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  • Mauricio Castro Figueroa

La “fórmula” OKR-CFR para gestionar el desempeño y fijar compensaciones

En la actualidad, tanto a consecuencia de distintas crisis político-económicas como por el impacto de la pandemia de COVID-19, entre otras razones, muchas empresas de todo el mundo se encuentran en la necesidad de hallar la manera de seguir siendo competitivas e, incluso, “sobrevivir”.


En este contexto, es un hecho que muchos de los objetivos que emprendedores y empresarios se habían planteado, a principios de 2020, no pudieron concretarse como lo esperaban y también es cierto que en el arranque de 2021 aún persiste una gran incertidumbre respecto de lo que vendrá.

Hoy las empresas precisan un shock de dinamismo y motivación, que permita generar en la organización una sensación de que todos juntos pueden encontrar la salida.


En este 2021, que recién comienza, valerse de herramientas de gestión será de gran ayuda para lograrlo. Entre ellas se destacan: el uso de OKR y la aplicación del concepto de CFR (del inglés, Conversations, Feedback and Recognition; en español, Conversaciones, Retroalimentación y Reconocimiento).


En este año será imperioso “navegar” en una dirección determinada y no “a ciegas” para salir del temporal. La combinación de objetivos y resultados clave medibles, monitoreados en forma permanente, en conjunto con una comunicación más clara, transparente, con ajustes -de ser necesarios- y el compromiso e involucramiento de los líderes y equipos para lograr qué quiere la organización y hacerlo cómo ésta pretende será “el gran desafío”.


OKR+CFR, una “fórmula” poderosa


De acuerdo con John Doerr, autor de “Mide lo que importa”, y mentor del modelo OKR y el sitio Whatmatters.com, al definir los objetivos para cada ciclo las empresas deben procurar que estos sean significativos, ambiciosos y estén orientados a la acción. En tanto, los resultados clave deben ser específicos y medibles.


Pero para que una empresa pueda realmente apuntar hacia una gestión continua del desempeño e ir por más, dichos ciclos OKR deberían combinarse y potenciarse a través de los CFR. Cuando esto ocurre, por ejemplo:

  • La mayor interacción existente facilitará la toma de decisiones en tiempo real y en forma oportuna.

  • La incertidumbre sobre cómo impactarán en la retribución o compensación los OKR incompletos, se disipará porque ello no implicará una penalidad directa que desmotive al personal.

En tanto, las conversaciones serán altamente útiles para ir más allá de lo evidente (alcanzar o no un objetivo), para ahondar en cuestiones que no pierdan de vista el contexto con una mirada hacia el futuro, tales como:

  • Si el objetivo fue el adecuado o no.

  • Si era inspirador.

  • Si va a ser necesario redoblar los esfuerzos o cambiar de planes.

  • Cuán lejos se estuvo de lo esperado.

  • Qué podría suceder si se sigue en esa línea.

  • Qué impacto tiene ese resultado para la organización.

  • Qué problemas surgieron en el medio, etcétera.


“Como estímulos para la comunicación, los CFR ponen en marcha los OKR y después los lanzan hacia la estratósfera; suponen un sistema completo para medir lo que importa. Captan toda la riqueza y el poder del innovador método de Andy Grove, pues proporcionan humanidad a los OKR. Y lo mejor de todo es que los OKR y los CFR se refuerzan mutuamente”, consigna el portal Whatmatters.com.


También remarca que los CFR “son tan primordiales como los OKR para liderar la transparencia, la responsabilidad, el empoderamiento y el trabajo en equipo en todos los niveles de la organización”, lo cual refuerza esta alianza.


Asimismo, se refieren puntualmente a uno de los componentes del CFR: el feedback. Señalan que debería ser “específico y constructivo, una oportunidad para que los empleados puedan decir a sus supervisores:

¿qué necesita de mi para ser exitoso? Y ahora déjeme contarle qué necesito yo de usted”.

La importancia de esta interacción radica en que conecta a las personas como miembros de la empresa con los objetivos de la organización en un entorno OKR, potenciando un círculo virtuoso donde cada uno puede entender y apreciar en qué medida y cómo contribuye con su trabajo a la misma, lo cual se complementa con el tercer elemento de los CFR: el reconocimiento.


Un caso práctico: las retribuciones en Google tras la “alianza” OKR-CFR


Uno de los temas más intrincados y complejos de entender y gestionar en los entornos en los cuales se ha instaurado o se pretende implementar la alianza OKR-CFR, tiene que ver con las compensaciones al personal.


Las dudas van desde si la puntuación alcanzada respecto de los OKR debería tenerse en cuenta a los fines de las retribuciones hasta si, por el contrario, existe un “divorcio” entre las evaluaciones de rendimiento y los objetivos y resultados clave.

Lo cierto es que, en la práctica, no debería darse ninguno de estos extremos. Los OKR, potenciados por los CFR, “pueden seguir siendo amigos” de las compensaciones dado que “jamás perderán contacto el uno con el otro”. Sin embargo, advierte Doerr, “ya no conviven en la misma casa, y es mejor que sea así”.


Fuente: Mide lo que importa – John Doerr


Sucede que, cuando se abusa de los objetivos para establecer las compensaciones, “se da pie a que los empleados sean pasivos”, a la falta del concepto de superación y de desafío y, en consecuencia, “quien sufre más las consecuencias es la organización”.


“A medida que las empresas pasan a la gestión continuada del rendimiento, los OKR y los CFR se independizan de la compensación y evaluación formal”, señala el experto.


En Mide lo que importa, Doerr ilustró cómo tiene lugar este esquema en la práctica a partir de las declaraciones de Lazlo Bock, ex-vicepresidente senior de Operaciones de Personas de Google y autor de numerosos libros sobre Recursos Humanos.

Bock aseguró oportunamente que “los OKR suponen menos de la tercera parte de las calificaciones de rendimiento de Google” e, incluso, dijo que “tienen menos importancia que el feedback de los equipos interdepartamentales y, sobre todo, menos que el contexto”. “Google separa cuidadosamente las puntuaciones conseguidas en los objetivos de las decisiones respecto a la compensación”, enfatizó.


Cuando empieza un nuevo ciclo, Google “borra” del sistema los “datos cuantitativos” de sus OKR. Y si bien este proceder puede parecer extraño para muchas empresas, en un entorno OKR-CFR es bastante lógico.

Los datos cuantitativos de las puntuaciones de OKR no impactan directamente a los fines de evaluar al personal y determinar compensaciones. Lo que sí cuenta es el desempeño a lo largo de un período. Y si bien se consideran los errores para corregirlos, los logros en torno a los OKR que se van dando paso a paso -seguidos de cerca por el líder del equipo, valiéndose de conversaciones y el feedback del dependiente- también cuentan. En este esquema, no se niega que existan puntos de contacto, pero se apunta a una sana independencia.


Doerr lo pone en estos términos: un “sumario” que tome en cuenta “datos relativos a los logros de un empleado” puede ser más útil para una organización que meros datos cuantitativos, en tanto sirva “como antídoto contra esas tablas clasificatorias que siguen criterios sesgados”.


En conclusión, si bien es difícil dejar atrás las tradicionales evaluaciones de desempeño anual y abandonar la idea de que las compensaciones están atadas a las mismas, éste es un paso obligado hacia una gestión continuada del desempeño tendiente a la excelencia.

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