Resumen El artículo "Claves sobre liderazgo y formación de equipos de trabajo", trata sobre el desafío de liderar equipos de trabajo con éxito y propone un enfoque cíclico de desarrollo del equipo basado en las fases propuestas por Bruce Tuckman en su obra "Development sequence in small groups". Las cuatro fases del desarrollo del equipo son: Formación: En esta etapa, los miembros del equipo se conocen y se establecen criterios de pertenencia. El objetivo es lograr cohesión a través del desarrollo de la confianza. Debate: Esta fase es clave y crítica. Aquí, la dinámica del equipo comienza a tomar forma a través de decisiones para resolver problemas y alcanzar objetivos grupales. El líder desempeña un papel importante en la provisión de información, fomentando la participación y el respeto, y asignando roles. Organización: En esta fase, se establecen reglas y procesos formales, así como normas tácitas. Se lleva a cabo un proceso de coordinación para definir el plan de acción, que incluye procedimientos, plazos, asignación de recursos y responsabilidades. Resolución: En esta etapa, el equipo trabaja colaborativamente para cumplir los objetivos. El líder se asegura de que se dispongan los recursos necesarios y se realizan revisiones, controles y ajustes. Los logros obtenidos sirven como estímulo para nuevos proyectos. La fase crítica es la de debate, donde se enfrentan objetivos compartidos e individuales. El éxito del equipo depende de mantener un ciclo constructivo, donde se fijan objetivos compartidos y se promueve la confianza, la coordinación, la comunicación y la colaboración. Por otro lado, existe un ciclo destructivo donde los miembros privilegian sus objetivos individuales y se forman coaliciones que generan divisiones y conflictos. Se consideran también los roles constructivos, como contribuidor, comunicador, cuestionador y colaborador, que favorecen el trabajo en equipo, y los roles destructivos, como dubitativo, disperso, diplomático, dominante y derrotista, que son contraproducentes. Se aborda el manejo de conflictos, que pueden ser de naturaleza racional o emocional, y se presentan diferentes combinaciones de acuerdo y desacuerdo racional y emocional. Un mal manejo de los conflictos por parte del líder puede llevar al ciclo destructivo. Se discute la dicotomía entre jerarquía y redarquía, donde la jerarquía puede proporcionar orden y control, pero también puede desestimar la información de los miembros de menor rango. Se concluye que la ventaja de la jerarquía depende del tipo de tareas y del criterio del líder. Artículo completo: Claves sobre liderazgo y formación de equipos de trabajo Liderar un equipo de trabajo con éxito es todo un desafío. Lograr la “composición ideal” que combine distintas habilidades y una dinámica que, aun frente a las divergencias, facilite la resolución de conflictos requiere de un gran esfuerzo colectivo. Muchas veces, la combinación de recursos para el líder dista de ser la óptima. Sin embargo, el líder debe buscar la forma de “hacer que funcione”, que exista complementariedad, conocimiento recíproco, responsabilidad, pertenencia, claridad de objetivos y orientación al cumplimiento, cooperación, coordinación y muy buena comunicación, lo cual puede llevar un tiempo que las empresas usualmente no tienen. Por eso es importante aprender en conjunto de las experiencias pasadas y que el líder pueda corregir procesos e incluso, realizar ajustes en el equipo cuando sea necesario. Se trata de un enfoque cíclico de desarrollo de un equipo, como el que plantea Bruce Tuckman en su obra “Development sequence in small groups” y que incluye cuatro fases cuyos outputs (resultados) alimentan a la siguiente fase funcionando como un input. Las fases que plantea el autor son: Formación: es la etapa en la que los miembros del equipo se conocen, se fijan criterios de pertenencia y el resultado esperado es la cohesión, que se logra a través de un proceso de “desarrollo de la confianza”. Debate: es una fase clave y crítica. Aquí la dinámica del equipo comienza a tomar vuelo mediante decisiones tendientes a resolver problemas y lograr objetivos grupales. Dichas decisiones son el output de esta etapa luego de un “proceso de comunicación” en el marco de reuniones de equipo. En dichas reuniones, no es raro que algunos quieran imponer su opinión, influenciar al resto y que existan discusiones. Es trabajo del líder proveer información, generar participación, fomentar el respeto y el compromiso, fijar criterios y prioridades, y asignar roles. Organización: en esta fase se definen reglas y procesos formales y también algunas normas tácitamente en el marco de un “proceso de coordinación” cuyo resultado será el “plan de acción”. Por ejemplo: procedimientos, plazos, penalizaciones, se cuantifica, asignan recursos y responsabilidades. Resolución: aquí se echa a rodar el “proceso de colaboración” en el que el output es el cumplimiento de objetivos como equipo colaborativo, con visión integral en cuanto al impacto del trabajo individual para el equipo y de beneficio colectivo respecto de toda la empresa. El líder debe asegurarse los recursos para ejecutar el plan de acción. Revisiones, controles y ajustes son parte de esta fase. Los logros obtenidos servirán de estímulo para nuevos proyectos. En este marco, la fase crítica es la de debate. Cardona, P. y Miller, P. en “El arte de crear y mantener equipos de alto rendimiento” se refirieron a esta etapa al desarrollar el modelo Carmill. En éste indican que existe un ciclo constructivo y otro destructivo a raíz de la puja entre objetivos compartidos e individuales. Aquí se juega el éxito (eficacia) del equipo de cara al proyecto en curso e, incluso, ante los nuevos. Un ciclo constructivo apunta a la fijación de objetivos compartidos a cumplir bajo la conducción del líder; para lo cual es necesario que exista confianza, coordinación, buena comunicación y, no menor, colaboración entre ellos. En cambio, en el ciclo destructivo los miembros privilegian objetivos individuales. El líder debe estar muy atento a la formación de coaliciones que producen divisiones y disparan conflictos. Es importante que actúe a tiempo, caso contrario, seguiría una fase de paralización o ralentización de la que es muy difícil salir y luego de desunión donde ya no podrían funcionar como equipo. La solución suele ser romper el ciclo destructivo: si aún es posible, volver atrás y “reconducir” la fase de debate. Si ya es algo tarde, el líder puede crear un nuevo reto generando una oportunidad para replantear objetivos comunes sobre la base de una dinámica de equipo. En este escenario es claro que existen roles constructivos, como plantea Glenn Parker en “Team players and team work” y roles destructivos. Los roles constructivos son los de contribuidor, comunicador, cuestionador y colaborador. Son positivos en cuanto favorecen la compilación de información clave, la discusión constructiva, la evaluación y la ejecución de un plan de acción. El líder debe apuntar a que algún miembro ocupe cada uno de estos roles. En la vereda opuesta están los roles debilitadores: dubitativo, disperso, diplomático, dominante y derrotista que son la contracara de cada constructivo. Manejo de conflictos y jerarquía Los conflictos pueden tener naturaleza racional o emocional. Los primeros surgen a partir de desacuerdos sobre temas concretos como objetivos, criterios, etcétera; mientras que los segundos se vinculan con problemas derivados de actitudes de una o más personas que provocan emociones y sentimientos encontrados. En las empresas pueden presentarse distintas combinaciones: La conformidad: hay acuerdo racional pero desacuerdo emocional. El enfrentamiento: es un extremo donde existe tanto desacuerdo emocional como racional. La discrepancia: existe acuerdo emocional pero se plantea desacuerdo desde la óptica racional. La unidad: existe acuerdo tanto racional como emocional. Un mal manejo por parte del líder de estos conflictos puede derivar en un ciclo destructivo. Un líder de tipo transaccional manejaría la situación a partir de un sistema de premios y castigos; pero siempre estaría luchando por mantener el equilibrio y atento al riesgo de oportunismo individual. Un líder transformador procuraría todo el tiempo lograr cohesión y cooperación en torno a objetivos comunes; pero pondría de relieve el factor emocional exponiéndose a conflictos de esta naturaleza. En tanto, un líder trascendente siempre se apoyaría en la cohesión estructural e identidad del equipo; pero su “fórmula” se pondría seriamente a prueba en tiempos de crisis. ¿Jerarquía o redarquía? Más allá del estilo de liderazgo adoptado, la existencia de una línea jerárquica bien definida y en virtud de la cual cada miembro del equipo sabe qué hacer, cuándo y cómo hacerlo puede llegar a ser una ventaja en cuanto a eficacia y eficiencia organizacional. Al estar el líder validado por un cargo formal y los distintos miembros del equipo ocupar un lugar claramente establecido, existiría mayor orden y control. La jerarquía puede ser útil en el caso de tareas complejas que requieren que el líder cuente con información completa. No obstante, a la hora de considerar la procedencia de dicha información, aquella producida por miembros de menor rango podría ser más fácilmente desestimada y esto generar malestar en parte del equipo. Es por ello que se concluye que dependiendo del tipo de tareas, la jerarquía puede ser más o menos ventajosa. El criterio del líder en estos casos siempre va a ser determinante.

Los líderes son muy valiosos para las organizaciones. No sólo porque son una pieza clave a la hora de alcanzar objetivos empresariales y gestionar para que se cumplan; sino porque además son recursos escasos. Es que no cualquier jefe, gerente, supervisor, etcétera, posee los atributos, características, autoridad, empatía y habilidades necesarias, entre otros aspectos, para ser un verdadero líder. Y esto es así más allá del cargo que ocupe formalmente en la empresa. Mucho se ha escrito acerca del liderazgo: si un líder nace o se hace, en qué medida su éxito depende del equipo de trabajo que conduce, si el secreto radica en su habilidad para atraer y motivar a sus seguidores, si los líderes son sinónimo de ganancia para una compañía, etcétera. Todos estos temas son y seguirán siendo debatibles; pero lo que es indudable es que no todos son iguales. Niveles de liderazgo y resultados El alcance, la proyección, el despliegue de todo el potencial de un líder tiene su raíz en la verdadera esencia de cada individuo. Cómo es cada persona hacia adentro y hacia los demás “condiciona” cuán lejos ésta puede llegar y dónde está su límite. Éste es el punto de arranque, la raíz del liderazgo donde el componente personal es un pilar para el líder sobre el cual se construye su rol y cuya gestión se verá incidida por factores como la dinámica y tipo de empresa donde se desempeña y la composición y nivel de compromiso de su equipo de trabajo. John C. Maxwell en su obra “The 21 Irrefutable Laws of Leadership: Follow Them and People Will Follow You” plantea que, en la práctica, existen distintos “niveles” de liderazgo: • Nivel de la posición • Nivel de permiso • Nivel de la producción • Nivel de reproducción El primero es el más básico y deviene de la designación en un cargo de jefatura y el último es el óptimo, donde se trata de un liderazgo integral que realmente agrega valor para la organización. Pasar de un nivel a otro puede llevar tiempo porque esto también está ligado con el compromiso propio y con la posibilidad de ir sumando “seguidores”. El vínculo con los mismos requiere de un trabajo continuo y el resultado no es siempre igual: con algunos será más productivo que con otros. El nivel de posición es aquél donde el liderazgo se legitima sólo por un cargo en la empresa y el ejercicio de un poder coercitivo que obliga a los dependientes a aceptar órdenes. Es un liderazgo básico pero necesario dentro de una estructura organizacional formal. Cuando el líder logra ir un poco más lejos de lo coercitivo y genera una buena relación con sus subordinados se alcanza el segundo nivel que Maxwell denomina de “permiso”. Aquí aparecen los “seguidores” que no se limitan estrictamente a su “obligación” laboral sino que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales en virtud de un vínculo basado en la confianza en su líder y la valoración que éste realiza de ellos. Pero aun así, en el segundo nivel no se presenta un liderazgo planteado en términos de objetivos organizacionales. Como lo denomina Maxwell, el siguiente paso es el tercer nivel, el de producción donde se busca alcanzar objetivos organizacionales. Cada vez que se cumplen, el líder se consolida como tal frente al equipo que también ha sido parte de ese logro. En este escenario muchos líderes prefieren quedarse ahí, ejerciendo su liderazgo en un buen entorno laboral y acumulando seguidores. Pero, en realidad, se pierden “lo mejor”: llevar al máximo su potencial agregando valor para la empresa y beneficiando así a sus seguidores a cambio de su lealtad, su compromiso y responsabilidad. Éste es el nivel de reproducción donde, incluso, un líder puede motivar e impulsar a algunos de sus seguidores para que puedan convertirse en futuros líderes. Un elemento revelador de la capacidad de liderazgo de un individuo tiene que ver con cuánto logra motivar e influir a sus dependientes para convertirlos en seguidores y lograr que lo respeten, obedezcan y se comprometan con los objetivos organizacionales a partir de los cuales gestiona. A esto se lo suele conocer como “influencia”. Pero influenciar sin una dirección no sirve. El líder debe proporcionar una orientación a su equipo, de modo de trabajar como tal alineados con la estrategia y cumpliendo los objetivos de la compañía. Esto exige que el líder sea capaz de tener una visión global que le permita ver más allá de un problema puntual y pueda decidir sin desviarse del objetivo. No obstante, nada de ello es posible si no existe una buena comunicación lo cual implica conectar con los dependientes de modo que exista retroalimentación. Según Maxwell, la conexión va a depender de la actitud del líder y su comportamiento. Es decir, su naturalidad y autenticidad, su forma de comunicar, su conocimiento sobre quién recibe el mensaje, entre otros factores. Por último, vale destacar la importancia de que el líder sepa fijar prioridades y delegar. Ambos son verdaderos desafíos para él. Conócete a ti mismo Ante situaciones límite, difíciles, inesperadas o extremas, las personas pueden reaccionar de distintas formas: superándose más allá de lo que creían que eran capaces, retrayéndose y bloqueándose, comportándose como otros lo harían en lugar de hacerlo según las propias convicciones, tomando riesgos o contrariamente escapando de ellos, reaccionando con frialdad y lógica o con una impulsividad peligrosa, etcétera. Todos los individuos pueden tener una zona desconocida de su propia persona que emerja en situaciones como las descritas. Y esto no escapa a los líderes de organizaciones. Actuar conforme a aquello que se espera de uno, puede llevar a que un individuo se comporte siguiendo una fachada, la cual nunca va a permitirle revelar su verdadero potencial como líder. Y esa falta de autenticidad hace que otros esperen que sus decisiones se correspondan con lo que haría ese personaje irreal. Y quizás, eso termine sucediendo. Pero este comportamiento es insostenible en el tiempo y menos aceptable para un líder legítimo. Por ello, comunicar un mensaje al estilo “haz lo que yo digo, pero no lo que yo hago” o “esto es lo que digo, pero no lo que yo creo” puede poner en jaque la credibilidad de un líder y la confianza que sus empleados depositan en él. Ser un verdadero líder exige conocerse muy bien, tanto en las debilidades propias como en las fortalezas, admitir errores y esforzarse cada día para lograr una mejor versión de uno mismo.

La pandemia de Coronavirus tiene en vilo al mundo entero. A la fecha de este artículo hay casi 1 millón 600 mil casos confirmados y casi 100.000 personas fallecidas. Las cifras son preocupantes. Pero no sólo en materia de salud el costo es muy alto. El impacto también se refleja en la economía a nivel global, se evidencia en los mercados, afectando tanto a grandes corporaciones como a las PYMES, hasta llegar a los emprendedores y, más cercano aún, a la economía familiar. A medida que transcurre el tiempo, sumado al “parate” propio del aislamiento social o “cuarentena” -que varios gobiernos han adoptado como medida para frenar el crecimiento de la pandemia- los números son cada vez más críticos. En este contexto, las empresas, comerciantes y emprendedores -entre otros- se enfrentan, por ejemplo, al desafío de pagar los sueldos pese a tener poco o nulo movimiento de ventas y a un bajo índice de cobranzas o a la ruptura en la cadena de pagos. Y por si fuera poco, deben procurar que su personal trabaje productivamente en un contexto de riesgo e incertidumbre en el que, en muchos los casos, no pueden ejercer un control presencial. En las conversaciones de negocios, hemos empezado a escuchar que tanto el Estallido Social en Chile como la Pandemia han resultado ser aceleradores de la transformación digital. Como medidas de continuidad y sobrevivencia, tanto organizaciones como empresas que no contaban con avances significativos en iniciativas de teletrabajo y comercio electrónico, han tenido que poner foco en estos temas con la mayor velocidad. Acerca del teletrabajo, podemos decir que implica una importante adaptación en cuanto a los estilos de liderazgo, formas de comunicación, sistemas de información y hardware, fijación y cumplimiento de objetivos, coordinación de tareas y la evaluación de resultados, entre muchos otros aspectos. ¿Cómo asegurar la productividad del teletrabajo? El teletrabajo es una modalidad laboral flexible en la que los empleados puedan realizar sus tareas a distancia valiéndose de la tecnología para ello. Muchas empresas evitaron esta práctica por años. Otras, en cambio, sólo necesitan ver la forma de expandirlo a un mayor número de empleados y que funcione. Sea una u otra situación, lo cierto es que todas necesitan asegurar la productividad del teletrabajo y encontrar la forma de lograrlo (lea más: 5 diferencias entre "Teletrabajo" y "Digital Workplace"). En este escenario, la metodología OKR brinda una oportuna solución en los siguientes ámbitos (lea más: OKRs por dentro: secretos de empresas que se animaron a cambiar): Eficiente asignación de objetivos y KPI a equipos de trabajo. Vinculación y compromiso de equipos por un modelo participativo. Liderazgo que cambia desde el control a la facilitación del logro de metas. Método de alta visibilidad para la coordinación, el cumplimiento y accountability. Veamos cada uno de estos puntos: 1. Permiten asignar de manera eficiente objetivos e indicadores para los equipos de trabajo. De esta forma, los empleados saben perfectamente qué deben hacer, a qué objetivos deben apuntar y qué resultados se espera que logren respecto de los mismos. En este escenario, donde las reglas están claras, la supervisión del trabajo es más factible. 2. Vinculan a los equipos de trabajo a partir de la construcción de objetivos de forma participativa. Si bien la estrategia “baja” desde el nivel superior, el equipo propone, se involucra y se compromete con los objetivos. Esto favorece la motivación y la formación de un vínculo que se estimula mediante la constante comunicación y, en el caso del teletrabajo, se canaliza a través del uso de dispositivos tecnológicos, plataformas interactivas, chats y reuniones virtuales. Es que cada teletrabajador es un individuo pero además conforma un equipo de trabajo cuya dinámica se vigoriza al existir compromiso y participación activa, un buen seguimiento y feedback sobre su labor; lo cual redunda en eficiencia y productividad. 3. Movilizan a los líderes a pasar de una posición de control a un rol de facilitadores del logro de metas de los equipos de trabajo. Cuando se cuenta con los sistemas de información OKR, los líderes acceden a los datos clave que les permiten saber en qué estado está un proyecto, dónde están las dificultades, qué objetivos han sido planificados, qué recursos humanos y tecnológicos existen y cuáles faltan, ver cómo fluye la comunicación y si existen trabas, etc. Es así que la clave, como líder, pasa a ser la de allanar el camino más que limitarse a controlar resultados y ejercer presión, se trata de facilitar el logro de los objetivos. En un contexto de incertidumbre tanto para empleados como para empleadores, reducirla a su mínima expresión es lo más conveniente para evitar ruido o interferencias innecesarias que se traducen en improductividad. 4. Aportan sistemas de información transparentes lo cual es determinante para que el teletrabajo sea productivo. Como el tablero de OKR es visible para toda la organización, es posible apuntalar donde sea necesario, colaborar desde donde se cuente con más recursos, participar aún cuando no sea de forma presencial y favorecer la coordinación como así también la responsabilidad, cumplimiento, y rendición de cuentas o accountability. Lograr dicha transparencia exige coherencia, implica que los objetivos estén alineados con la estrategia de la organización y sólo así el mensaje se transmitirá de forma consistente. Claves de un teletrabajo productivo En suma, para asegurar la productividad del teletrabajo se deben conjugar varios elementos: Por un lado, proveer a los empleados de las herramientas tecnológicas para que no sólo puedan realizar su trabajo y estar comunicados, sino que además faciliten la coordinación y la comunicación (ver post "¿Cuáles son las herramientas que mejoran la comunicación entre teletrabajadores?"). También que la empresa cuente con sistemas de información integrados, a los que se pueda acceder como usuario bajo entornos seguros y que provean información clave de forma oportuna, tanto a los líderes como a los equipos de trabajo conformados por teletrabajadores. Entregar información centralizada a colaboradores acerca de buenas prácticas de teletrabajo, generar sentido de integración a la organización y apoyo a líderes en el seguimiento uno a uno de los estados de ánimo en los distintos equipos. Por ello, los líderes deben tener un rol activo que favorezca la participación, motivación e involucramiento de sus dependientes a fin de “acortar las distancias" y aportar “calidez” frente a la frialdad del entorno virtual. Y por sobre todo no pueden faltar reglas claras, objetivos y resultados definidos conforme a una planificación apoyados por los OKR, que lo haga viable y favorezca la transparencia, dinámica, seguimiento, participación y compromiso en épocas donde el elemento presencial es justamente el que estará ausente.

El avance tecnológico ha abierto las puertas hacia nuevas realidades y oportunidades para las empresas y esto incluye a las relaciones laborales. De la mano de la nube, los dispositivos móviles inteligentes, los equipos portátiles, la intranet y por supuesto Internet, hoy existe mayor flexibilidad en cuanto a la forma y tiempos de ejecución de tareas y es posible trabajar a distancia sin que ello signifique no estar conectados. Contrariamente a las concepciones tradicionales atadas al trabajo in situ, los beneficios de una modalidad laboral no presencial se exteriorizan en un aumento de la productividad, de la eficiencia, la reducción de los tiempos ociosos y en una mayor motivación para los empleados, entre otros aspectos, siempre que exista una adecuada planificación, objetivos claros y una muy buena comunicación en la compañía. Y esta parece ser la tendencia. Según un reciente estudio de IDC, la población de trabajadores móviles aumentará en Europa a un ritmo sostenido anual del 3,5% en los próximos años y estiman que en 2021 equivaldrá el 63% de la fuerza total. Por otra parte, el recambio generacional de la fuerza de trabajo- con los millenials como protagonistas- junto con entornos cada vez más digitales, donde la automatización y la inteligencia artificial van en ascenso permiten crear las condiciones para que sea verdaderamente posible comunicar las novedades y progreso sobre un proyecto, advertir sus problemas y encarar soluciones en tiempo real. En este contexto, el concepto de “teletrabajo” va quedando atrás para dar paso al de “digital workplace”. Ya no se trata del trabajo a distancia, remoto, sino de crear un entorno de trabajo digital colaborativo, multidispositivos, hiperconectado e integrado más allá de la ubicación física de los empleados. Espacios de trabajo digitales Es importante entender que el concepto de digital workplace implica un cambio de mentalidad de la organización. Incluso la forma de trabajo actual, en entornos que operan bajo este concepto, ha cambiado respecto del momento en que esta noción fue creada porque la tecnología digital avanzó también. Por ello, más allá de lo versátiles que puedan ser los espacios de trabajo digitales, estos deben adaptarse a las necesidades de la empresa; lo cual exige contar con una planificación adecuada para que el entorno funcione bien y sea percibido como un valor agregado tanto para la compañía como para todos sus miembros. Justamente, debe de ser así ya que bajo la idea de digital workplace se apunta a la integración de los procesos de una firma en los que intervienen “usuarios” de las tecnologías digitales disponibles. Las mismas pueden contemplar desde una simple app en el Smartphone de un empleado -que le sirva para comunicar novedades y estar conectado- hasta todo un sistema diseñado conforme a la metodología OKR. Se trata de nuevas formas de trabajo más dinámicas, en las que exista compromiso de parte del personal, con orientación al consumidor, a las tareas online, que atiendan las necesidades de la empresa y de los empleados. Sin embargo, esto no es viable si no se cuenta con plataformas seguras en términos de resguardo y protección de la información procesada como así también de acceso y almacenamiento. Diferencias con el teletrabajo A esta altura es claro que el concepto de digital workplace va más allá del de teletrabajo, de la “oficina” a distancia y que ambos se valen de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TICs). Sin embargo, se los suele confundir. De acuerdo con la OIT, teletrabajo es "una forma de trabajo en la cual: a) el mismo se realiza en una ubicación alejada de una oficina central o instalaciones de producción, separando así al trabajador del contacto personal con colegas de trabajo que estén en esa oficina y, b) la nueva tecnología hace posible esta separación facilitando la comunicación". Si bien tanto el teletrabajo como un entorno de digital workplace tienen características en común, también existen diferencias entre ellos: El énfasis en la componente tecnológica, la digitalización de los procesos y funciones: las TICs cobran más importancia en el caso de digital workplace por sobre el teletrabajo ya que, en el primer caso, es necesario un entorno digital, que exista colaboración, coordinación, integración a nivel de procesos, una importante inversión en tecnología más allá de casos aislados para los cuales se aplique la modalidad de teletrabajo. Se trata de una cultura organizacional diferente en la que la transformación digital es clave para todas las tareas de la empresa en su conjunto. Las metodologías para el establecimiento y seguimiento de los objetivos: En el caso de digital workplace se suele apuntar a objetivos claros, a cumplir metas más allá de poner foco en cumplir una cantidad de horas y en su control, como sucede con los teletrabajadores. En los espacios de trabajo digitales se suele utilizar la metodología OKR. Se necesitan objetivos y resultados y que estos sean comunicados en tiempo real, trabajando en equipo aún a la distancia. El estilo de liderazgo cambia: Relacionado con el punto anterior, mientras en el teletrabajo el liderazgo está orientado a hacer que el trabajador sea productivo, el Digital Workplace hace énfasis en liderazgos que faciliten el planteamiento de metas y objetivos desafiantes por parte del colaborador y que sea capaz de alcanzarlos. La importancia en las habilidades digitales de los colaboradores y sus capacidades de autogestión y colaboración a través de plataformas digitales: la capacitación, experiencia, habilidades, flexibilidad y adaptación, entre otros aspectos, cobran relevancia en los espacios digitales de trabajo. La importancia de la seguridad de la información: con la multiplicidad de dispositivos móviles involucrados y la práctica/tendencia BYOD (bring your own device), exige poner foco en la seguridad de la información indefectiblemente. ¿Por qué elegir digital workplace? Mucho se habla de sus ventajas y de los resultados positivos que conlleva su adopción. En este sentido, expertos afirman que aumenta la interacción (con agendas, objetivos, proyectos y asignación clara de tareas, con herramientas que permiten que esto suceda) insta al compromiso de los empleados respecto de sus tareas, contribuye a mejorar la eficiencia, la recopilación de información y procesamiento de la misma y lleva, en definitiva, la experiencia digital a otro nivel. La productividad, cuando se aplica adecuadamente, aumenta y esto lo llegan a apreciar con el tiempo los clientes, en los cuales se enfocan los esfuerzos de la compañía desde diversas áreas. Otra ventaja deviene de la misma modalidad de este entorno, en el que no es necesario que un dependiente esté presente en su lugar de trabajo para desempeñar sus tareas eficientemente. Esto le ahorra tiempos de traslado y, para la empresa, se reducen los llamados tiempos muertos y la necesidad de proveerles un lugar físico. El cumplimiento de objetivos, el trabajo por proyectos, por sobre el cumplimiento de un régimen horario resulta un incentivo para los empleados que buscan balancear su vida profesional y personal, además funciona como una herramienta para atraer talentos por la flexibilidad asociada al digital workplace. La versatilidad de los dispositivos digitales contribuye, asimismo, a su fácil implementación y a un “acceso universal” como así también crea un clima de coordinación, colaboración y participación en toda la compañía. Un atractivo no menor del digital workplace tiene que ver con la seguridad, ya que en este entorno existe una gestión integrada y se favorece el control de acceso a la información más sensible. Pensando en el aquí y ahora, pero también a futuro Con una planificación adecuada, identificando previamente qué necesita el staff, los objetivos organizacionales, las herramientas necesarias, alineando objetivos, con mucha coordinación y compromiso del personal y del nivel jerárquico superior de la firma, entre otras cuestiones, implementar espacios de trabajos digitales es posible. Pero no hay que olvidarse que si bien el componente tecnológico digital es clave, éste no vale por sí solo sin los individuos que conforman la empresa, sin procesos o sin una dirección clara. Una vez conformado, este entorno seguramente redundará en una cultura de intercambio y colaboración que en conjunto beneficiará a toda la empresa de la mano de una mayor agilidad, eficiencia, mejor comunicación, mayor cantidad de herramientas para estar conectados, la descentralización de tareas y la flexibilidad laboral como clave. No obstante, aún existe un interrogante respecto de hasta dónde se podrán extender las fronteras considerando que hay tareas, especialmente las productivas, en las que al día de hoy resulta muy difícil pensar en una modalidad remota-digital. Sin embargo, también hay que tener presente que estas áreas no escapan al avance tecnológico, ni a la automatización e inteligencia artificial lo cual lleva a reflexionar en cómo todo ello impactará en cuanto a los perfiles profesionales y personal que conformará a futuro la compañía.

La crisis ha impactado profundamente en la economía de Chile. En la actualidad, en materia de negocios las Pyme son las más afectadas como así también los emprendedores y microempresas. Si bien se encuentran vigentes diversas iniciativas y planes de incentivo y apoyo al comercio, al empleo, la capacitación, etcétera, tanto de origen público como privado para este segmento; lo cierto es que aun así la recuperación se les presenta a futuro como un difícil camino comparado con las grandes empresas que cuentan con “mayor espalda” para hacer frente a la debacle. Fuente: www.gob.cl Por ello, buscando una salida, muchas pequeñas firmas y emprendedores creen haber encontrado una solución copiando en distintos aspectos a las grandes empresas. Pero, en lugar de salir a flote, no se dan cuenta de que así se hundirán cada vez más. Nivelar la cancha En este contexto, las grandes no pueden compararse con las microempresas, ni con las pequeñas, ni con los emprendedores. Existen claras desventajas para las pequeñas firmas. La cancha está inclinada y no es justamente a favor de ellas. Y esto es así porque, por ejemplo: Las pequeñas empresas tienen poco poder de negociación. Tienen escaso impacto en los precios. No pueden generar campañas o iniciativas de alto impacto. No tienen acceso (o lo tienen con un alto costo para ellas) a recursos como la publicidad o las comunicaciones. No cuentan con la misma capacidad para atraer talentos. En términos tributarios, requieren de mayores incentivos, beneficios o alivios que les permitan sobrellevar la situación y, a futuro, les facilite el camino para crecer. En el partido de los negocios la cancha no está nivelada. Es necesario, para salir adelante tras la crisis, buscar alguna forma de poder “aplanar o nivelar la cancha”. Y la solución no viene por el lado de imitar a quienes juegan en primera. ¿En qué nos equivocamos los emprendedores, micro y pequeñas empresas? Uno de los errores más comunes, especialmente en contextos como el actual en el que la desesperación y/o la incertidumbre pueden llevar a decisiones equivocadas, tiene que ver con intentar pelear de igual a igual. Y cuando la pelea es con un grande lo esperable es una derrota. No se puede pelear como el más poderoso siendo el más débil. Aquí hay un error en la concepción que a veces tiene el emprendedor o pequeño empresario respecto de la forma que elige para hacer su juego en el mercado. La primera nivelada de cancha hay que hacerla en la mente. Es allí donde hay que construir el primer ámbito de ventaja competitiva. Entonces, es necesario tomar las decisiones con una clara conciencia de las desventajas existentes para poder crear una posición estratégica fuerte siendo realistas. Si un emprendedor intenta simular un entorno de trabajo al estilo de las grandes empresas, abre una oficina, la amuebla, contrata personal, incurre en costos asociados a la infraestructura, entre otros aspectos, para verse bien y parecer más competitivos, sólidos, para crear una fachada, tarde o temprano esta enorme carga se tornará en su contra. Y esto es así porque está tomando una posición estratégica que no le pertenece, que no puede costear y sostener en el tiempo. Y menos viable aún es en tiempos de crisis. Ahora es importante determinar qué funciona para uno. No recurrir a la “fórmula” que le funciona a los demás. Es importante mirar con detenimiento qué impacto tuvo la crisis en la empresa, en qué situación está el emprendimiento, qué recursos quedan aún, qué nuevas ventajas/desventajas existen, qué herramientas pueden servir, qué aspectos de la firma hay que repensar, reconvertir, sustituir o dejar sin efecto y cómo lograrlo, entre otros. Las plataformas web pueden ser una interesante salida para activar las ventas y/o llegar a más consumidores. Está claro que los canales publicitarios a los que acceden las grandes empresas -con los costos que ello apareja- o la idea de abrir un comercio, arrendar un local y ver si funciona no son opciones de lo más viables ante la compleja situación del país. En cambio, abrir el juego por el lado del comercio electrónico plantea un rol más activo y de mayor alcance (no sólo a nivel local) e, incluso, animarse a nuevos productos o servicios arrancando por el camino virtual y luego, en caso de estimarlo conveniente, instalarse físicamente en un lugar implica un menor riesgo e incluso tal vez una oportunidad. Otra cuestión a tener en cuenta tiene que ver con los recursos humanos. Una firma pequeña o un emprendedor no siempre pueden ofrecer un ambiente físico de trabajo agradable (hermosas vistas y mobiliario nuevo), con proyección de carrera, con beneficios, competitivo de la misma manera que una gran empresa. Sin embargo, para crecer es importante contar con buen personal, con experiencia, formación profesional, empleados capacitados, idóneos y por supuesto, con el aporte de líderes y talentos. Pero la pulseada en esta materia la ganan las grandes empresas y en tiempos de crisis la estabilidad, los aumentos salariales, la capacitación y el crecimiento organizacional, etc., no son variables que puedan manejar fácilmente quienes no juegan en las grandes ligas. Pero esto no significa que no existan otras formas de captar y retener personal valioso para la firma o el emprendimiento. Por ejemplo, un camino es el de brindar sistemas flexibles de trabajo. Esto podría llevar a que talentos clave para un emprendimiento, que privilegien realizar su trabajo desde su hogar o por objetivos, por proyectos sin un horario estricto y logrando los resultados esperados. Chile no se caracteriza por ser un país que gusta mucho de la lectura (los estudios dicen que estamos arriba en comparación a Latam pero últimos en la OCDE). Se preguntó recientemente ¿cuántos libros ha leído en el último año como emprendedor? O bien ¿ha asistido a seminarios de actualización para estar al tanto de avances concernientes a su negocio? Sin embargo, la lectura es un camino clave para capacitarse, actualizarse y progresar. Y, en este sentido, Internet es de gran ayuda, fácil acceso y fuente inconmensurable de información. Por último y no menos importante: la fuerza del emprendedor y la pequeña empresa se potencia con una forma de trabajo ordenada, estructurada, disciplinada y simple. En el caso de los OKR y Google, el mismo Larry Page dijo que haber incorporado una metodología de gestión de objetivos había sido parte de su secreto del éxito. Lea más en "Cuando John Doerr regaló los OKR a Google". En conclusión, para luchar contra Goliat hay que ser David, pero un buen David. Es importante tomar las decisiones desde la desventaja, desde la falta de recursos, donde la creatividad es la clave y la diferenciación, una necesidad. Hoy se trata de marcar una ventaja competitiva a partir de donde estamos, con lo que tenemos, de “buscarle la vuelta”. Para muchos, es casi una cuestión de “supervivencia” del negocio. Para las grandes empresas, la situación incluso puede brindarles oportunidades. Pero el camino no es copiarlos. La salida tampoco viene por dar un “manotón de ahogado” sino de usar la inteligencia, pensar como estratega, “setear” la mente teniendo presentes las limitaciones de un pequeño empresario sin dejar de evaluar opciones y alternativas, sin paralizarse, sin dejarse atrapar por el miedo, pensando en que el escenario futuro puede ser mejor.

Fuente: Wired.com - https://www.wired.com/story/when-john-doerr-brought-a-gift-to-googles-founders/ En un extracto de su libro, "Mide lo que importa", el inversionista de riesgo John Doerr describe la introducción de "OKR, Objetivos y resultados clave" a Larry Page y Sergey Brin en los primeros días de Google. John Doerr es mejor conocido por ser uno de los primeros inversionistas de Google y Amazon, entre muchas otras compañías. Doerr, es presidente de Kleiner, Perkins, Caufield & Byers y autor de " Measure What Matters ", en el que detalla una filosofía de gestión en torno al establecimiento y el logro de objetivos audaces. En este extracto editado, Doerr describe la inyección de sus técnicas de gestión en los primeros días de Google. En un día de otoño de 1999, en el corazón de Silicon Valley, llegué a una estructura de dos pisos en forma de L de la autopista 101. Era la joven sede de Google , y venía con un regalo. La compañía había arrendado el edificio dos meses antes, superando un espacio sobre una heladería en el centro de Palo Alto. Dos meses antes de eso, había hecho mi mayor apuesta en 19 años como capitalista de riesgo, una apuesta de $ 11.8 millones para el 12 por ciento de una startup fundada por un par de estudiantes que abandonaron la escuela de Stanford. Me uní al consejo de Google. Estaba comprometido, financiera y emocionalmente, a hacer todo lo posible para ayudarlo a tener éxito. Apenas un año después de la incorporación, Google había plantado su bandera: "organizar la información del mundo y hacerla accesible y útil universalmente". Eso podría haber sonado grandioso, pero tenía confianza en Larry Page y Sergey Brin . Eran seguros de sí mismos, incluso descarados, pero también curiosos y reflexivos. Escucharon y entregaron. Sergey era exuberante, mercurial, muy obstinado y capaz de saltar abismos intelectuales de una sola vez. Un inmigrante de origen soviético, fue un negociador astuto, creativo y un líder de principios. Sergey estaba inquieto, siempre presionando por más; él podría caer al suelo en medio de una reunión para una serie de flexiones. Larry era ingeniero, hijo de un pionero de la informática. Era un inconformista de voz suave, un rebelde con una causa 10x: hacer que Internet sea exponencialmente más relevante. Mientras Sergey elaboraba el comercio de tecnología, Larry trabajó duro en el producto e imaginó lo imposible. Era un pensador de cielo azul con los pies en el suelo. A principios de ese año, cuando los dos vinieron a mi oficina para presentarme, su PowerPoint tenía solo 17 diapositivas, y solo dos con números (agregaron tres dibujos animados solo para aumentar la presentación). Aunque habían hecho un pequeño trato con el Washington Post, Google aún no había desbloqueado el valor de los anuncios orientados por palabra clave. Como el 18º motor de búsqueda en llegar a la web, la compañía llegó tarde a la fiesta. Ceder a la competencia una ventaja tan larga era normalmente fatal, especialmente en tecnología. Pero nada de eso detuvo a Larry de darme una conferencia sobre la mala calidad de la búsqueda en el mercado, y cuánto podría mejorarse y cuánto más grande sería mañana. Él y Sergey no tenían dudas de que se abrirían paso, sin importar su falta de un plan de negocios. Su algoritmo de PageRank era mucho mejor que la competencia, incluso en versión beta. Les pregunté: "¿Qué tan grande crees que podría ser?". Ya había hecho mi cálculo privado: si todo salía bien, Google podría alcanzar un límite de mercado de $ 1 mil millones. Pero quería medir sus sueños. Y Larry respondió: "Diez mil millones de dólares". Solo para estar seguro, dije: "¿Te refieres a la capitalización de mercado, verdad?" Y Larry respondió: “No, no me refiero a la capitalización de mercado. Me refiero a los ingresos." OKR Superpoderes Doerr llama a su herramienta de gestión central OKR, por objetivos y resultados clave. Él dice que los OKR les dan a los usuarios y a sus organizaciones cuatro superpoderes. Superpoder # 1: enfoque y compromiso con las prioridades Las organizaciones de alto rendimiento se concentran en el trabajo que es importante y son igualmente claros en lo que no importa. Los OKR impulsan a los líderes a tomar decisiones difíciles. Son una herramienta de comunicación de precisión para departamentos, equipos y colaboradores individuales. Estaba anonadado. Suponiendo una tasa de crecimiento normal para una empresa tecnológica rentable, $ 10 mil millones en ingresos implicarían una capitalización de mercado de $ 100 mil millones. Esa era la provincia de Microsoft e IBM e Intel. Esa era una criatura más rara que un unicornio. No había jactancia para Larry, solo calma, juicio considerado. No lo debatí; Estaba realmente impresionado. Él y Sergey estaban decididos a cambiar el mundo, y yo creía que tenían una oportunidad. Mucho antes de Gmail, Android o Chrome, Google rebosaba de grandes ideas. Los fundadores fueron visionarios por excelencia, con extrema energía empresarial. Lo que les faltaba era experiencia gerencial. Para que Google tenga un impacto real, o incluso para alcanzar el despegue, tendrían que aprender a tomar decisiones difíciles y mantener a su equipo en el camino correcto. No menos importante, necesitarían datos oportunos y relevantes. Para seguir su progreso. Para medir lo que importaba. Y así: en ese día cálido en Mountain View, llegué con mi regalo para Google, una herramienta de bordes afilados para la ejecución de clase mundial. Lo utilicé por primera vez en la década de 1970 como ingeniero en Intel, donde Andy Grove, el mejor gerente de su época o de cualquier época, dirigía la mejor compañía que había visto en mi vida. Desde que me uní a Kleiner Perkins, la firma de VC Menlo Park, había proselitizado el evangelio de Grove por todas partes, a 50 compañías o más. Para ser claros, tengo la mayor reverencia por los empresarios. Soy un técnico empedernido que adora en el altar de la innovación. Pero también había visto a muchas nuevas empresas luchar con el crecimiento y la escala y hacer lo correcto. Entonces llegué a una filosofía, mi mantra: Las ideas son fáciles. La ejecución lo es todo. A principios de la década de 1980, tomé un año sabático de 14 meses de Kleiner para dirigir la división de escritorio en Sun Microsystems. De repente me encontré a cargo de cientos de personas. Estaba aterrado. Pero el sistema de Andy Grove era mi bastión en una tormenta, una fuente de claridad en cada reunión que dirigía. Le dio poder a mi equipo ejecutivo y recuperó toda la operación. Sí, cometimos nuestra parte de errores. Pero también logramos cosas sorprendentes, incluida una nueva arquitectura de microprocesador RISC, que aseguró el liderazgo de Sun en el mercado de estaciones de trabajo. Ese fue mi punto de prueba personal de lo que estaba trayendo, todos estos años después, a Google. La práctica que me moldeó en Intel y me salvó en Sun, que todavía me inspira hoy, se llama OKR. Abreviatura de objetivos y resultados clave. Es un protocolo de establecimiento de objetivos de colaboración para empresas, equipos e individuos. Ahora, los OKR no son una bala de plata. No pueden sustituir el buen juicio, el liderazgo fuerte o una cultura creativa en el lugar de trabajo. Pero si esos fundamentos están en su lugar, los OKR pueden guiarlo a la cima de la montaña. Superpoder # 2: alinear y conectar para trabajar en equipo Con la transparencia de OKR, los objetivos de todos, desde el CEO hacia abajo, se comparten abiertamente. Las personas vinculan sus objetivos con el plan de juego de la compañía, identifican dependencias cruzadas y se coordinan con otros equipos. Larry y Sergey, con Marissa Mayer, Susan Wojcicki, Salar Kamangar y otros 30, más o menos toda la compañía en ese momento, se reunieron para escucharme. Se pararon alrededor de la mesa de ping-pong (que también era la mesa de la sala de juntas), o tumbados en sillas de puf, estilo dormitorio. Mi primera diapositiva de PowerPoint definió los OKR: "Una metodología de gestión que ayuda a garantizar que la empresa centre sus esfuerzos en los mismos temas importantes en toda la organización". Un OBJETIVO, expliqué, es simplemente LO que se debe lograr, ni más ni menos. Por definición, los objetivos son significativos, concretos, orientados a la acción e (idealmente) inspiradores. Cuando se diseñan e implementan adecuadamente, son una vacuna contra el pensamiento confuso y la ejecución difusa. Los RESULTADOS CLAVE son un benchmark y monitorean CÓMO llegamos al objetivo. Los KR efectivos son específicos y de duración determinada, agresivos pero realistas. Sobre todo, son medibles y verificables. (Como diría la alumna Marissa Mayer, "No es un resultado clave a menos que tenga un número"). O cumple con los requisitos de un resultado clave o no; no hay área gris, no hay lugar para dudas. Al final del período designado, generalmente un trimestre, declaramos que el resultado clave se cumplió o no. Cuando un objetivo puede ser de larga duración, aplazado por un año o más, los resultados clave evolucionan a medida que avanza el trabajo. Una vez que se hayan completado, el objetivo se logra necesariamente. (Y si no es así, el OKR fue mal diseñado en primer lugar). Mi objetivo ese día, le dije a la banda de jóvenes Googlers, era construir un modelo de planificación para su empresa, medido por tres resultados clave: KR # 1: terminaría mi presentación a tiempo. KR # 2: Crearíamos un conjunto de muestra de OKR trimestrales de Google. KR # 3: obtendría un acuerdo de administración para una prueba OKR de tres meses. A modo de ilustración, dibujé dos escenarios OKR. El primero involucró a un equipo de fútbol ficticio cuyo gerente general conecta en cascada un objetivo de alto nivel a través del organigrama de la franquicia. El segundo fue un drama de la vida real en el que tuve un asiento en primera fila: Operation Crush, la campaña para restaurar el dominio de Intel en el mercado de microprocesadores. Cerré recapitulando una propuesta de valor que no es menos convincente hoy. Los OKR emergen sus objetivos principales. Canalizan esfuerzos y coordinación. Vinculan diversas operaciones, propósito de préstamo y unidad a toda la organización. Dejé de hablar en el minuto 90, justo a tiempo. Ahora dependía de Google. En 2009, la Escuela de Negocios de Harvard publicó un artículo titulado " Goals Gone Wild ". Conducía con un catálogo de ejemplos de "búsqueda destructiva de objetivos": la explosión de los tanques de combustible del Ford Pinto, el fraude al por mayor por parte de los centros de reparación de automóviles Sears, los objetivos de ventas inflados por Enron, el desastre del Monte Everest de 1996 que dejó ocho escaladores muertos. Los objetivos, advirtieron los autores, eran "un medicamento de prescripción que requiere una dosificación cuidadosa ... y una supervisión estrecha". Incluso publicaron una etiqueta de advertencia: "Los objetivos pueden causar problemas sistemáticos en organizaciones debido al enfoque reducido, el comportamiento poco ético, el aumento de la toma de riesgos, la disminución de la cooperación y la disminución de la motivación. El documento tocó una fibra y todavía es ampliamente citado. Su advertencia no carece de mérito. Como cualquier sistema de gestión, los OKR pueden ejecutarse bien o mal. Pero no te confundas. Para cualquiera que busque un alto rendimiento en el lugar de trabajo, los objetivos son cosas muy necesarias. En 1968, el año en que Intel se inauguró, un profesor de psicología en la Universidad de Maryland echó una teoría que seguramente influyó en Andy Grove. Primero, dijo Edwin Locke, los "objetivos difíciles" impulsan el rendimiento de manera más efectiva que los objetivos fáciles. En segundo lugar, los objetivos difíciles específicos "producen un mayor nivel de producción" que los vagamente redactados. En el medio siglo transcurrido, más de 1,000 estudios han confirmado el descubrimiento de Locke como "una de las ideas más probadas y comprobadas en toda la teoría de la gestión". Entre los experimentos en el campo, el 90 por ciento confirma que la productividad es mejorada por objetivos definidos y desafiantes. Año tras año, las encuestas de Gallup dan fe de una "crisis mundial de compromiso de los empleados". Menos de un tercio de los trabajadores estadounidenses están "involucrados, entusiasmados y comprometidos con su trabajo y lugar de trabajo". De los millones que no están comprometidos, más de la mitad abandonaría su empresa por un aumento del 20 por ciento o menos. En el sector de la tecnología, dos de cada tres empleados piensan que podrían encontrar un mejor trabajo en dos meses. En los negocios, la alienación no es un problema abstracto y filosófico; mina la línea de fondo. Grupos de trabajo más comprometidos generan más ganancias y menos desgaste. Según Deloitte, la firma de consultoría de gestión y liderazgo, los problemas de "retención y compromiso se han elevado al número 2 en la mente de los líderes empresariales, solo superados por el desafío de construir un liderazgo global". Superpoder # 3: vía para la rendición de cuentas Los OKR son impulsados ​​por datos. Están animados por controles periódicos, clasificación objetiva y reevaluación continua, en un espíritu de responsabilidad sin juzgar. Un resultado clave en peligro desencadena una acción para volver a encarrilarlo, o para revisarlo o reemplazarlo si está justificado. Pero, ¿cómo se construye el compromiso exactamente ? Un estudio de dos años de Deloitte encontró que ningún factor tiene más impacto que "objetivos claramente definidos que se escriben y se comparten libremente. ... Los objetivos crean alineación, claridad y satisfacción laboral ". El establecimiento de objetivos no es a prueba de balas: "Cuando las personas tienen prioridades en conflicto o objetivos poco claros, sin sentido o arbitrariamente cambiantes, se frustran, se vuelven cínicos y desmotivados". Respetar los objetivos y los plazos, mientras se adapta a las circunstancias. Promover reconocimiento y celebrar victorias, grandes y pequeñas. Lo más importante, expandir nuestros límites. Nos mueve a luchar por lo que podría parecer más allá de nuestro alcance. Los objetivos "pueden inspirar a los empleados y mejorar el rendimiento". En pocas palabras, ese fue mi mensaje para Larry, Sergey y la compañía. Cuando me abrí a preguntas, mi audiencia parecía intrigada. Supuse que podrían intentarlo con OKR, aunque no podría haber previsto la profundidad de su resolución. Sergey dijo: “Bueno, necesitamos tener algún principio de organización. No tenemos uno, y bien podría ser este ”. Pero el matrimonio de Google y OKR fue cualquier cosa menos aleatorio. Fue una gran coincidencia. Una transcripción genética perfecta en el ADN de Google. Los OKR eran un aparato elástico, impulsado por datos, para una empresa independiente que adoraba datos. Prometieron transparencia para un equipo que se abría por defecto: código abierto, sistemas abiertos, web abierta. Recompensaron los "buenos fracasos" y se atrevieron a dos de los pensadores más audaces de su tiempo. Google, conoce los OKR: un ajuste perfecto. Si bien Larry y Sergey tenían pocas ideas preconcebidas sobre la administración de un negocio, sabían que escribir objetivos los haría reales. Les encantó la idea de presentar lo que más les importaba, en una o dos páginas concisas, y hacerlo público para todos en Google. Intuitivamente entendieron cómo los OKR podrían mantener a una organización en curso a través de los vientos de la competencia o el tumulto de una curva de crecimiento de palo de hockey. Junto con Eric Schmidt, quien dos años después se convirtió en el CEO de Google, Larry y Sergey serían tenaces, insistentes e incluso conflictivos en su uso de los OKR. Como Eric le dijo al autor Steven Levy, “el objetivo de Google es ser el innovador sistemático de la escala. Innovador significa cosas nuevas. Y la escala significa formas grandes y sistemáticas de ver las cosas hechas de una manera que sea reproducible”. Juntos, el triunvirato trajo un ingrediente decisivo para el éxito de OKR: convicción y aceptación en la cima. Como inversor, tengo muchos OKR. A medida que los alumnos de Google e Intel continúan migrando y difundiendo la buena palabra, cientos de empresas de todos los tipos y tamaños se comprometen a establecer objetivos estructurados. Los OKR son navajas suizas, adecuadas para cualquier entorno. Hemos visto su adopción más amplia en tecnología, donde la agilidad y el trabajo en equipo son imperativos absolutos. (Los seguidores de OKR incluyen AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify y Twitter). Pero el sistema también ha sido adoptado por nombres muy conocidos más allá de Silicon Valley: Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung. En la economía actual, el cambio es un hecho de la vida. No podemos aferrarnos a lo que funcionó y esperar lo mejor. Necesitamos una guadaña de confianza para tallar un camino por delante de la curva. Superpoder # 4: estiramiento para lo asombroso Los OKR nos motivan a sobresalir haciendo más de lo que creíamos posible. Al poner a prueba nuestros límites y darles la libertad de fallar, liberan nuestro yo más creativo y ambicioso. En las startups más pequeñas, donde las personas absolutamente necesitan ir en la misma dirección, los OKR son una herramienta de supervivencia. En el sector tecnológico, en particular, las empresas jóvenes deben crecer rápidamente para obtener financiación antes de que su capital se agote. Los objetivos estructurados brindan a los patrocinadores un criterio para el éxito: vamos a construir este producto, y hemos demostrado el mercado hablando con 25 clientes, y esto es cuánto están dispuestos a pagar. En organizaciones de tamaño mediano y de escala rápida, los OKR son un lenguaje compartido para la ejecución. Aclaran las expectativas: ¿qué necesitamos hacer (y rápido) y quién está trabajando en ello? Mantienen a los empleados alineados, vertical y horizontalmente. En las empresas más grandes, los OKR son señales de tráfico con luces de neón. Derriban silos y cultivan conexiones entre contribuyentes remotos. Al permitir la autonomía de primera línea, dan lugar a nuevas soluciones. Y mantienen incluso a las organizaciones más exitosas buscando más. Beneficios similares se acumulan en el mundo sin fines de lucro. En la Fundación Bill y Melinda Gates, una nueva empresa de $ 20 mil millones, los OKR entregan los datos en tiempo real que Bill Gates necesita para librar una guerra contra la malaria, la poliomielitis y el VIH. Sylvia Mathews Burwell, una alumna de Gates, trasladó el proceso a la Oficina Federal de Administración y Presupuesto y luego al Departamento de Salud y Servicios Humanos, donde ayudó al gobierno de los Estados Unidos a combatir el ébola. Pero tal vez ninguna organización, ni siquiera Intel, haya escalado los OKR más efectivamente que Google. Si bien es conceptualmente simple, el régimen de Andy Grove exige rigor, compromiso, pensamiento claro y comunicación intencional. No solo hacemos una lista y la revisamos dos veces. Estamos construyendo nuestra capacidad, nuestro músculo objetivo, y siempre hay algo de dolor para obtener ganancias significativas. Sin embargo, los líderes de Google nunca han flaqueado. Su hambre de aprender y mejorar sigue siendo insaciable. Como Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg observaron en su libro "Cómo funciona Google", los OKR se convirtieron en la "herramienta simple que institucionalizó el espíritu de los fundadores: piensan en grande". En los primeros años de Google, Larry Page apartó dos días por trimestre para analizar personalmente los OKR para todos y cada uno de los ingenieros de software (me gustó sentarme en algunas de esas revisiones viendo el poder analítico de Larry en su habilidad sobrenatural para encontrar coherencia en tantas partes móviles. Fue inolvidable.). A medida que la compañía se expandió, Larry continuó iniciando cada trimestre con un debate maratón sobre los objetivos de su equipo de liderazgo. Hoy, casi dos décadas después de mi presentación de diapositivas en la mesa de ping-pong, los OKR siguen siendo parte de la vida diaria de Google. Con el crecimiento y la complejidad concomitante, los líderes de la compañía podrían haberse acostumbrado a métodos más burocráticos o descartar OKR para la última moda de gestión. En cambio, han mantenido el rumbo. El sistema está vivo y coleando. Los OKR son el andamiaje para los jonrones de firma de Google, que incluyen siete productos con mil millones o más de usuarios: Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, Google Play y Gmail. En 2008, un OKR de toda la empresa reunió todas las manos en torno a la batalla del Código Amarillo contra la latencia: el bête noire de Google, el retraso en la recuperación de datos de la nube. Los OKR de abajo hacia arriba trabajan de la mano con "20 por ciento del tiempo", lo que libera a los ingenieros de base para sumergirse en proyectos secundarios prometedores. Muchas compañías tienen una "regla de siete", que limita a los gerentes a un máximo de siete informes directos. En algunos casos, Google ha cambiado la regla a un mínimo de siete (cuando Jonathan Rosenberg dirigió el equipo de productos de Google, tenía hasta 20). Cuanto mayor sea la proporción de informes, más plano será el organigrama, lo que significa menos supervisión de arriba hacia abajo, mayor autonomía de primera línea y más terreno fértil para el próximo avance. Los OKR ayudan a hacer posibles todas estas cosas buenas. En octubre de 2018, por 75º trimestre consecutivo, el CEO de Google llevará a toda la compañía a evaluar su progreso en relación con los objetivos de nivel superior y los resultados clave. En noviembre y diciembre, cada equipo y área de productos desarrollará sus propios planes para el próximo año y los destilará en OKR. El siguiente enero, como me dijo el CEO Sundar Pichai, "Volveremos a la empresa y articularemos: 'Esta es nuestra estrategia de alto nivel, y aquí están los OKR que hemos escrito para el año'". De acuerdo con la tradición de la compañía, el equipo ejecutivo también calificará los OKR de Google del año anterior, con fallas sin diseccionar). Durante las siguientes semanas y meses, miles de Googlers formularán, debatirán, revisarán y calificarán sus OKR individuales y de equipo. Como siempre, tendrán carta blanca para navegar por su intranet y ver cómo otros equipos miden el éxito. Podrán rastrear cómo su trabajo se conecta hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados, cómo encaja en el panorama general de Google. No exactamente 20 años después, la asombrosa proyección de Larry ahora parece conservadora. La capitalización de mercado de la empresa matriz Alphabet supera los $ 700 mil millones, lo que la convierte en la segunda empresa más valiosa del mundo. En 2017, por sexto año consecutivo, Google ocupó el primer lugar en la lista de la revista Fortune de "Las mejores empresas para trabajar". Este éxito desbocado se basa en un liderazgo fuerte y estable, una gran cantidad de recursos técnicos y una base de valores culturales de transparencia, trabajo en equipo e innovación implacable. Pero los OKR también han jugado un papel vital. No puedo imaginar el Googleplex funcionando sin ellos, y tampoco Larry o Sergey. Los objetivos y los resultados clave impulsan la claridad, la responsabilidad y la búsqueda desinhibida de la grandeza. Tómelo de Eric Schmidt, quien acredita a los OKR con "cambiar el curso de la empresa para siempre". Adaptado de MIDE LO QUE IMPORTA por John Doerr. Copyright © 2018 por Bennett Group, LLC. Publicado por acuerdo con Portfolio, una impresión de Penguin Publishing Group, una división de Penguin Random House LLC.

Resumen En este artículo abordamos la importancia de implementar estrategias efectivas de gestión del cambio en las organizaciones, la cual puede ser definida como "la planificación y ejecución de acciones para facilitar la transición exitosa de un estado actual a un estado deseado en una organización". El cambio es una constante en el entorno empresarial y las organizaciones que no se adaptan corren el riesgo de quedarse rezagadas. La gestión del cambio es un proceso complejo que requiere la participación activa de todos los miembros de la organización. Los modelos de gestión del cambio más citados y utilizados pueden ser los siguientes: Modelo de Lewin: Este modelo propone un enfoque de tres etapas para el cambio: descongelamiento, movilización y recongelamiento. Se enfoca en la necesidad de crear una urgencia para el cambio, implementar acciones y consolidar los nuevos comportamientos. Fue publicado en la década de los 50 y es probablemente la base teórica para muchos de los modelos posteriores y más recientes. Modelo de Kotter: Desarrollado por el profesor John Kotter, este modelo consta de ocho pasos secuenciales para lograr un cambio exitoso. Incluye la creación de una coalición de cambio, la comunicación efectiva, la eliminación de barreras y el establecimiento de metas claras. Modelo ADKAR: Este modelo se centra en los aspectos individuales del cambio y propone cinco etapas clave: conciencia, deseo, conocimiento, capacidad y refuerzo. Se enfoca en la importancia de abordar los cambios a nivel personal para lograr un cambio organizacional efectivo. Destacamos la importancia de adaptar los modelos de gestión del cambio a las necesidades y características específicas de cada organización. No hay un enfoque único que funcione para todas las situaciones, por lo que es fundamental comprender la cultura organizacional y adaptar las estrategias en consecuencia. Artículo completo El cambio está sobre la mesa de todos los chilenos. Los hogares y los lugares de trabajo hablan de los cambios que podemos, debemos, evitemos, neguemos y hagamos. Pero el cambio es un lugar común en las conversaciones. El cambio en las empresas será un "must" a partir de hoy. El escenario estratégico ha cambiado y ello supone revisar una buena parte de los recursos de competencia empresarial. Pero muchas veces, conscientes de la necesidad de hacer ajustes en la organización, más o menos profundos, las empresas fracasan en el intento. Y esto sucede aun sabiendo qué deben cambiar y dónde quieren llegar. Y es porque avanzan hacia una transformación sin saber realmente cómo hacerlo. El cambio puede involucrar diversas áreas, recursos y procesos; pero el secreto está en cómo se gestiona ese cambio. Se trata de tener en claro desde quiénes serán los responsables del mismo hasta quiénes se verán especialmente alcanzados tras la transformación; como así también determinar cuál es el punto de partida, el de llegada y la brecha entre ambos. Y es más, es preciso analizar el camino hacia ese “ideal”, los obstáculos y resistencias que se encontrarán, los atajos, “comodines” y las reglas del “juego”. Es necesario identificar cuál será el modelo de gestión del cambio que mejor se adaptará a la empresa y analizar cómo articulará con la actual estrategia organizacional, los requerimientos y objetivos. Esto quiere decir, en suma, que realizar un cambio significativo en la compañía no es lo mismo que gestionar la transición del mismo. La gestión del cambio es el proceso, planificado y estructurado de intervenciones utilizando herramientas de seguimiento y control que movilizan el capital humano de la organización desde un estado actual a un objetivo deseado por la administración que puede tener características técnicas o adaptativas. Estas transiciones requieren evaluar el impacto del cambio por área funcional y a nivel de toda la empresa, el tiempo que requerirá, los métodos a aplicar, costos y beneficios, entre otros aspectos. Siempre existen causas disparadoras de un cambio. Crisis externas a la organización, los clientes, la tecnología, un nuevo competidor o en respuesta a nuevas regulaciones del sector, por ejemplo. Muchas veces las empresas buscan un cambio forzadas ante un problema más que por la necesidad de progreso. Éste es un punto muy importante sobre el cual trabajar. Para que el cambio en la empresa sea viable también es importante tener muy presente el factor humano, desde quiénes pueden liderar el proyecto a la conformación y madurez de los equipos de trabajo como así también los posibles escenarios de resistencia al cambio e implicancias sobre la cultura organizacional. En este sentido, la comunicación es clave. Un mensaje claro en términos de objetivos y resultados (que sólo es posible si los mismos están alineados con la estrategia y no existe ruido de por medio) favorece el compromiso y la participación. Es importante que toda la empresa entienda cuál es su visión de futuro. Esto no se logra sin un alto nivel de involucramiento de los altos mandos de la firma y los líderes referentes del cambio. Y no sólo el plan de acción es fundamental, también lo es monitorear el paso a paso lo cual va de la mano de una buena gestión. Modelos de gestión del cambio Existen diversos modelos o marcos de referencia que las empresas pueden tener en cuenta a la hora de introducir y gestionar procesos de cambio. Entre los más utilizados, con alcance organizacional, se incluyen los siguientes: El modelo ADKAR El modelo de Lewin El modelo de los 8 pasos de Kotter El modelo McKinsey 7-S La teoría Nudge El modelo ACT!FSL™ Teorías: a) Curva Kübler-Ross del cambio, y b) Curva Rogers de difusión de la innovación 1. El modelo de Lewin Este modelo sigue estando dentro de los favoritos, pese a haber sido creado en la década del 50. Fue el psicólogo y filósofo Kurt Lewin quien detectó y analizó que la mayoría de la gente suele preferir manejarse dentro de “zonas de seguridad”. En este escenario, planteó tres niveles de cambio haciendo una analogía con bloques de hielo: Nivel 1 de descongelamiento. Dado que para Lewin –mayormente- los individuos se resisten inicialmente a los cambios, para lograr vencer (descongelar) esa resistencia primero hay que preparar el terreno. Y esto se logra a través de la motivación y una adecuada comunicación de porqué es necesario dejar atrás la forma en que se venía trabajando para hacerlo de otra manera y los beneficios de ella. Nivel 2 de movilización o transcición. Es la etapa del verdadero cambio que durará un cierto tiempo dependiendo del caso. Un buen liderazgo, brindar seguridad y calma ante la propia incertidumbre que genera todo cambio es clave para que este proceso sea exitoso. La comunicación y el manejo de los tiempos es clave en este nivel. Nivel 3 de recongelamiento, luego de que el cambio ha sido aceptado e implementado con éxito, es decir, cuando todo vuelve a la normalidad pero bajo el nuevo marco de trabajo que introdujo el cambio en cuestión. En esta etapa la colaboración del personal es determinante. Cabe mencionar que la mayoría de los modelos de Gestión del Cambio que revisamos a continuación, se fundamentan en mayor o menor medida en estas 3 fases: descongelar, movilizar y recongelar. 2. El modelo ADKAR Este modelo nació a raíz del trabajo de Jeffrey Hiatt, fundador de Prosci (Profesional+Science, una firma que se dedica a asistir a las empresas en cambios organizacionales) que fue plasmado en su obra “ADKAR a model for change in business, government and our community” (ADKAR un modelo para el cambio en los negocios, gobierno y nuestra comunidad). “ADKAR”, en realidad, es un acrónimo que se forma con ciertos términos en inglés que son justamente los pilares-fases que sustentan el modelo: A: Awareness (conciencia) respecto de la necesidad y requerimientos para el cambio organizacional. D: Desire (deseo) de generar el cambio y ser partícipe de él. K: Knowledge (conocimiento) acerca del cómo llevar adelante ese cambio. A: Ability (habilidad) para poder introducirlo con capacidad y habilidad. R: Reinforcement (reforzamiento) en el sentido de poder mantener el cambio implementado y reforzarlo con el tiempo. Este video entrega información sobre cómo usar el modelo ADKAR en una compañía: Esta herramienta está orientada a que las empresas puedan alcanzar sus objetivos de cambio y a favorecer la gestión de esa transformación a través de equipos de trabajo, focalizándose en las tareas o pasos necesarios para lograrlo. Si bien es un modelo para gestión de cambio organizacional se sustenta en la medición individual. O sea, supone que la organización se comporta como lo haría un individuo, lo que tiene bastante lógica. Al aplicar el modelo, los gestores del cambio pueden descubrir y trabajar sobre los problemas, desvíos, “vacíos” que surjan durante el proceso y ante la resistencia al cambio de los empleados. Para ello, deben estar suficientemente preparados, capacitados para poder incluso brindar entrenamiento y transmitir conocimientos a los equipos. Y no sólo trabajan sobre aquello que ocurra durante el proceso, también analizan e identifican porqué fracasaron los intentos de cambio previos, si los hubiera. En el marco de este modelo, los objetivos y los resultados se logran de forma secuencial y acumulativa. Es decir, para que el cambio se pueda sostener en el tiempo e implementarse efectivamente, cada individuo debe conseguir los resultados respectivos pero en un cierto orden. El modelo fue diseñado con la intención de que exista un plan que sirva de guía del cambio organizacional pero también de modo que los trabajadores aprecien el cambio, al sentirse partícipes del mismo, y que se beneficien con él. 3. Los 8 pasos del modelo de Kotter Este modelo ha sido creado por el profesor de la Universidad de Harvard John Kotter. Se basa en un convencimiento promovido por los líderes de la organización y aceptado por los colaboradores, de que es necesario que un cambio urgente ocurra. Este convencimiento es casi más importante que el cambio en sí porque si esto no sucede la transformación no tendrá éxito. Se trata de un modelo tipo paso a paso, fácil de seguir y de implementar en una compañía, pero es clave seguir todos los pasos sin omisiones. Tal vez su mayor desventaja tiene que ver con el tiempo que puede llegar a tomar llegar hasta la consolidación del cambio. Los 8 pasos del modelo: Incrementar la urgencia de cambio: se trata de crear una atmósfera, una sensación de urgencia entre los miembros de la empresa para motivarlos de esta forma hacia los objetivos. Constituir un equipo que esté afectado a gestionar el cambio: este paso se refiere a conseguir las personas correctas para guiar la transición, aquellas que cuenten con habilidades y conocimientos diversos y, fundamentalmente, que estén altamente comprometidos. Crear la visión para el cambio considerando la estrategia, los objetivos a alcanzar, etc. Comunicar la necesidad de cambio a aquellos que se van a ver directamente afectados por éste sobre el cambio en sí y sus necesidades para lograr buy-in, aceptación. Empoderar al staff dándole soporte, para derribar barreras y conseguir un feedback constructivo. Crear objetivos de corto plazo y dividir el último objetivo en pequeñas y alcanzables partes para descomprimir la presión. Ser persistente, no bajar los brazos durante el proceso porque ésta es la clave del éxito. Hacer que el cambio sea permanente: más allá de haber sido exitoso el resultado final, es necesario reforzarlo y lograr que se incorpore como parte de la cultura organizacional. A continuación un video de Kotter sobre resistencia al cambio: 4. El modelo McKinsey 7-S Con un planteo integral de abordaje de la organización, este modelo creado por Robert Waterman, Tom Peters, Richard Pascale, and Anthony Athos en 1978 se sustenta en 7 factores que deberían funcionar como un agente colectivo del cambio: Valores compartidos por toda la organización. Estrategia: se trata de desarrollar un procedimiento paso a paso o plan futuro para el cambio. Estructura: se refiere a la división organizacional actual y la que viene tras el cambio. Sistemas: apunta a las actividades diarias y cómo se desarrollan. Estilo: referido a la forma en que los cambios se llevan adelante y el tipo de liderazgo aplicado. Personal: es decir la fuerza de trabajo y su capacidad de trabajo. Habilidades: competencias y otras habilidades con que cuenten los trabajadores. Este método, además de servir como guía, lleva a una comprensión global, integral de la empresa. Y esto es así dado que no se limita a los componentes racionales de la firma sino que también tiene en cuenta el factor emocional lo cual favorece el consenso de parte de los empleados. Sin embargo, al tiempo que cambia una parte de la empresa también se ven afectadas las demás ya que se trabaja en base a factores interrelacionados lo cual torna al modelo complejo y expuesto a un mayor riesgo de fallar considerando que cuando una parte falla arrastra al resto. 5. Teoría del impulso Esta sofisticada teoría fue utilizada para analizar el comportamiento en áreas como la científica, económica y política pero puede ser aplicada a empresas. Se la atribuye principalmente a Cass R. Sunstein y a Richard H. Thaler. Consiste en inspirar, animar, alentar, a dar un “empujoncito” a un individuo o también a un equipo de trabajo para que lleve adelante un cambio partiendo de analizar qué es lo que lo frena o influye en cierta dirección para virar hacia una dirección positiva. Es el management en quien debe recaer ese entendimiento de los factores que pueden llevar al cambio en la empresa. Las opiniones, sentimientos y conocimientos están bien diferenciados a los fines de este marco de referencia. Los cambios son diseñados de modo que estén alineados con la forma en que los individuos piensan y deciden eliminando formas tradicionales como castigos y órdenes inapelables. En consecuencia, su aplicación suele encontrarse con una menor resistencia al cambio de parte de los empleados. 6. El modelo ACT!FSL Fue desarrollado por Destra Consulting Group. Su nombre significa: “Accelerating Change and Transitions – Facilitation Skills for Leaders” (Acelerando el cambio y las transiciones- facilitación de habilidades para los líderes). Se basa en el liderazgo formal e informal para guiar el cambio con el apoyo de los distintos niveles de la organización involucrados, en focalizarse en la visión de la empresa para que los accionistas sepan dónde están parados y porqué se necesita el cambio. Al igual que en otros modelos, plantea la creación de una urgencia pero compartida por todos y de modo que se entienda que ese cambio debe suceder ya. Para lograr justamente que sea compartida, se forman coaliciones y se trabaja fuerte en el compromiso para derribar la resistencia al cambio u obstáculos que atentan contra la implementación. El impulso requerido para el cambio debe ser sostenible para lo cual se requiere que los sistemas estén alineados y también las distintas áreas de la empresa. Un mapa de ruta es clave para esclarecer el paso a paso del cambio. Por último, cabe mencionar que también existen otros modelos cuyo alcance es individual pero que también inspiran los cambios en las organizaciones o bien nutren con su teoría la posibilidad de concebir un cambio de magnitud en una empresa. 7. Teorías - a) Curva del cambio Kübler-Ross En este sentido, se pueden mencionar la curva del cambio Kübler-Ross, la curva de adopción de la innovación, el modelo de transición de William Bridges, el del diamante de Leavitt y la ventana de Johari, entre otros. A modo de referencia se indica que la curva del cambio de Kübler-Ross refleja el proceso de cambio y cómo se logra la aceptación en el tiempo pasando previamente por etapas como la resistencia, la negación y la exploración. Cuando existe gestión del cambio claramente se advierte una reducción del impacto negativo que podría derivar de dicha transformación y una aceleración de los tiempos para su implementación. Esta curva suele usarse para predecir niveles de transición personal (reacción y soporte que necesitarán) y de cambio organizacional. Los miembros de una organización, entonces, atraviesan cuatro niveles que van desde el rechazo a la incorporación de la nueva modalidad de trabajo. Ellos son: Nivel 1: los individuos reaccionan al cambio requerido shockeados o con rechazo, resistiéndose a modificar el status quo. Nivel 2: Una vez que el cambio es aceptado sin más remedio, las personas pueden sentirse negativas, enojadas, disruptivas, temerosas por su futuro en la organización. Nivel 3: Poco a poco comienzan a aceptar los cambios, a aprender lo que significa ese cambio para ellos y cómo deben adaptarse. Nivel 4: Incorporan el cambio como individuos y desarrollan nuevos hábitos de trabajo y proceso. Luego se empiezan a ver los beneficios del cambio. 7. Teorías - b) Curva Rogers de difusión de la innovación El principal elemento es la innovación, que es definida por Rogers como "una idea, práctica u objeto que es percibido por un individuo como nuevo". De esta forma si un individuo percibe la idea como nueva, dentro de esta teoría esa idea es una innovación. La adopción de una innovación es clave en la teoría, debido a que resulta ser un tema de incertidumbre (siendo la incertidumbre la probabilidad asociada un número de alternativas, tal y como las percibe un observador) y de esta forma la divulgación de una innovación tiende a reducir la incertidumbre. De alguna forma la difusión de innovaciones es entendida como un cambio social, al ser propagadas las innovaciones o noticias, al ser aceptadas (o rechazadas) las estructuras sociales sufren cambios a consecuencia del acto de difusión. El proceso de toma de decisión no es un acto instantáneo, es muy por el contrario un proceso que ocurre a lo largo del tiempo y que transcurre a lo largo de cinco actividades. La mayoría de los investigadores en la teoría de la difusión mencionan estos cinco pasos por los que suele pasar un individuo a la hora de adoptar/rechazar una innovación dada. Conocimiento: Es el primer paso del proceso y comienza cuando el individuo tiene en conocimiento la existencia, no sólo de la innovación, sino que también de cómo funciona. Esta etapa es importante en la distinción de individuos que adoptan en etapas tempranas de la difusión, con respecto a los que las adoptan en etapas ya más maduras. Persuasión: En esta etapa el individuo se forma una opinión favorable, o desfavorable acerca de la innovación. Decisión: Es la etapa en la que el individuo inicia una serie de actividades con el objeto de adoptar, o rechazar la innovación. Si decide rechazarla, las dos etapas posteriores no se ejecutan. Implementación: Tras aceptar la innovación, la pone en uso dentro de las actividades cotidianas. Confirmación: Es una actividad en la que un individuo busca refuerzo sobre la decisión ya tomada. Posibles casos de uso y recomendaciones en cada modelo Modelo de Lewin: Este modelo propone un enfoque de tres etapas: descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Es adecuado cuando se requiere un cambio significativo en la organización y se necesita crear una sensación de urgencia y una aceptación generalizada del cambio. El modelo de Lewin es efectivo para situaciones en las que se desea desmantelar las prácticas establecidas, implementar nuevas políticas o reestructurar la organización. Modelo ADKAR: Este modelo se centra en los aspectos individuales del cambio y se recomienda en situaciones en las que es necesario abordar la resistencia al cambio a nivel personal. Es útil cuando la organización necesita garantizar que los individuos estén conscientes de la necesidad de cambio, deseen participar, adquieran los conocimientos y habilidades necesarios, sean capaces de implementar el cambio y reciban refuerzo positivo para mantenerlo. Modelo de los 8 pasos de Kotter: Desarrollado por John Kotter, este modelo proporciona una guía paso a paso para la gestión del cambio. Se recomienda cuando se necesita un cambio profundo y duradero en la organización. El modelo de los 8 pasos de Kotter se enfoca en establecer una visión compartida, movilizar a los empleados, superar la resistencia al cambio y asegurar la sostenibilidad a largo plazo. Modelo McKinsey 7-S: Este modelo se basa en siete elementos interconectados, como estrategia, estructura, sistemas, personal, estilo de liderazgo, habilidades y valores compartidos. Es útil en situaciones en las que se requiere un cambio organizacional integral y se debe analizar y ajustar varios aspectos interrelacionados. El modelo McKinsey 7-S ayuda a garantizar que todos los componentes de la organización estén alineados y respalden el cambio deseado. Teoría Nudge: Esta teoría se basa en la idea de influir en el comportamiento de las personas a través de pequeños estímulos y cambios en el entorno. Es recomendable en situaciones en las que se busca un cambio en el comportamiento individual y se desea fomentar decisiones y acciones positivas. La teoría Nudge se puede aplicar en diversas áreas, como la adopción de nuevos hábitos saludables o el fomento de prácticas sostenibles. Modelo ACT!FSL™: Este modelo se enfoca en tres etapas: Awareness (conciencia), Commitment (compromiso) y Transformation (transformación). Se recomienda cuando se busca un cambio cultural profundo y duradero en la organización. El modelo ACT!FSL™ destaca la importancia de involucrar a los líderes y empleados en todas las etapas del cambio y fomentar un compromiso activo para lograr la transformación organizacional.

Preocupación, desconcierto, incertidumbre, inseguridad e incluso miedo y una mezcla entre bronca e impotencia se “respira” en Chile. La crisis social impacta de lleno en el estado de ánimo de la población, en la economía, en las expectativas y las decisiones de las empresas. Inversiones frenadas, ejecuciones presupuestarias que no avanzan y la generalizada postergación de gastos a la espera de un 2020 mejor, dan cuenta de un 2019 perdido desde el punto de vista de los resultados y que incluso a muchos costará la continuidad de sus negocios. Algunos lo vieron venir: el estudio Chilescopio 2016 de la consultora Visión Humana, titulado "Estamos chatos de estar chatos" daba cuenta de los estados de ánimo que hoy nos reventaron en la cara. Nadie imaginó la magnitud que alcanzaría la crisis. Y ahora que todo es real, no todos tienen una visión muy clara respecto de lo que vendrá y hacia dónde ir. Esa falta de visión se advierte en los medios de comunicación, entre líderes de compañías y ejecutivos de negocios. En este contexto cabe preguntarse: ¿Alguien ve oportunidades? Como consultores estratégicos, creemos que no solo es posible ver oportunidades pese a la crisis, sino que es un imperativo actuar para la sobrevivencia y prevalencia en condiciones económicas adversas. Su FODA quedó obsoleto el 18 de octubre El FODA tenía una cierta validez en el tiempo. Para efectos del análisis estratégico y desde el punto de vista del análisis FODA, el contexto externo dice relación con las Oportunidades y Amenazas mientras que los aspectos internos de la empresa constituyen Fortalezas o Debilidades. Y en estos 4 aspectos creemos hay cambios para todos. Queremos invitarlo a reflexionar acerca de su negocio y abrirse a nuevas posibilidades a partir de este nuevo escenario. Este trabajo le propone algunos elementos que creemos pueden ayudar en dicha reflexión y facilitar la toma de decisiones. Fortalezas emergentes: Trabajo flexible: Las empresas que en el tiempo han desarrollado capacidades de trabajo flexible, teletrabajo, estructuras adaptables, etc. cuentan con un conjunto de competencias que con toda seguridad le permiten capear mejor los problemas de desplazamiento y jornadas de trabajo acortadas, versus empresas con procesos y estructuras más rígidas. Internacionalización: No depender de un mercado local que puede pasar un rato deprimido sin duda es una fortaleza. Quienes hayan tenido entre sus planes sacar parte de su operación fuera de Chile y aún no lo concretan, es momento de poner el pie en el acelerador en este tema. Culturas fuertes: El periodista Thomas Friedman en su libro "Gracias por llegar tarde" plantea que los nuevos focos de conflicto en el mundo se desarrollan entre comunidades diversas. Las compañías que cuenten con culturas fuertes constituyen comunidades que sustentan el propósito de la empresa y generan organizaciones más sostenibles. Debilidades emergentes: La infraestructura bajo ataque: Hasta antes de la crisis estaba instalada la creencia según la cual, cuando una empresa mejoraba/ampliaba su infraestructura, esto era sinónimo de mayor bienestar, seguridad laboral, confort y beneficios. Pero ahora podría decirse que la infraestructura es un flanco de exposición y riesgo potencial. Es momento de mirar dos veces decisiones en torno a infraestructuras versus la generación de capacidades que virtualicen la organización y sus servicios. La centralización: Asociado a la idea de infraestructura, tener la actividad del negocio, oficinas, recursos, etc. concentrados en un mismo lugar ahora implica un riesgo, una vulnerabilidad. Antes del estallido, separar era una cuestión de precaución o anticipación por seguridad y evitar riesgos. Hoy es una realidad. Amenazas emergentes: La rentabilidad bajo la lupa: La rentabilidad es el producto legítimo del emprendimiento, el resultado de correr riesgos y parte del quehacer empresarial. El problema es que los principios empresariales también se instalaron en los ámbitos de hastío de la población (pensiones, salud, educación por ejemplo) por lo que llega a cuestionarse el producto legítimo de hacer empresa. Hay que repensar el propósito de las organizaciones más allá de la mera obtención de beneficios económicos. Los precios (y costos) a la baja: Prácticamente todos los precios están bajo presión para ser reducidos y probablemente eso va a suceder en varios servicios. Por esto será necesario enfrentar acciones de reducción de costos, eficiencia y productividad. La productividad y la capacidad de hacer el trabajo: Las personas tienen problemas para llegar a sus trabajos, las que llegan lo hacen preocupadas y las jornadas se han acortado. Todo atenta contra una productividad que ya era de las más bajas de la OCDE. Los temas asociados a mejoras en la productividad hay que abordarlos con urgencia: ahorrar tiempos de desplazamiento, mejorar la capacitación, digitalizar procesos, etc. La brecha social seguirá aumentando: Aún es materia de debate si la tecnología mantendrá su histórica capacidad de crear empleos, a un ritmo superior del que destruye. Sin embargo donde hay acuerdo general, es que la tecnología continuará profundizando la brecha de desigualdad social a partir de la educación (ver a Yuval Noah Harari, Thomas Friedman y Andrés Oppenheimer). Oportunidades emergentes: La inversión en las personas se intensificará: Justamente han sido los individuos quienes se han puesto en el centro de discusión. Los individuos ya no serán solo "consumidores". Las personas van a salir de esta crisis como los protagonistas, no los actores de reparto, de modo que el Estado y las empresas van a tener que invertir más en la gente, pero gente que se ha fortalecido, más preparada, consciente de su contexto, precavida y con viento a favor. Más contenta. La tecnología se dispara: Quienes tengan un papel en materia de desarrollo tecnológico van a tener tremendos espacios: la crisis social ha revelado fallas profundas en materia de ciberseguridad; la continuidad operacional deberá ser reforzada por medio de procesos automatizados y robustos; los colaboradores tendrán que ser más productivos mediante las tecnologías; y las empresas tendrán que transformarse en materia de trabajo y organizaciones flexibles. Por obligación, las personas se abrirán a lo nuevo: Tal vez sin quererlo, las mismas personas inhabilitan, frenan o dificultan los cambios. Al aferrarse a lo tradicional, siempre a lo mismo no se puede crecer. Todos estábamos felices en nuestras respectivas "jaulas de oro". Tras la crisis va a existir una configuración distinta, se van a tener que abrir forzosamente nuevos espacios y nuevas posibilidades pero ahora de la mano de las personas. Cambios deseables se vuelven urgentes: Algunos cambios que se creía eran “nice to have” hoy en día son “urgentes”. Los tomadores de decisiones tendrán que salir de sus zonas de confort. Es posible que ahora tengamos más competencia entre las empresas y ellos se traduzca en ofertas de valor renovadas, con mayor protagonismo de los emprendedores y sobretodo, de clientes y colaboradores. Como en todas las crisis, la nuestra también tendrá ganadores y perdedores. Creemos que el emprendimiento y la actividad empresarial no debe restarse de los espacios de oportunidad que dolorosamente se abren. Un gran abrazo para todos, paz para los chilenos y un mejor país para todos.

"Ningún sueño es demasiado grande. Ningún desafío es demasiado elevado. Nada que queramos para nuestro futuro está fuera de nuestro alcance". Donald Trump ¿Qué diferencia hay entre un negocio que se planifique estratégicamente y uno que no? Mi ejemplo preferido es el viaje de vacaciones: ¿se puede ir de viaje de vacaciones sin planificarlo? Claro que sí. El asunto es que el viaje que no se planifica versus el que sí, probablemente tenga cambios de itinerario no previstos, pague pasajes más caros, sufra más demoras, no disfrute de las mejores estadías y los miembros de la familia enfrenten más conflictos... ¿ambos pueden llegar a destino? Sí, pero a costos distintos y con mayor riesgo de fracaso. Las empresas que planifican estratégicamente, periódicamente revisan sus planes, evalúan si están yendo en la dirección correcta y realizan los ajustes que consideran convenientes para su negocio. Durante el ejercicio del negocio, la planificación estratégica debiese proveer los KPI rectores del negocio contenidos en la Visión; las decisiones de ingresar, salir o transformar la oferta de valor se rige por la Misión o el Propósito; las habilidades organizaciones se cultivan, fomentan y exigen desde las Competencias Medulares; ¿es capaz de resumir la estrategia para un nuevo colaborador en una frase?... para eso está el Resumen Estratégico; etcétera. Y la Planificación Estratégica es el punto de partida para el proceso (aún más importante) de Ejecución Estratégica. Una Visión bien definida permite identificar los OKR Generales y a partir de ahí la bajada que permite centrar a la organización en torno a los mismos desafíos trascendentes. Por lo tanto, la actividad de Planificación Estratégica produce un pilar organizacional y no un elemento meramente decorativo. Es el momento en el que los líderes se comprometen a gestionar un plan que deberán ejecutar y sobre el que han de debatir, analizar, hacer evaluaciones y ajustar sus detalles. Su compromiso debe ser tal que permita motivar y llevar a que todos los equipos se sientan igualmente desafiados. ¿Por qué fracasa la Planificación Estratégica? Nuestra experiencia nos ha demostrado que son 7 las razones por las que una Planificación Estratégica fracasa, ya sea durante la actividad propiamente tal, en los "entregables que ésta debiese generar, o bien en los efectos que debiese producir en la organización: 1. Hacerla el paseo de fin de año de los gerentes Perdón por la obviedad, pero esto es más común de lo que cree. Primero están los casos donde abiertamente es una salida donde el trabajo que se hace es escaso, sin objetivos claros y la mayor parte del tiempo se dedica a actividades no productivas. Luego están los casos donde se "trabaja" pero sin un aporte decisivo al negocio; el foco está puesto en las formas y que las cosas se hagan como corresponde en el horario definido... lo importante es lo que pasa después. 2. Darle tratamiento de "ritual” Es algo que se hace todos los años en ciertas fechas: está en los presupuestos, todos esperan este evento, está más o menos claro de qué se trata y es una suerte de hito de cierre de un año y apertura de otro. Se comunican cosas y se toman algunas decisiones. Pero es una suerte de evento aislado de gerentes para gerentes, del cual la organización participa poco y nada y que no genera efectos visibles en colaboradores y menos en clientes. 3. Transformarla en una capacitación Si es necesario formarse en un tema atingente a la estrategia, ese trabajo debiese realizarse antes. Si va a invitar a un charlista o consultor para hablar de un tema, que éste sea relevante y no quite tiempo valioso a la discusión y definiciones que debe darse entre los ejecutivos. Pero evite hacer de la planificación estratégica de una instancia de formación. Aunque este objetivo pueda ser valioso, no es el momento. 4. Hacerla una instancia para rendir cuentas No es el momento de lucirse por los logros. No es una ventana para que los más locuaces lancen su "challa". Tampoco el momento de "pasar la factura" a quienes no cumplieron. Menos la instancia de "invitar o des-invitar" como premio o castigo por algo. Es el momento de generar una atmósfera de confianza, tener las conversaciones difíciles acerca del qué y cómo lo estamos haciendo y donde los aportes honestos e inteligentes deben encontrar su espacio. 5. No resolver la política antes de la Planificación Estratégica Si existen vacíos o duplicidad de poderes, conflictos personales, expectativas que no serán satisfechas en la actividad o agendas que jugarán en contra de los objetivos de la actividad, estos temas deben ser abordados y resueltos previamente por el Gerente General. La Planificación estratégica es una instancia exigente en términos de los aportes y compromisos de cada uno de los integrantes, por lo que el terreno debe ser debidamente preparado. 6. Falta de claridad acerca del responsable de su éxito A nuestro juicio la responsabilidad del éxito de la Planificación Estratégica es del Gerente General. Habrá cuestiones logísticas y de diseño de actividades a delegar. Debe saber hacerse asesorar en este tipo de temas. Pero desafiar correctamente al equipo ejecutivo, plantear una visión seductora, criticar asertivamente, promover la mejora y delinear un futuro con el que todos se comprometan, es trabajo del líder del equipo. 7. Ausencia de compromiso, exigencia y método La Planificación Estratégica debe terminar con tres cosas: a) una o más áreas de exigencia que busquen cambiar la posición competitiva del negocio, b) un conjunto claro de compromisos donde cada uno sabe muy bien cuál debe ser el aporte a realizar, y c) una idea muy clara del "qué y cómo lo vamos a hacer". En este último punto, la metodología OKR aporta organización y disciplina a la puesta en marcha de la estrategia.

Mercados dinámicos, clientes cada vez más exigentes, la inmediatez y una rápida respuesta es casi una demanda constante, estar al tope de las ventas, “primerear” a la competencia, estar listos para el siguiente nivel, correr para llegar a los objetivos anuales, la “lucha” por ser el mejor…. todo parece una carrera en el mundo de las empresas. Se trata de un contexto en el que la velocidad es sinónimo de ventaja. Y la AGILIDAD, la clave para conseguirlo. Pero esa “agilidad” no se logra ni remotamente de la noche a la mañana. Requiere de grandes esfuerzos, invertir en la empresa e incluso, repensar su funcionamiento a la luz de los cambios tecnológicos y la satisfacción del cliente. La tecnología se plantea aquí y ahora, como la herramienta para lograrlo. Pero no todas las empresas están preparadas para transformarse en una empresa digital ya que exige un profundo cambio en el modo de pensar de la organización: de hacer rodar el negocio. Sin dudas la digitalización contribuye a que las empresas sean más ágiles, ligeras, veloces. Pero para ello, es necesario que exista una profunda reflexión acerca de cómo transferir valor al usuario final de modo que la firma no se limite a automatizar los procesos existentes, sino que brinde una mejora en la experiencia del cliente y logre al mismo tiempo la eficiencia o excelencia operativa. Paradójicamente, y contrariamente a lo podría creerse, muchas empresas grandes, líderes, consolidadas y con recursos suficientes para llevar adelante un cambio tan significativo no lo logran fácilmente. Algunas porque caen en la trampa de las eternas pruebas piloto y en la modificación de procesos que, realmente, no agregan valor para la empresa y menos aún para el cliente. Otras porque tienen plataformas tecnológicas antiguas, que datan de tiempos en los que el trabajo era más predecible y los equipos estaban organizados funcionalmente. Algunas porque finalmente deciden mantener el negocio tradicional para asegurarse la rentabilidad anual y sólo dan pequeños pasos que están lejos de una digitalización a nivel de toda la compañía. También hay firmas que no alcanzan su cometido porque no cuentan con líderes con ambidestreza que les permita llevar adelante el proyecto. Leer más: "Ambidestreza Estratégica": la habilidad más importante para la transformación digital Y hay muchas empresas, de todos los tamaños, que no saben siquiera cómo hacerlo. “Ganar la carrera” al ser más ágiles como organización gracias a una transformación digital integral es todo un desafío pero es posible. El método AGILE En este contexto, la metodología aplicada por una compañía para gestionar proyectos de índole tecnológica es clave. Con el nuevo milenio entró aire fresco y los modelos tradicionales de gestión de proyectos para desarrollo de software comenzaron a ser cuestionados. Fue entonces que se abrió paso el enfoque Agile. Esta metodología hoy cuenta distintas versiones y la más moderna es la versión Agile at scale (a escala). Esta última apunta a la empresa en su conjunto y ya no se limita a un proyecto puntual. Crea los cimientos para que toda la compañía se transforme en una organización Agile y esté preparada para transitar el camino hacia la transformación digital con éxito. Las metodologías tradicionales tienen un enfoque predictivo, siguen un proceso secuencial hacia una cierta dirección y comienzan dicho proceso con un análisis profundo, la estimación de tiempos y recursos necesarios para desarrollar el proyecto. Se basan en la planificación en cascada. Pero la rigidez, lo estricto y estructurado de estas metodologías contrasta con la dinámica que hoy exige el mercado e incluso puede ser la causa de resultados no deseados. Al no estar prevista una retroalimentación, la posibilidad de ajustes continuos, ni una forma de trabajo en equipo que apunte hacia una dirección pero con cierta autonomía; un error en las estimaciones iniciales puede aparejar resultados desastrosos: desde desvíos en los tiempos hasta incrementos de costos o, peor aún, que el producto o servicio final ya no se ajuste a las necesidades del cliente al concluir el proyecto. Los pilares del proceso Agile En febrero de 2001, diecisiete críticos de estos modelos clásicos se reunieron en Snowbird, Utah para analizar nuevas técnicas y procesos para mejorar y evaluar procesos de desarrollo, mantenimiento de sistemas de información y productos de software y de operación de sistemas de software (como el modelo CMMI, del inglés Capability Maturity Model Integration o el SPICE del inglés Software Process Improvement Capability Determination) y generar un nuevo enfoque de gestión para este tipo de proyectos. El resultado fue un Manifesto con 12 principios basados en 4 valores primordiales: INDIVIDUOS E INTERACCIONES sobre procesos y herramientas SOFTWARE FUNCIONANDO sobre documentación extensiva COLABORACIÓN CON EL CLIENTE sobre negociación contractual RESPUESTA ANTE EL CAMBIO sobre seguir un plan Estos 4 valores o postulados son los pilares del denominado enfoque Agile. Los mismos dieron paso a los siguientes 12 principios: Satisfacción del cliente: Nuestra mayor prioridad es satisfacer al clientes mediante la entrega temprana y continua de valor. Los cambios son buenos: Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente. Entregas frecuentes y en poco tiempo: Entregamos funcionalidades frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al período de tiempo más corto posible. Colaboración continua: Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajan juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto. Motivación del equipo: Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. Comunicación verbal y ágil: El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara. El éxito está en los resultados: El producto funcionando es la medida principal de progreso. Sostenible y constante: Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida. Atención a los detalles: La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad. Simplicidad: La simplicidad o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial. Equipos auto-organizados: De donde emergen las mejores arquitecturas, requisitos y diseños. Mejora continua: A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para, a continuación, ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia. En la actualidad, cada vez más empresas recurren a esta metodología tales como Dropbox, Spotify y Amazon, entre otras. Es que son cada vez más las empresas que quieren sumarse a la era digital y saben que para lograrlo con éxito, primero deben pensar y funcionar como empresa Agile. Tipos de metodologías Agile No todas las empresas usan la misma versión del enfoque Agile. Desde su creación a esta parte han aparecido nuevos tipos: Estos distintos tipos de metodologías Agiles se rigen por los 12 postulados del Manifesto Agile. Para cada proyecto se puede usar una metodología o una combinación según resulte más conveniente. En la actualidad, las modalidades más utilizadas por las empresas son: Extreme Programming (XP): Apunta a fortalecer vínculos y favorecer la comunicación entre empleados y clientes, en el marco de un proyecto de desarrollo de software. Por ejemplo, la planificación se realiza con la participación del cliente. También se trabaja en equipo. Esto sucede, por ejemplo, cuando los programadores deben generar códigos que luego serán sometidos a pruebas de funcionamiento. La buena comunicación favorece la reducción de los “tiempos muertos” y el proyecto avanza. XP Suele funcionar bien en el caso de Startups o empresas que están aún en un proceso de consolidación. Scrum: La innovación, el trabajo en equipo, la flexibilidad, la comunicación, la productividad y la competitividad caracterizan al Scrum que suele aplicarse en proyectos que enfrentan escenarios complejos y deben concluir pronto. Por ello, el proceso se conforma de ciclos cortos que tienen una duración estipulada. Cada ciclo de desarrollo de producto o servicio se divide en proyectos más pequeños y estos, a su vez, en etapas (análisis, desarrollo y testeo), por eso se dice que tiene estructura incremental. Cada ciclo entrega un resultado completo. Esto no obsta que, por ejemplo en la etapa de desarrollo, existan entregas regulares y parciales del que va a ser el producto final lo cual se conoce como Sprint. La comunicación se garantiza a través de reuniones de planificación, diarias de rutina y de control y, de retrospectiva al terminar un sprint que permiten evaluar el cumplimiento de objetivos, corregir errores a tiempo y realizar una buena gestión del proyecto. Kanban: La comunicación, la continuidad en las tareas y la reducción de tareas repetitivas es la base en esta versión del enfoque Agile. Para lograrlo, se vale del uso de una “tarjeta visual” que -en realidad- es un diagrama conformado por tres columnas que reflejan el estado de las distintas tareas: pendientes, en proceso o terminadas. Esta herramienta, ideada por Toyota, es muy útil para los responsables de proyecto y también debe estar disponible para todos los miembros del equipo. También favorece la productividad y permite contar con información clara visualmente para su evaluación. Lean Programming: Apunta a incrementar la eficiencia y disminuir la pérdida de aplicaciones de software durante el diseño de plataformas digitales. (leer más sobre Lean: Lean Management: la clave para ganar más gastando menos). El concepto Agile at Scale (Agile a escala) Cuando se habla de organizaciones Agile que aplican este enfoque a escala (Agile at Scale) se hace referencia a aquellas compañías que apuntan a lograr un equilibrio entre “alineación” y “autonomía” y que establecen para ello nuevas maneras de trabajar. Según afirmaron expertos de Boston Consulting Group (BCG), en el marco de un seminario organizado con la participación de especialistas de la Universidad de Virginia, para lograrlo es necesario incorporar la mentalidad y la manera de trabajar Agile a nivel de toda la empresa, no sólo de un equipo, área o proyecto. “Es transformar el modelo operativo de la compañía en su conjunto”, sostuvieron. En el caso de las organizaciones tradicionales, la alineación se asegura a través de la estructura jerárquica pero esto no implica tener autonomía y menos aún que se vaya a lograr crecimiento exponencial. La metodología Agile a gran escala trabaja a partir de pequeñas unidades de ejecución que, por ejemplo en el caso de Spotify, suelen llamarse "cuadrillas o escuadrones" haciendo primar el concepto de autonomía. Pero tener autonomía no significa que no estén alineadas. Justamente, todas lo están en torno a un objetivo. Para ello, se conforman equipos autónomos, multidisciplinarios, de entre 10 a 15 personas que trabajan alineados “con la responsabilidad completa de realizar un producto concreto”, indicaron desde el BCG. Cuando se dice que las cuadrillas deben estar alineadas, además de estarlo con relación a los respectivos objetivos y la estrategia organizacional, también deben estarlo respecto al tiempo. Y esto es así dado que una característica fundamental de este enfoque es “proporcionar continuamente valor”, agregaron. Los expertos también destacaron las claves del enfoque "Agile at Scale": La alineación con objetivos, estrategia organizacional y tiempos. Autonomía. Conformación de cuadrillas. Generar valor de forma continua. Control intuitivo del entorno general. Ajustes a los cambios observados – ciclo de retroalimentación continuo. Y concluyeron en que la utilización de esta moderna versión de Agile reporta importantes beneficios: Las reiteraciones y el ciclo de retroalimentación continuo disminuye rápidamente el riesgo de dirigir la organización en la dirección incorrecta. El enfoque de MVP (Producto Mínimo Viable: las funcionalidades o la versión parcial de un producto que permiten a un emprendedor descubrir rápidamente que necesita o pide el cliente) en cada etapa permite una gran visibilidad del valor que crea cada equipo y hacer ajustes en cualquier momento. Las organizaciones Agile pueden adaptarse con el tiempo si se producen disrupciones o se crean nuevas oportunidades. Lanzamiento de productos/servicios al mercado más rápido que permite, asimismo, un impacto en el negocio más veloz. Mayor productividad. Por último, concluyeron que con el tiempo también es posible lograr un mayor compromiso de los empleados como así también “la atracción y retención de talento digital superior”.

Nadie puede negar el impacto que tiene la tecnología sobre las empresas. Modelos de negocios tradicionales han tenido que “reinventarse” y cambiar en línea con los avances tecnológicos para no ser devorados por la competencia. Cada vez existen más casos de empresas líderes “amenazadas” e incluso desbancadas por startups o compañías que sí entendieron la trascendencia de la tecnología digital y disruptiva. Es en este contexto que la estrategia de las empresas no puede quedarse en el pasado ignorando esta realidad. Porque aun cuando el modelo de negocios cambie, esto no significa que la estrategia haya muerto. Es todo lo contrario: es el tiempo de enfrentar el desafío de diseñar una estrategia adaptada a la era digital y que ya no se base en un único modelo. Las preguntas fundamentales sobre estrategia y lo digital En este camino es necesario que las empresas sepan hacia dónde quieren ir, no que adopten tecnología por el hecho de que debieran hacerlo. El tipo de estrategia a aplicar juega un papel fundamental. Las decisiones sobre innovaciones deben tomarse conforme a esa estrategia. Es así que las compañías se suelen plantear, entre otras cuestiones clave, si les conviene más: Seguir con el negocio tradicional que les asegura el ingreso anual (aun corriendo el riesgo de llegar tarde al cambio o quedarse “afuera”). Mudar a un nuevo modelo de negocios invirtiendo en innovación tecnológica (con los costos y la gran “movida” que ello implica). Se preguntan si la innovación debería ser sostenible (aquella basada en la mejora de la tecnología ya existente en la firma y en una estrategia sostenible) o si debieran animarse a “dar el salto” e incorporar tecnología disruptiva (aquella que conduce al nacimiento de nuevos productos o servicios de la mano de una nueva estrategia disruptiva) o si deberían ir a un "mix" e incorporar lo nuevo manteniendo el negocio original (lo cual es difícil y conlleva definir si la innovación tecnológica “en paralelo” va a ser gradual o no). Si la decisión de la compañía es dar el paso adelante hacia una tecnología disruptiva la estrategia también debería ir en esa línea. Por eso es altamente recomendable que, antes de avanzar hacia el cambio tecnológico, éste sea pensado desde la experiencia del cliente (quien será el que perciba el valor agregado a partir del producto o servicio). Es preciso analizar dicha experiencia paso a paso si el objetivo es lograr su plena satisfacción y que todo esto esté alineado y definido en la estrategia. La tecnología disruptiva Para comprender más cómo poder avanzar hacia una transformación digital satisfactoria en la compañía, a esta altura vale aclarar que las tecnologías o innovaciones disruptivas (término acuñado por Clayton Christensen y desarrollado en su libro The Innovator's Dilemma) pueden ser: De bajas prestaciones: muchas innovaciones disruptivas suelen arrancar siendo de bajas prestaciones, dirigidas a consumidores con un menor poder adquisitivo y menos exigentes. Y si bien dejan un margen de rentabilidad inferior respecto del que puede obtenerse a partir de productos o servicios dirigidos a un público más exigente (tecnologías de nuevo mercado), éstas suelen mejorar con el tiempo y ganar progresivamente más nichos “ignorados” por la tecnología establecida, incluso al punto de desplazarla. De nuevo mercado: estas innovaciones suelen ir dirigidas hacia los mercados donde los clientes empiezan a utilizar un producto o servicio que hasta ese momento no conocían o no usaban (como ocurrió con el GPS), o cuando pueden acceder a éste porque está más al alcance (accesibilidad) o descentralizado (teléfono móvil versus el fijo). Lo interesante aquí es entender que estas decisiones deben ser analizadas, planificadas, llevadas adelante por los líderes de la organización y que digitalizar el “core” de la empresa para agregar valor y hacer que la firma sea más competitiva requiere mucho más que incorporar equipamiento tecnológico, prescindir del papel, tener el departamento de Digitalización, migrar a la nube o brindar un nuevo servicio al cliente y quedarse ahí. Antoine Gourevitch, socio senior en la oficina de París de Boston Consulting Group (BCG) afirmó en el marco de un seminario intensivo organizado recientemente: “Creo que las empresas que son capaces de digitalizar serán mucho mejor que las startups, porque tienen los datos, tienen los activos, tienen las capacidades, realmente van a comprometerse y ganar el juego”. Esta aseveración no es algo menor, deja a la luz la mirada de un experto respecto de la importancia de incorporar innovaciones tecnológicas y saber hacerlo, con los recursos disponibles como base, al punto que podría la compañía posicionarse mejor y hasta desplazar startups que vengan dispuestas a “arrasar” en el mercado con sus innovadores productos y servicios. La clave, claramente lo señala, está en el cómo. Enfoques estratégicos y el rol de los líderes En el mismo seminario, los expertos del BCG junto con colaboradores de la Universidad de Virginia, recordaron los distintos enfoques estratégicos existentes y destacaron la necesidad de rever la estrategia organizacional de cara a la digitalización de la compañía. En este sentido, señalaron: Enfoque Clásico: es para entornos estables, muy predecibles (en cuanto a cómo evolucionará el negocio en el futuro) y no maleables (no se puede influir en la trayectoria del negocio de la competencia, sólo en la propia). En la actualidad, es poco común encontrarse con un contexto así en el que prácticamente sea nula la incertidumbre o en el que no afecten las disrupciones tecnológicas. Según este enfoque, los estrategas comienzan por analizar el contexto de mercado, dónde están al inicio y dónde quieren llegar para determinar cuál es la brecha existente. Después determinan la forma de cerrar esa brecha con programas, iniciativas, acciones que luego ejecutan, la reasignación de recursos y el control de los resultados respecto de la competencia. Enfoque de ensayo y error: se trata de otro enfoque en el que existe alta impredecibilidad de las evoluciones tecnológicas pero al menos hay un bajo nivel de maleabilidad. Dado el primer componente, la planificación a largo plazo como tal no funciona. Es necesario que, al planificar, los estrategas apliquen un enfoque flexible tendiente a experimentar con distintas variaciones, hacia la mejora continua de objetivos y con ciclos de iteración mucho más cortos. Enfoque Visionario: funciona en ambientes predecibles y maleables como sucede con mercados en las primeras etapas de madurez, con escasa competencia y regulación limitada. En estos casos, una única oferta puede cambiar el "statu quo" de modo que es posible pensar el futuro con cierto nivel de previsibilidad. Este tipo de estrategia exige esfuerzo (para detectar necesidades insatisfechas de los clientes a las que nunca brindó respuesta un competidor), o bien requiere que se pueda crear disrupción en un proceso existente con nueva tecnología y, sin lugar a dudas, persistencia. Enfoque de Modelado: en este caso, el entorno en el cual resulta aplicable esta estrategia es impredecible y maleable. Se trata de una estrategia al estilo de un ecosistema conformado por proveedores, clientes, competidores, legisladores, para construir poco a poco su visión valiéndose de alianzas. Tiene lugar, por ejemplo, cuando una empresa ve una oportunidad sin explotar para modelar la industria a la que pertenece. Enfoque de Renovación: se suele aplicar en entornos difíciles ante mermas severas en el margen de crecimiento o liquidez que atenta contra su supervivencia. Es el caso típico de empresas líderes que sufren una disrupción adicional (como Nokia frente a Apple o las compañías de taxi versus Uber). Esta estrategia exige a las compañías conservar los recursos para asegurar su supervivencia y contar con un nuevo enfoque para revitalizar el crecimiento e, incluso, abandonar el negocio principal si fuera necesario. En la práctica, indicaron desde el BCG, los líderes suelen buscar la combinación de enfoques que más se ajuste a su caso para diseñar sus estrategias ante el constante avance tecnológico y evalúan su incidencia sobre la compañía. Delinean sus estrategias en función del entorno con el que les toca lidiar, entre otras cuestiones. Ambidestreza estratégica Por lo tanto, un líder empresarial debería saber en qué mix de entornos opera y plantear así una combinación de enfoques estratégicos para luego ejecutarlos simultáneamente. A esto último se lo conoce como “ambidestreza estratégica” lo cual es algo muy difícil de lograr y más aún si es alto el nivel de incertidumbre; pero es clave para lograr los objetivos respectivos. Los expertos del BCG definieron a la ambidestreza como la capacidad de implementar la explotación de las actividades principales y la exploración de las complementarias al mismo tiempo. Y si bien parece tentador, advirtieron inmediatamente que “las grandes organizaciones no son buenas en ello. Porque cuando una empresa persigue la innovación pierde eficacia y cuando está explorando descuida la explotación.”. Es complejo para los “actores establecidos y dominantes de la industria… manejar eficientemente sus negocios tradicionales, que siguen siendo la fuente predominante de valor, y al mismo tiempo emprender nuevos negocios que podrían hacer obsoleto el tradicional”, agregaron. Es por ello que, según los expertos, una empresa líder tal vez sí podría “anticiparse y buscar proactivamente la disrupción para la firma” antes de que suceda y deban poner en jaque a su ambidestreza. E incluso, aseguraron que en estos casos hasta puede ser mejor “encontrar un nuevo crecimiento digital, a veces, a expensas del negocio tradicional”. En este sentido, “lo ideal sería contar con un equipo de TI asociado a la empresa que vincule la inversión necesaria y las posibilidades de ingresos o aumento de la eficiencia”. Esto, en lugar de caer en la trampa de focalizarse -como punto de partida- en la tecnología a incorporar sin entender antes cómo cuadra con el negocio y la relación con los clientes. La buena noticia es que, aunque sea algo difícil, ese equilibrio entre exploración y explotación llamado “ambidestreza” es posible de alcanzar con el fin de lograr un nuevo crecimiento digital. Y afortunadamente lo es dado que no todas las compañías se pueden dar el lujo de “jugarse por el todo” hacia una innovación disruptiva. Pero la pregunta es ¿Cómo?. Desde el BCG proponen distintos caminos: Primero, promover el cambio. Esto quiere decir llevar activamente al equipo de la etapa de explotación a la de exploración. Otra manera es crear unidades independientes para distintos objetivos. “Esto conduce generalmente a la formación de un pequeño equipo de exploradores al margen de la organización con perfiles atípicos, nativos digitales, personas con una experiencia distinta a la del negocio tradicional” para ayudar a pensar en alternativas de crecimiento a largo plazo. Por último, apoyarse en el “ecosistema” de la empresa. Esto significa abastecerse de ideas desde el exterior con un enfoque pragmático, para las empresas que no pueden gestionar la ambidestreza con recursos internos a través de adquisiciones, alianzas, incubación o un intercambio de ideas más informal. En los tres casos, el cómo se lleve adelante en la práctica el cambio distingue el éxito del fracaso. Ajustar continuamente la asignación de recursos según el ambiente de negocios y su evolución es clave.

Kiichiro Toyoda (fundador de Toyota): "Aprenderemos las técnicas de producción del método americano de producción en serie, pero … Utilizaremos nuestras propias investigaciones y creatividad ". Cuando los números en las empresas no cierran, los directivos y gerentes analizan las causas en búsqueda de soluciones. A veces adoptan medidas drásticas como una reducción de personal, descontinuar la comercialización de una marca o el cierre de una línea de producción. En otros casos, por ejemplo, prefieren ajustar el presupuesto, agudizar controles o realizar ajustes. Sea que elijan hacer “chapa y pintura” u opten por decisiones extremas, puede suceder que éstas no sean las soluciones correctas. Esto es posible dado que en el medio pueden existir otras opciones. Por eso, antes de tomar la decisión final, siempre es recomendable que los líderes evalúen profundamente qué originó el "rojo” en los estados financieros o los desvíos detectados -respecto de las metas estipuladas- y que lo hagan con una mirada introspectiva. Quizás la clave no esté en reducir recursos sino en saber optimizarlos, tampoco en bajar indiscriminadamente los gastos sin identificar porqué se generan y para qué. Y, menos aún, en restringir aquello que hoy perciben los clientes como “ese” valor agregado que tiene la empresa y hace que la elijan. Ganar más invirtiendo menos es tentador pero es una ecuación complicada. Requiere analizar qué y cómo está haciendo la empresa para lograr sus objetivos, cuánto tiempo invierte para ello, cuánto dinero gasta periódicamente y de qué forma, qué tareas se realizan para alcanzar las metas respectivas, con qué recursos humanos y materiales cuenta, si los procesos son eficientes, etcétera y evaluar luego los resultados a la luz de la estrategia organizacional. ¿Qué es el Lean Management? En estos últimos años, muchas empresas han elegido diseñar sus estrategias a largo plazo conforme a un modelo denominado Lean Management. Se trata de un concepto según el cual, se busca lograr “más” con “menos” bajo el principio de eficiencia operativa. “Más” implica la idea de optimizar recursos, de apuntar a la calidad total, de obtener beneficios, entre otros aspectos. El término “menos” no se restringe exclusivamente al dinero gastado por la compañía sino que incluye la reducción de tiempos y la eliminación de procesos innecesarios o improductivos que redunden en mayores costos. Para que el resultado sea positivo es clave que las empresas empoderen a los gerentes y líderes responsables de proyectos, de flujos de trabajo y de conducir los equipos. El Lean Management surgió tras el éxito del Lean Manufacturing, que nació en Japón en los `70 de la mano de los ingenieros Taiichi Ohno, Eiyy Toyoda y Shigeo Shingo quienes desarrollaron con éxito un sistema de producción para Toyota. Dicho sistema, basado en principios tales como la calidad total, el Just in Time, entre otros pilares, permitió que la compañía lograra reducir sus costos y maximizar así sus beneficios alcanzando una alta competitividad en el mercado automotor. Fuente: Tulip.co Luego, James P. Womack, Daniel Jones y Daniel Roos dieron a conocer estas herramientas a través de distintos trabajos académicos conformando la cultura Lean Thinking. Fuente: mejoracontinua.org Toyota comprobó que, a diferencia de la producción a escala y con el mismo nivel de capacidad instalada, aplicando Lean Manufacturing la empresa requería la mitad del esfuerzo humano, de espacio de trabajo, de inversión de capital y, tal como Womack, Jones y Roos consignan en su obra “Lean Thinking”, sólo una fracción del tiempo en la fabricación y entrega de una mayor variedad de productos, de menor volumen y con menos defectos. En la actualidad, el Lean Management extrapola las bases aplicadas al proceso productivo a toda la empresa. En consecuencia, el Lean Management trasciende a su antecesor porque: No es exclusivo de la industria automotriz. Tampoco se limita a las grandes empresas. Ni está circunscrito al sector industrial. El Lean Management no compete solamente al personal que trabaja en la planta productiva de una compañía. Se trata de una estrategia que involucra a todos los “engranajes” de la empresa, de forma más eficaz y eficiente, con una mayor calidad de producto y/o servicio reduciendo costos pero sin sacrificar tanto que vaya a contramano de lo que demanda el mercado. A tal efecto, los altos ejecutivos suelen evaluar todas las áreas de la empresa para detectar problemas y brindar soluciones a partir de los recursos disponibles. No obstante, de ser necesario, eliminan procesos, herramientas, incluso prescinden de puestos de trabajo, entre otros aspectos, en tanto no puedan subsanarse los fallos detectados o bien –según corresponda- representen costos adicionales, dificulten la operatoria, generen desperdicios, trabas, que atenten contra la productividad y la mejora continua. Este modelo de estrategia organizacional apunta al compromiso e involucramiento de todos los empleados, no sólo del personal jerárquico, a través del trabajo en equipo. También comprende a todos los procesos, sean de producción, venta o distribución. Es por ello que muchas empresas que lo aplican recurren a programas (software que ofrecen diversas firmas del mercado) que les permita implementarlo más fácilmente. Incluso, en muchos países, los líderes suelen capacitarse en distintas organizaciones oficiales para obtener “certificaciones” como expertos en Lean Management y, con los conocimientos adquiridos, evalúan cómo este modelo puede contribuir a crear más valor para los clientes de su empresa. El Lean Management también se puede traducir en otras ventajas, además de las mencionadas como: la reducción del número de transacciones para concretar una operación, el poder planificar tareas más fácilmente, una menor cantidad de trabajos en proceso pendientes, una mejora de la comunicación organizacional, la optimización del espacio físico (por ejemplo: al desprenderse de equipamiento innecesario u obsoleto), la mejora del tiempo de entrega, etcétera. El tiempo, un recurso muy valioso Producción, turismo, hotelería, sanidad, servicios en general, IT, Retail, etc., son rubros en los que ya han desembarcado los principios del Lean Thinking. Para las empresas que operan en estas áreas de la actividad económica, el tiempo es un factor determinante en cuanto a oportunidades, plazos contractuales, procesos, etcétera. Para el Lean Management, el tiempo debe gestionarse con especial cuidado ya que no es un recurso más. En este sentido, es importante determinar cuántas horas insumen los procesos clave, también aquellos sobre los cuales se han reportado dificultades y los que pudieran verse afectados por posibles cambios. Analizar en qué están afectados los recursos y cómo es su rutina diaria puede ser muy revelador. Es posible que, como resultado, se detecten errores, obsolescencias, tareas duplicadas, omitidas, demoras en procesos y de ejecución, conflictos, desvíos, tiempos de espera excesivos, defectos, gastos innecesarios, etc. sea que se produzcan o vendan productos o que la firma se dedique a la prestación de servicios. Al respecto, el modelo plantea –por ejemplo- para cada proceso clave (no necesariamente productivo): Identificar las tareas que comprende cada uno. Analizar cómo es que se realizan y qué recursos insumen. Determinar los tiempos incurridos estimados para su consecución. Evaluar si implican desperdicios de recursos (humanos y materiales). Concluir acerca de la necesidad de ajustes/modificaciones. Analizar, en base a los datos recabados, qué actividades resultan improductivas porque representen costos adicionales innecesarios. Por ejemplo, decir tareas duplicadas que generan más gastos que beneficios, que resultan en demoras, no agregan valor y requieren tiempo de ejecución estéril. Determinar los efectos de eliminar las tareas mencionadas anteriormente para el sector y la organización en su conjunto. Cuantificar en tiempo y dinero el ahorro/gasto actual. En caso de decidir un cambio dentro del proceso, evaluar y planificar cómo se llevará a cabo. Tras la eliminación, monitorear y controlar resultados tras los ajustes. Cuando se mejoran los procesos, es necesario empoderar a quienes llevan adelante el proyecto. También es importante generar conciencia en los empleados de que ese cambio les permitirá asumir tareas con mayor valor agregado, haciendo a la compañía más competitiva, favoreciendo su compromiso. Tips de la cultura Lean Introspección: Para lograr una mejora en los procesos y que ésta sea continua, siempre es importante tener una mirada introspectiva. Por ejemplo, para determinar qué gastos recortar, primero es necesario hacer una autoevaluación que permita saber qué se necesita realmente y qué no para no incurrir en ellos. Eliminar excesos: Si bien es ideal poder eliminarlos, al menos ayuda reducirlos. Si un bien (maquinaria, equipamiento, habitación, herramienta, tarea dentro de un proceso, recurso, etc.) no se usa lo suficiente o del todo como para justificar el gasto o el espacio que ocupa es tiempo de desecharlo o, en el caso de intangibles como son las tareas, eliminar sus ineficiencias o modificarlas. Como se suele decir, “mucho abarca, poco aprieta” o “menos, a veces, es más”. La tecnología como aliado: Una buena práctica de Lean Management es valerse de la tecnología, de las herramientas digitales, de un software adecuado alineado con la industria o el rubro al que pertenece la empresa. El sistema elegido debe ser flexible y acorde al tipo de tareas de la organización con funciones que permitan medir resultados, planificar adecuadamente los recursos, tiempos y fijar los objetivos claramente, entre otras cuestiones. Compromiso de la compañía en su conjunto: Aun implementando las mejores prácticas de gestión empresarial y las mejores estrategias organizacionales, la falta de compromiso de los miembros de la empresa en sus distintos niveles juega muy en contra de la empresa en su conjunto. Las definiciones se demoran, hay trabas, no hay consenso, tampoco los resultados esperados. El Lean Management propone involucrar a todos los empleados para que ayuden en la solución de problemas, se clarifiquen ideas. Son aquellos que están en el campo de batalla los que saben cómo ganarla, tienen y conocen las herramientas para hacerlo. Desconocer este aspecto es un error. En cambio, el input que generan es fundamental para la compañía. Checklist de las mejores prácticas: Por último, es muy útil para las compañías que utilicen Lean Management contar con un checklist sobre las tareas, tiempos, recursos, gastos asociados, entre otros, de las distintas áreas de la firma a fin de ir monitoreando resultados y diversos aspectos que hacen a la eficientización de los procesos. Entre ellas se pueden incluir, además del área productiva propiamente dicha, otras como: Cuentas por pagar, Facturación, Cobranzas, Compras, Recursos Humanos, Logística, Atención al cliente.