en un proceso jerárquico. OKR cuenta con procesos “participativos” en la definición de Objetivos, con efecto en el compromiso y vinculación organizacional con la estrategia. Por último, BSC cuenta con abundante material de casos y experiencia, mientras que OKR a nivel latinoamericano, es poco conocido comparado con EE.UU. y Europa. Entonces ¿cuál elegir?. Si la empresa no cuenta con un modelo de gestión estratégica, sugeriría probar OKR puesto que permite instalar planes piloto. En cambio si la empresa cuenta con BSC, sugiero mantenerlo como herramienta de alto nivel y sumar OKR para apoyar habilidades de ejecución y respuesta organizacional de corto plazo (vea “Two speed execution” de Paul Nieven). Finalmente, el rol del líder El líder efectivo inspira una visión, crea un desafío, favorece el actuar de los demás, anima y reconoce, y es ejemplar. La "jornada de Planificación Estratégica" es la partida para la inspiración y el desafío. El Modelo de Ejecución correcto aporta la técnica para dirigir y comprometer a la organización, y para que el reconocimiento y retribución al desempeño estén bien asignados. El rol del líder es impulsar procesos de calidad en estos dos ámbitos. Luego, el líder efectivo es ejemplar. Me ha tocado ver fracasos provocados por líderes que impulsan mejoras para la empresa pero no parten por ellos mismos, y que olvidan que la organización decodifica las cosas importantes de las que no son, primero que nada observando el comportamiento de sus líderes. El líder efectivo adopta tempranamente una manera de crear y practicar la estrategia, y así es modelo a seguir. El líder efectivo llega y está primero porque conoce y posee el “Recurso Tiempo”.