CFR, el “secreto” para una gestión continuada del rendimiento exitosa

“Aunque parezca una menudencia, dar las gracias es una extraordinaria forma de crear implicación en el equipo” – John Doerr, autor de “Mide lo que importa”.

En los últimos años, se ha ido acentuando en las empresas un claro cambio en materia de gestión de recursos humanos, que deja en el pasado a las tradicionales evaluaciones anuales del desempeño: La gestión continuada del rendimiento del personal. (Lea más: Adiós a las evaluaciones anuales: ¿Por qué las empresas líderes eligen “agilizar” el desempeño?).

La misma se erige sobre la base de un enfoque dinámico de seguimiento, interacción, compromiso y participación activa de los colaboradores y está basada en un concepto que se conoce con el nombre de CFR (del inglés, Conversations, Feedback and Recognition que se traduce como Conversaciones, Retroalimentación y Reconocimiento). (Lea más: Claves para entender cómo funciona la “gestión continua” del desempeño).

• Las conversaciones permiten un intercambio auténtico, oportuno y enriquecedor entre un jefe y sus colaboradores durante todo el año, con el propósito de impulsar el rendimiento del equipo.

• El feedback es clave para lograr una comunicación bidireccional entre el líder y sus reportes, que aporta información sobre el avance de un proyecto, sus problemas y posibles ajustes; como así también para fortalecer el vínculo entre ambas partes atendiendo a sus necesidades.

• Y el reconocimiento es el componente motivador, donde los jefes muestran señales claras de valoración hacia individuos y equipos en virtud de sus contribuciones, exteriorizando así cómo sus aportes redundan en el beneficio de la empresa.
  

Propósitos y áreas de conversación

Tanto Peter Drucker (consultor, profesor y famoso como “el padre del Management”) como Andy Grove (el legendario ex CEO de Intel) destacaron oportunamente los beneficios de las reuniones “cara a cara” entre jefes y sus reportes.

Concretamente, Grove señaló que las conversaciones permiten “el intercambio de información y la enseñanza mutua” dado que en ellas:

• Se tratan problemas y situaciones específicas.

• El jefe enseña sus habilidades y conocimientos prácticos a sus dependientes y sugiere cómo encarar situaciones.

• El empleado brinda información detallada sobre qué está haciendo y qué le preocupa.

De acuerdo con John Doerr, autor de “Mide lo que importa”, inversor y mentor de la metodología OKR, gracias a las herramientas tecnológicas de gestión existentes hoy es posible realizar un seguimiento y coordinar conversaciones frecuentes (para saber más sobre la metodología OKR puede leer: OKR: usa la fórmula de Google a tu favor).

Sin embargo, esto implica fijar previamente prioridades conforme a las necesidades de la organización, para poder decidir qué es urgente, qué necesidades atender a la brevedad y cuáles postergar.

Así, remarca que los “cara a cara” deben tener una frecuencia establecida, por ejemplo, semanal o trimestral y describe seis “áreas de conversación” que considera clave a estos fines:

1. Fijación de objetivos y reflexión: en estas conversaciones se busca formular el plan OKR del colaborador para el próximo ciclo.

2. Coordinación de objetivos y resultados clave individuales: aquí se centran en cómo mejorar dicha coordinación conforme a las prioridades de la empresa.

3. Actualización de progreso en curso: apuntan a una “breve revisión del progreso del empleado en tiempo real” según datos concretos y a la “resolución de problemas”.

4. Orientación bidireccional: con el objetivo de que los empleados alcancen su máximo potencial y “los jefes realicen un trabajo mejor”.

5. Crecimiento profesional: apuntan a identificar oportunidades de crecimiento y a expandir la visión de los subordinados respecto de su futuro y el de la compañía.

6. Evaluaciones de rendimiento ligero: permiten recopilar comentarios y determinar hasta qué punto llegó un dependiente frente a lo planteado en el encuentro previo.

El feedback

El feedback es una opinión, devolución o comentario sobre una situación, problema, un trabajo ejecutado, etcétera, basada en la observación y la experiencia. Permite al receptor saber qué impresión causó y/o a qué conclusión llegó quien formuló dicha opinión.

Es clave para una organización, especialmente cuando se ejecutan proyectos en un entorno OKR. Al apuntar a objetivos y resultados clave, los empleados no se conforman con un rol pasivo a la espera de órdenes. Se motivan al participar y capitalizan la “lectura” sobre su rendimiento con progreso.

También es Feedback cuando un trabajador se manifiesta sobre una situación ante su superior. “Quieren ser empoderados e inspirados y no que les digan lo que tienen que hacer. Quieren proporcionar retroalimentación a sus jefes y no esperar un año a recibirlo de sus jefes. Quieren hablar sobre sus objetivos con regularidad, compartirlos con los demás y realizar un seguimiento del trabajo de sus compañeros”, explica Doerr.

En ese escenario, es útil contar con OKR públicos y transparentes para facilitar la retroalimentación y generar una dinámica interactiva, al igual que focalizarse: “El feedback puede ser muy constructivo, pero solo si es específico”.

Doerr, además, señala que el feedback puede clasificarse en:

• Negativo o positivo, en función de cómo se enfoquen los comentarios: por ejemplo, hacia una mejora continua o, contrariamente, para marcar errores y aplicar sanciones.

• Bidireccional, multidireccional y 360 grados: el primero, es del líder hacia los miembros de su equipo y viceversa. El tipo 360 grados incluye el intercambio entre compañeros y el multidireccional apunta a un feedback entre todos los miembros de la empresa (por ejemplo, comenzando con intercambios interdepartamentales).

• Expreso y/o anónimo: a través de reuniones “cara a cara” y/o mediante buzones de encuestas anónimas, aplicaciones, etcétera para preservar la identidad, especialmente en casos complicados.

• Planificado o instantáneo: en las firmas ya consolidadas, suele ser instantáneo, en tiempo real, facilitando el diálogo abierto. En cambio, en firmas en proceso de desarrollo suele darse el feedback planificado, con intervención de Recursos Humanos.

El contexto, el propósito del feedback y las necesidades de la firma marcarán las formas y los tiempos en cada caso.

El reconocimiento como motor del desempeño

Se suele decir que el reconocimiento es el componente de los CFR menos comprendido. Cuando éste se basa en el rendimiento y es horizontal se “colectiviza la meritocracia”, sostiene Doerr.

Cuando el reconocimiento se basa en el trabajo que realizan las personas, los índices de satisfacción de los empleados tienden a aumentar y los niveles de rotación del personal a disminuir.

Según el experto, el reconocimiento se puede fomentar:

• Instituyéndolo entre los mismos empleados: creando una cultura de la gratitud en la que los mismos compañeros valoren los logros de sus pares.

• Estableciendo un criterio claro para reconocer a las personas por sus acciones y por sus resultados: por ejemplo, según el cumplimiento de proyectos especiales, ciertos objetivos o plazos especiales, otorgando distinciones que tengan en cuenta pequeños logros, para que los reconocimientos sean plausibles.

• Vinculando dicho reconocimiento con los objetivos y estrategias de la empresa: ya sea una innovación o un recorte de gastos, lo importante es reforzar esas acciones con un agradecimiento público.

Para aquellas empresas que adhieran al modelo OKR, la transparencia será clave para “legitimar” las razones de tales reconocimientos. En tanto, la idea de los compartimentos estancos quedará relegada a una operatoria del pasado.

En definitiva, el esquema CFR es una herramienta poderosa para motivar e involucrar a los empleados conforme a una dinámica interactiva y proactiva que redundará en resultados favorables para las compañías.