"Ningún sueño es demasiado grande. Ningún desafío es demasiado elevado. Nada que queramos para nuestro futuro está fuera de nuestro alcance".
Donald Trump
¿Qué diferencia hay entre un negocio que se planifique estratégicamente y uno que no? Mi ejemplo preferido es el viaje de vacaciones: ¿se puede ir de viaje de vacaciones sin planificarlo? Claro que sí. El asunto es que el viaje que no se planifica versus el que sí, probablemente tenga cambios de itinerario no previstos, pague pasajes más caros, sufra más demoras, no disfrute de las mejores estadías y los miembros de la familia enfrenten más conflictos... ¿ambos pueden llegar a destino? Sí, pero a costos distintos y con mayor riesgo de fracaso.
Las empresas que planifican estratégicamente, periódicamente revisan sus planes, evalúan si están yendo en la dirección correcta y realizan los ajustes que consideran convenientes para su negocio.
Durante el ejercicio del negocio, la planificación estratégica debiese proveer los KPI rectores del negocio contenidos en la Visión; las decisiones de ingresar, salir o transformar la oferta de valor se rige por la Misión o el Propósito; las habilidades organizaciones se cultivan, fomentan y exigen desde las Competencias Medulares; ¿es capaz de resumir la estrategia para un nuevo colaborador en una frase?... para eso está el Resumen Estratégico; etcétera.
Y la Planificación Estratégica es el punto de partida para el proceso (aún más importante) de Ejecución Estratégica. Una Visión bien definida permite identificar los OKR Generales y a partir de ahí la bajada que permite centrar a la organización en torno a los mismos desafíos trascendentes.
Por lo tanto, la actividad de Planificación Estratégica produce un pilar organizacional y no un elemento meramente decorativo. Es el momento en el que los líderes se comprometen a gestionar un plan que deberán ejecutar y sobre el que han de debatir, analizar, hacer evaluaciones y ajustar sus detalles. Su compromiso debe ser tal que permita motivar y llevar a que todos los equipos se sientan igualmente desafiados.
¿Por qué fracasa la Planificación Estratégica?
Nuestra experiencia nos ha demostrado que son 7 las razones por las que una Planificación Estratégica fracasa, ya sea durante la actividad propiamente tal, en los "entregables que ésta debiese generar, o bien en los efectos que debiese producir en la organización:
1. Hacerla el paseo de fin de año de los gerentes
Perdón por la obviedad, pero esto es más común de lo que cree. Primero están los casos donde abiertamente es una salida donde el trabajo que se hace es escaso, sin objetivos claros y la mayor parte del tiempo se dedica a actividades no productivas. Luego están los casos donde se "trabaja" pero sin un aporte decisivo al negocio; el foco está puesto en las formas y que las cosas se hagan como corresponde en el horario definido... lo importante es lo que pasa después.
2. Darle tratamiento de "ritual”
Es algo que se hace todos los años en ciertas fechas: está en los presupuestos, todos esperan este evento, está más o menos claro de qué se trata y es una suerte de hito de cierre de un año y apertura de otro. Se comunican cosas y se toman algunas decisiones. Pero es una suerte de evento aislado de gerentes para gerentes, del cual la organización participa poco y nada y que no genera efectos visibles en colaboradores y menos en clientes.
3. Transformarla en una capacitación
Si es necesario formarse en un tema atingente a la estrategia, ese trabajo debiese realizarse antes. Si va a invitar a un charlista o consultor para hablar de un tema, que éste sea relevante y no quite tiempo valioso a la discusión y definiciones que debe darse entre los ejecutivos. Pero evite hacer de la planificación estratégica de una instancia de formación. Aunque este objetivo pueda ser valioso, no es el momento.
4. Hacerla una instancia para rendir cuentas
No es el momento de lucirse por los logros. No es una ventana para que los más locuaces lancen su "challa". Tampoco el momento de "pasar la factura" a quienes no cumplieron. Menos la instancia de "invitar o des-invitar" como premio o castigo por algo. Es el momento de generar una atmósfera de confianza, tener las conversaciones difíciles acerca del qué y cómo lo estamos haciendo y donde los aportes honestos e inteligentes deben encontrar su espacio.
5. No resolver la política antes de la Planificación Estratégica
Si existen vacíos o duplicidad de poderes, conflictos personales, expectativas que no serán satisfechas en la actividad o agendas que jugarán en contra de los objetivos de la actividad, estos temas deben ser abordados y resueltos previamente por el Gerente General. La Planificación estratégica es una instancia exigente en términos de los aportes y compromisos de cada uno de los integrantes, por lo que el terreno debe ser debidamente preparado.
6. Falta de claridad acerca del responsable de su éxito
A nuestro juicio la responsabilidad del éxito de la Planificación Estratégica es del Gerente General. Habrá cuestiones logísticas y de diseño de actividades a delegar. Debe saber hacerse asesorar en este tipo de temas. Pero desafiar correctamente al equipo ejecutivo, plantear una visión seductora, criticar asertivamente, promover la mejora y delinear un futuro con el que todos se comprometan, es trabajo del líder del equipo.
7. Ausencia de compromiso, exigencia y método
La Planificación Estratégica debe terminar con tres cosas: a) una o más áreas de exigencia que busquen cambiar la posición competitiva del negocio, b) un conjunto claro de compromisos donde cada uno sabe muy bien cuál debe ser el aporte a realizar, y c) una idea muy clara del "qué y cómo lo vamos a hacer". En este último punto, la metodología OKR aporta organización y disciplina a la puesta en marcha de la estrategia.