Frente a la pregunta ¿qué es una “organización madura”? nos encontramos con muchas respuestas: se asocia con cumplimiento de resultados, con capacidad para lograr los objetivos, con tener una disciplina estratégica, alcanzar una cuota de mercado, reconocimiento e imagen de marca u otras variables. "Empresas que sobresalen" de Jim Collins (best seller publicado en el 2001) hace una reflexión acerca de cómo grandes compañías llegaron a lugar que llegaron, mediante el análisis de una serie de empresas que durante 15 años superaron una media de rentabilidad. Los factores comunes que descubre en estas compañías son los siguientes: Los líderes combinan humildad personal con una voluntad profesional intensa. Los responsables de estas empresas primero eligen a la gente adecuada para dirigir la organización. Los hechos al desnudo: no se pueden tomar buenas decisiones si no se afronta la realidad tal cual es, por muy dura que sea. Las empresas extraordinarias saben en qué pueden ser las mejores y se centran en ello. La tecnología por sí sola no genera resultados y la utilizan como acelerador de su crecimiento. El éxito no llega de la noche a la mañana sino de la acumulación de muchos pequeños impulsos sostenidos. A pesar de entregar valiosas reflexiones, el problema que este libro no pudo soslayar, es que menos de 10 años después de publicado, más de la mitad de las empresas usadas como ejemplo, ya no existían. En "Empresas que caen" publicado el 2011 por el mismo Jim Collins, compara el declive de las empresas con una enfermedad e identifica 5 fases: Fase 1: La arrogancia nacida del éxito. Fase 2: La persecución indisciplinada del crecimiento. Fase 3: La negación del riesgo y el peligro. Fase 4: La búsqueda desesperada de la salvación. Fase 5: Capitulación, ser insignificante o morir. O sea, las empresas pueden alcanzar un cierto estadio pero nada garantiza que esa condición se mantenga. A su vez, las empresas pueden tropezar y recuperarse (ver más en ¿Decisiones tardías? Considere bajar el "centro de gravedad" en su organización). Todo indica que la capacidad de hacer una correcta lectura de la condición en que se encuentra la empresa y su entorno, junto a la habilidad de ejecutar los cambios adecuados a dicha realidad, es una condición clave para el éxito y la permanencia de los negocios. La madurez en los negocios se alcanza en la medida que los equipos logran grados importantes de autonomía y cuando esa autonomía está alineada con los objetivos de la organización de largo plazo. Entonces, los líderes pasan a ser realmente quienes dirigen y pueden focalizarse en aspectos más estratégicos mientras que los equipos de base se concentran ordenadamente en la ejecución con cierta autonomía e, incluso, aportando feedback. Qué significa que una empresa sea madura? La madurez se mide en un determinado momento pero es resultado de la dinámica con que se ha venido desarrollando el negocio para llegar a ese punto. La madurez tiene que ver con una etapa del ciclo de vida de la empresa. Se alcanza tras una ardua fase de crecimiento, de desarrollo sostenido que lleva a lograr: Un mayor reconocimiento en el mercado. Una optimización de los recursos y eficiencia de los procesos. Una mejora en la calidad de los productos comercializados y/o los servicios prestados. A contar con un sistema de gestión interno adecuado. A tener líderes, talentos y equipos capaces de manejarse con autonomía, responsabilidad y profesionalismo. A contar con una estrategia y objetivos claros. A disponer de tecnología apropiada. A tener solvencia financiera suficiente para pasar al siguiente nivel. Cuando el negocio se ha consolidado se puede hablar de madurez organizacional, al menos de esa empresa como había sido concebida originalmente. Pero esa madurez no significa que hasta ahí se llegó. Todo lo contrario. Es justamente una etapa en la que se busca, a partir del éxito alcanzado, hacer crecer aún más el negocio pero de otra forma, a una escala mayor, mediante fusiones o adquisiciones, conquistando nuevos mercados (por ejemplo, en el exterior) pero fidelizando los clientes actuales, con nuevos proyectos, con fuerte hincapié en la eficiencia, la optimización, el liderazgo, la calidad y la excelencia, con la tecnología como la llave maestra para abrir esas nuevas puertas. La comunicación interna en esta etapa debe estar muy aceitada. La investigación y desarrollo como así también la necesidad de fuertes inversiones suelen caracterizar este estadio con miras a lograr una mayor rentabilidad. La madurez de una organización se debe “alimentar”. No es algo que viene solo. También implica seguir trabajando en la estandarización de procesos tendientes a una mejora continua, la alineación de los objetivos, en un mejor seguimiento y control, en realizar ajustes en la estructura organizacional, en proveerse de o en retener talento humano, entre otros aspectos ya mencionados. Es debido a esta gran complejidad que también es tan difícil responder si una empresa está madura o no. A veces, no todas las áreas y procesos asociados crecen en la misma manera por lo cual la madurez de la empresa –como un todo- no se llega a alcanzar plenamente. En tanto, para las firmas que ya han alcanzado la madurez, se abre una nueva realidad: el negocio ya está consolidado –respecto de su idea original- pero está “desarrollándose” hacia los nuevos horizontes que plantea una expansión. ¿Es posible medir el nivel de madurez de la empresa? El primer paso es saber dónde estamos como empresa. Luego tener bien en claro hacia dónde queremos ir para luego determinar cuán lejos se está del “horizonte”, conforme a la planificación estratégica. Hay autores que identifican distintos estadios dentro de esta gran etapa del ciclo de vida de la empresa que se conoce como madurez. Esos estadios o niveles de madurez se miden por el logro de objetivos, tanto genéricos como específicos, aplicables a cada conjunto de áreas de proceso. Se compara cómo se encuentra la empresa respecto de ciertos criterios o parámetros vinculados con la excelencia, la eficiencia, la calidad, etc. existentes (ver más en OKRs por dentro: secretos de empresas que se animaron a cambiar). Esos criterios y parámetros han sido modelizados por especialistas. Entre los más conocidos a nivel mundial se encuentran el Deming, el Malcolm Baldrige y el EFQM, los cuales resumen las mejores prácticas organizacionales que giran (salvando las diferencias de cada uno) en torno a los siguientes criterios: Liderazgo Planificación estratégica. Orientación al cliente y mercado. Conocimiento (información y análisis). Recursos Humanos. Gestión de los procesos. Resultados. Y establecen distintos niveles evolutivos conforme al “puntaje” alcanzado para cada ítem que van, en líneas generales, desde una etapa básica en la madurez organizacional donde el abordaje es “reactivo” (por ejemplo, ante distintas problemáticas u objetivos), luego “sistémico”, para ser más evolucionado hacia abordajes “alineados” y finalmente “integrados”. En el mundo entero, la medición de cómo se encuentra la empresa respecto de ciertos estándares, su nivel de excelencia, eficiencia y calidad respecto de sus competidores, su nivel de madurez es relevante. En conclusión Una empresa que se considere madura debe contar con una serie de cualidades que van más allá de su capacidad de generar retorno. Requiere de un cierto tamaño que le aporte los recursos necesarios para realizar no sólo sus actividades clave sino también mantener un ritmo de innovación, emprendimiento y reemprendimiento permanentes. El grado de autonomía con que operen los equipos de trabajo es fundamental puesto que esta condición es determinante en la capacidad de actuar de acuerdo a la estrategia y de reaccionar según las condiciones cambiantes del mercado. Entonces el desafío para los líderes no es solo lograr los objetivos del negocio sino alcanzar una condición organizacional que garantice la permanencia del negocio a lo largo de los años.

A veces las empresas creen que han elegido el “camino correcto” y lo pueden recorrer a toda velocidad, pero muchas veces olvidan que el camino correcto también tiene "curvas cerradas". La capacidad para resolver situaciones complejas, la flexibilidad para adaptarse a los cambios y la claridad respecto de los objetivos que se quieren alcanzar son determinantes, incluso para resolver errores importantes. Todo pasa cada vez más rápido y una rápida respuesta de la organización ante resultados desfavorables, desvíos, contingencias, la incursión de nuevos jugadores en el mercado, problemas internos y desvíos entre otros, es clave. Esa reacción a tiempo, que puede implicar un ajuste puntual o una transformación más significativa, por lo general esperamos que venga del lado de los líderes de la compañía. Pero la firma no puede descansar solamente en ellos, es necesario empoderar, capacitar y permitir cierto grado de autonomía a los equipos de base para que la excesiva dependencia no resulte en una orden ejecutada de forma extemporánea. La importancia de “BAJAR EL CENTRO DE GRAVEDAD” de una empresa, de aplicar modelos que favorezcan el intercambio y agilicen la dinámica organizacional como el de OKRs y de una “fuerza conductora” (en inglés, driving force) que impulse los cambios que sean necesarios no es una cuestión inherente a los altos ejecutivos exclusivamente. Todo lo contrario. Para que este “combo” funcione es preciso el compromiso, el involucramiento y la responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la compañía. El “centro de gravedad” organizacional En el mundo empresarial muchas veces se hacen analogías para ejemplificar situaciones. Se dice “tener cintura” como un boxeador que esquiva un golpe, se defiende con agilidad y ataca con rápida reacción como debería hacerlo una compañía frente a un competidor. O se apela al fútbol al decir que se está en “off-side” o que hay que “jugar en primera” o al surf cuando en un mal momento se hace referencia a “surfear la ola”. Pero también se puede recurrir a otras disciplinas para explicar cuestiones organizacionales como la matemática, la contabilidad, la física, la ingeniería, etc. Por ejemplo cuando un vehículo debe tomar una curva en una ruta, cuanto más cerrada sea, cuanto mayor sea la velocidad a la que va dicho vehículo y cuanto mayor sea su altura (no es lo mismo un auto deportivo que una 4x4 o una moto) más riesgo de volcar va a tener debido a que va a ver comprometida su estabilidad. Y también es determinante la pericia del conductor, su rápida reacción, su experiencia y capacidad para manejar en ruta, etc. como las condiciones meteorológicas y, consecuentemente, el estado de la misma. Las empresas se encuentran a menudo ante situaciones análogas a la del ejemplo en las que deben responder a tiempo, aun cuando corren el riesgo de “volcar” y no tienen más opción que seguir adelante. En contextos con altas dificultades, con curvas muy cerradas, es importante que las organizaciones “bajen su centro de gravedad” y se concentren no sólo en los líderes sino también en empoderar a los mandos medios y equipos de base, para que sepan qué hacer ante un problema, dotándolos de cierta autonomía. Cuando se trata de escenarios más estables, predecibles, sin mayores contratiempos, si las decisiones que vienen desde los líderes hacia abajo en la organización son un poco más lentas –aunque no sea lo ideal- no se generarían mayores inconvenientes. La empresa estaría en la recta de la ruta y el centro de gravedad podría estar más alto. Pero cuando el terreno es más difícil y hay que “tomar curvas sinuosas, cerradas”, ante la irrupción de nuevos competidores, cambios significativos inherentes a los clientes, frente a una nueva tecnología, etc., a las compañías con un centro de gravedad que está muy arriba les toma más tiempo reaccionar y entender qué está pasando. Esto es así porque existe una mayor distancia entre la base y la cúpula de la pirámide organizacional. A mayor tiempo, mayor es el riesgo de que las decisiones tomadas sean extemporáneas o no causen el mismo efecto. Los OKRs como clave La metodología OKRs va muy de la mano de esta noción de “bajar el centro de gravedad organizacional”. Esto es así dado que, tras su implementación, se crean las condiciones para que una empresa cuente con una comunicación fluida, genere mecanismos para empoderar a los niveles medios e inferiores, se abra el juego al feedback y exista un rol más participativo. Todo ello contribuye al propósito de que la empresa tenga una rápida reacción y actúe a tiempo. Tal como John Doerr diría al tener presente “lo que importa” por sobre otras cuestiones, valiéndose de OKRs claros, las decisiones apuntarían hacia una dirección, los equipos estarían alineados y se trabajaría conforme a un plan estratégico en un entorno más transparente donde se promueve la colaboración, autosuperación y el empoderamiento. (Lea más OKR: usa la fórmula de Google a tu favor y OKRs por dentro: secretos de empresas que se animaron a cambiar ). La fuerza conductora Benjamin B. Tregoe y John W. Zimmerman, en su obra Top Management Strategy ya hacían referencia a que una empresa debe detectar y analizar sus “puntos críticos”. Quizás uno de ellos podría ser “el centro de gravedad organizacional” y la necesidad de bajarlo para lograr que la empresa pueda, incluso en niveles inferiores, dar una rápida respuesta ante situaciones problemáticas. Una herramienta que puede ser utilizada por el management para evaluar la situación actual respecto de un cambio importante para la organización (como puede ser el mencionado) es el modelo de análisis del campo de fuerza. Haciendo analogías, esta vez con la física, los autores señalaban que la “fuerza conductora” es la que puede impulsar a la organización hacia una determinada dirección, a salir del status quo y generar así un cambio que rompa justamente ese equilibrio. Pero quien desarrolló realmente el modelo fue Kurt Lewin el cual explicó que no sólo existen las fuerzas conductoras sino también las "fuerzas restrictivas". Algunos ejemplos de las fuerzas conductoras que indicó serían el mandato ejecutivo, las demandas de los accionistas y el incremento de eficiencia. Entre las fuerzas restrictivas Lewin señaló el temor, la falta de entrenamiento y la falta de incentivos, entre otras. Michel Robert en "Strategy Pure and Simple II" también recurrió a la física y afirmó que las empresas son como “cuerpos en movimiento” y que existe en ellas algo que las impulsa, las tracciona hacia cierta dirección que puede tener que ver con: Producto/servicio Usuario/cliente El tipo de mercado La capacidad de producción La tecnología de producción La tecnología en general Ventas/marketing El método de distribución Los recursos naturales El crecimiento El beneficio. Otros autores, en tanto, también aportaron como ejemplos de fuerzas conductoras al nuevo personal, los mercados cambiantes, la competencia, la nueva tecnología, la presión desde el management, los incentivos, etc. En suma, si la compañía quiere mantener el equilibrio debe trabajar en mantener esas fuerzas balanceadas mientras que si busca un cambio necesita hacer que prevalezca alguna de las dos fuerzas y, generalmente, esto se logra fortaleciendo las fuerzas conductoras por sobre las restrictivas. A continuación un ejemplo de esta valiosa valiosa herramienta que permite al management evaluar la situación presente respecto de un cambio importante para la organización, provisto por el portal http://www.managingforimpact.org En suma, si la empresa está pensando en un cambio es clave entender la situación actual que se ha de modificar, identificar las fuerzas conductoras que impulsarían el cambio hacia un “estado objetivo” desde el actual status quo y aquellas que “juegan en contra” . También hay que valorizarlas y concluir sobre qué fuerzas restrictivas conviene debilitar y cuáles conductoras fortalecer siempre en función de una cierta estrategia y planes de acción.

En la actualidad, la lista de empresas que aplica OKRs (del inglés, Objectives and Key Results; es decir, Objetivos y Resultados Clave) es cada vez mayor. Con solo mencionar algunas es fácil entender por qué se cree que esta metodología es sinónimo de éxito. Google, Netflix, Linkedin, AirBnB, Twitter, Dropbox, Spotify, Uber, Microsoft, Amazon, Samsung, Facebook, Panasonic y hasta el mismo Bono (U2) son algunos ejemplos de quienes ya han recurrido a ella. Sin embargo, los OKRs no son una fórmula exclusiva de los gigantes empresarios o de firmas radicadas en países desarrollados. Trasciende fronteras y va cobrando cada vez más fuerza en Latinoamérica en países como México, Colombia, Brasil, Chile, Argentina, Perú, entre otros, los cuales cuentan con casos concretos. De acuerdo con John Doerr, autor del libro Measure What Matters (Mide lo que Importa), se puede aplicar OKRs independientemente del tamaño de las empresas, el rubro al que se dediquen, si tienen o no fines de lucro, etc. (lea más: OkR: usa la fórmula de Google a tu favor). Leer más: Consultoría en Implementación de OKR No obstante, para aplicar con éxito esta metodología las organizaciones deben transitar cambios, ajustes, adaptaciones, revisiones internas, análisis grupales y -con transparencia y claridad- deben ser capaces de identificar lo que realmente importa. Para ello, cada una aplica sus “ingredientes secretos”, como lo hizo Google. Así lo cuenta Doerr en el siguiente video. OKRs en las grandes ligas A continuación, algunos casos de empresas cuyos más altos ejecutivos revelan cómo aplicaron la famosa metodología que los llevó a otro nivel. El caso Adobe Hace algunos años, esta empresa de software aplicaba revisiones de rendimiento anuales. Los gerentes destinaban 8 horas por cada empleado y el personal estaba desmotivado por las “críticas”. Las renuncias crecían en febrero de cada año. Para ese entonces, Adobe estaba haciendo una veloz transición a un modelo de negocio de suscripción basado en la nube. “Pero, incluso, cuando la compañía trasladó sus productos y las relaciones con los clientes a una operación contemporánea en tiempo real su enfoque de RR.HH. permaneció encadenado al pasado”, explicó Doerr en un artículo publicado en whatmatters.com a fines del año pasado. Fue en 2012 cuando Donna Morris, ejecutiva de la firma y contraria a la gestión tradicional del desempeño, en declaraciones a la prensa afirmaba que iba a eliminar las revisiones anuales para implementar una retroalimentación “más frecuente y con visión de futuro”. Pero ella aún no lo había discutido ni con su personal de recursos humanos ni con el CEO de Adobe, contó Doerr. Morris se jugó y directamente planteó su idea en la intranet de la firma a la espera de un feedback. Y, pese al riesgo que corrió, su propuesta fue aceptada y respaldada. De esta forma, las “nuevas reglas” serían: Que los gerentes y empleados se unieran en un “esfuerzo colectivo” para hacer avanzar a Adobe. Que los líderes fueran los que se responsabilizaran del proceso de forma proactiva. Que "Check-in" (el término utilizado por Adobe para definir a la metodología OKRs) fuera “ligero, flexible y transparente, con una estructura mínima y sin seguimiento ni papeleo”. Con ese propósito, fijaron tres áreas de enfoque: metas y expectativas trimestrales (es decir, los objetivos y resultados clave), la retroalimentación regular y el desarrollo y crecimiento profesional. La utilización de un Registro anual de Recompensas. Que los gerentes estuvieran “capacitados para escalar la compensación según el desempeño de los empleados, su impacto en el negocio, la relativa escasez de sus habilidades y las condiciones del mercado” sin pautas fijas. De acuerdo con Morris, “el nuevo proceso comenzó con la primera de una serie de conferencias de capacitación en línea de 30 a 60 minutos. Los extendimos a los líderes superiores, luego a los gerentes, luego a los empleados. (Tuvimos una tasa de participación de los empleados del 90 por ciento). Cada trimestre hemos abordado una fase diferente de Registro, desde el establecimiento de expectativas hasta dar y recibir comentarios”. La ejecutiva también reveló que invirtieron en un centro de recursos para empleados con plantillas y videos con el fin de ayudar al personal como los ingenieros “que no necesariamente tenían experiencia con el diálogo abierto. El centro les ha ayudado a facilitar el proceso”. Actualmente en Adobe buscan dar un trato de “líder empresarial” a cada gerente. Los mismos distribuyen el dinero que se les ha asignado para dar incentivos básicos conforme a un presupuesto pero según su criterio. Apuntan a empoderar no sólo a los gerentes como responsables de sus informes sino también a los empleados al dejarles saber que pueden aportar al proceso. Al programar los registros regulares a lo largo del año, señaló Morris, “mantienen a su gerente al tanto de su progreso en relación con los puntos de acción y los objetivos de conversaciones anteriores, junto con las necesidades de desarrollo e ideas sobre cómo podrían crecer”. Para seguir leyendo el artículo de Doerr cliquee aquí: https://www.whatmatters.com/stories/why-adobe-killed-performance-reviews El caso 23andMe 23andMe es una empresa dedicada a la genómica personal y biotecnología con sede en Mountain View, California, Estados Unidos. De la mano de su CEO y fundadora, Anne Wojcicki, la firma atravesó una transformación para convertirse hoy en una compañía líder valiéndose de la metodología OKRs. En una entrevista realizada por el mismo Doerr, la ejecutiva reveló cómo fue esa experiencia, sus idas y vueltas, qué descubrieron y aprendieron para llevar a la firma a otro nivel. En primer lugar, en la firma se plantearon cómo iban a hacer para incursionar en un área tan compleja como la genómica con éxito. Fue ante esta necesidad de respuestas que aparecieron los OKRs. Pero este proceso tuvo altas y bajas. Comenzaron a usar los objetivos y resultados clave pero no les resultó fácil. El primer cuatrimestre de aplicación les demandó mucho tiempo y hasta llegaron a abandonarlos. Esto no fue definitivo. Se dieron cuenta de que los OKRs eran necesarios porque no trabajaban alineados en la organización, nadie sabía bien qué hacía el otro, faltaba la idea de conjunto, las tareas no se terminaban y estaban lejos de lograr su propósito. Entonces, resolvieron volver a aplicar la metodología pero conscientes de que iba a requerirles esfuerzo y algunas adaptaciones. Según Wojcicki ahora tienen un buen sistema. En las últimas tres semanas del cuatrimestre es la calificación (para saber qué se logró, en qué medida, no para dar un bonus), discuten el proceso y en la última semana lo dan a conocer a toda la compañía contando con el compromiso del management. Las oportunidades ya no se toman, como tal vez sucedía antes, por el hecho de serlo sino que se aprovechan en función de los OKRs definidos. Y uno de los cambios más relevantes que destacó la ejecutiva: ahora todos saben en qué están trabajando los demás, por ejemplo, con qué está Marketing, si Producción avanza en alguna iniciativa y qué está investigando. El caso Bono y la organización “ONE” El líder de la banda U2, más conocido como Bono, también se hizo adepto a los OKRs. La entidad, cuya misión principal apoya el cantante, se llama ONE. La misma busca combatir la pobreza y las enfermedades en el mundo. A tal efecto, en términos de OKRs, fijaron dos objetivos clave: “condonar la deuda de los países más pobres del mundo” y “lograr el acceso universal a las drogas anti-HIV”. Haber sabido cómo definir correctamente los objetivos clave no es algo menor. Estos reúnen perfectamente las características que define el modelo por cuanto son significativos, concretos, orientados a la acción e inspiradores, según definió el mismo Doerr. El caso HealthCare.gov La salud de las personas es un tema altamente delicado y sensible. En 2013 HealthCare.gov estaba en crisis y había que hacer rápidamente algo al respecto. Fue entonces que el ex Subdirector de Tecnología de los Estados Unidos, Ryan Panchadsaram, y su equipo se fijaron como objetivo prioritario “que la mayor cantidad posible de personas pueda inscribirse en un seguro de salud”. Según relató Lisa Shufro para el portal Whatmatters.com, luego de casi un mes, se propusieron arreglar los problemas del sitio. Para ello, aunque nadie manifestó que aplicarían OKRs, lo cierto es que claramente respondían a esa metodología. Así fue que se plantearon: Asegurarse de que 8 de cada 10 personas pudieran postularse usando el sitio. Reducir los tiempos de respuesta a menos de 250 minutos. Obtener la tasa de error por debajo del 0,1 por ciento. Mejorar el tiempo de actividad del sitio del 42% al 99 por ciento. Ryan Panchadsaram llegó a afirmar que "cada decisión y cada error solucionado debían permitir que más personas recibieran atención médica" y concluyó que "fue una manera increíble de concentrarse en lo que más importaba", un pilar del modelo OKRs. El caso Airbnb Jiaona Zhang, Product Lead en Airbnb (sitio a través del cual se puede acceder a una amplia oferta de alojamiento en casas de familia y a experiencias turísticas) también se refirió a los OKRs en su compañía. Para la ejecutiva, la forma de medir el éxito de los productos en una firma tiene que ver con el tipo de producto. Y, para medir ese éxito, esta metodología es muy útil por cuanto “permite alinear los objetivos y luego, con los resultados clave, se debe tener la confianza de que esas son las palancas adecuadas para alcanzar el objetivo”. “Si se está trabajando en un embudo (o en un problema de crecimiento), las métricas son bastante claras (cuántas personas en cada etapa, etc.). Si se trabaja en algo como una nueva línea de productos o algo más ambiguo (riesgo, calidad, etc.) ahí es donde el modelo OKR es más eficiente”, puntualizó. Para leer más sobre el caso Airbnb cliquee: https://medium.com/productschool/how-to-measure-success-with-airbnbs-product-manager-1c10c562cf59 Un modelo que se expande en América Latina En Latinoamérica, el interés por el modelo OKRs viene en ascenso. Julián Torres, emprendedor colombiano y fundador de Fitpal, pasó de tener sólo 15 gimnasios inscritos y 20 clientes a brindar una suscripción semanal, mensual, trimestral o semestral para acceder a cualquiera de los 550 gimnasios que están registrados en su plataforma. Aquí también el modelo de OKRs hizo su efecto. Según Torres, mes a mes se le fija a los empleados objetivos temporales y medibles. “Si el objetivo es conseguir 30 clientes en una ciudad, este objetivo debe tener tres resultados claves. Un resultado clave puede ser una actividad en un parque para conseguir 10 de ellos, hacer 30 llamadas para conseguir otros 10 y así sucesivamente… De este modo, nunca hay que exigirle nada constantemente al empleado. En cada reunión se le pregunta qué ha logrado y qué estrategia aplicará para conseguir el resultado esperado”, precisó. Para leer más, cliquee aquí: https://www.enter.co/especiales/emprende/fitpal-crecio-aprendiendo-de-los-errores/ En Brasil, tanto EÓtica como Contabilizei aplican OKRs. En el primer caso, se trata de la mayor e-commerce de anteojos y lentes de contacto del país. Su CEO, Bruno Ballardie, aseguró que ya es posible notar el impacto favorable de este modelo. “Establecemos una cultura estructurada y creamos metas iniciales que van a incentivar nuestro tiempo para salir de la zona de confort y reforzar la horizontalidad de la empresa”, declaró. Y agregó que organizan el proceso y definen las prioridades. Pero con no se quedan sólo con los resultados. Tras su medición, indicó, proceden a “corregir lo que fuera necesario para crecer de forma aún más acelerada” tal como propone la metodología. En tanto, cuando Contabilizei comenzó a usar OKRs tenía apenas 15 empleados. A la fecha ya suman más de 200. Vitor Torres, CEO de la firma que utiliza tecnología para simplificar procesos contables, lo expuso así: con esta metodología, conseguimos “soportar grandes crecimientos y cambios del mercado porque pudimos implementar, aprender y corregir rápidamente para cosechar los resultados en el futuro. Para leer más sobre estos casos cliquee en: https://polinize.com/empresas-empregam-metodologia-okr-para-alcancar-resultados-a-longo-prazo/ Por último, un caso en Perú. Se trata de la firma Chazki dedicada al envío de paquetes con presencia en Perú, México y Argentina que trabaja con el modelo OKRs. Gonzalo Begazo, Co Founder & CEO de Chazki, en declaraciones a El Comercio de Perú sostuvo que “es una metodología que busca establecer los objetivos de una empresa en un trimestre”. “Nosotros nos reunimos con el equipo de liderazgo y buscamos solo cinco objetivos para toda la compañía. De allí, cada uno tendrá solo tres para trabajar. De esta forma, no te desenfocas porque no tienes una lista con los clásicos 14 objetivos. Solo tienes un timeline y una métrica definida. Culminado el tiempo, evaluamos cómo lo hiciste y definimos los otros para los próximos tres meses”, aseguró. Y concluyó que “al final, termina siendo parte de la cultura. Cada uno ya sabe sus objetivos trimestrales y ya está pensando en cuáles serán los siguientes para el otro trimestre”. Para leer más puede cliquear en: https://elcomercio.pe/economia/peru/plan-chazki-cumplir-objetivos-noticia-505986

Entre de los 50 y 60, muchos ejecutivos creen que ya han agotado su “vida útil” o que les queda poco camino por recorrer hasta el “punto de llegada” de su larga trayectoria profesional. Sienten que van quedando obsoletos para las organizaciones frente a las nuevas “camadas” de jóvenes profesionales proactivos, entusiastas, con ganas de “comerse la cancha” y con una confianza en sí mismos y autoestima tan alta como la del ejecutivo más competitivo del mercado laboral. 4 consejos para el segundo tiempo de tu partido La actitud que adoptan muchas empresas frente a esta situación tampoco les brinda una salida, los lleva a sentirse más frustrados cuando luego de años de esfuerzo y dedicación son despedidos. Afortunadamente, no es todo blanco o negro. Si bien reinsertarse en el mercado de trabajo o crecer en una compañía no es una tarea fácil y a cierta edad hasta lleva a sacrificar el nivel de ingresos, existen matices que desdibujan ese límite etario. Entonces, más que en un punto de llegada, la realidad puede convertirse en un punto de partida. Pero mucho depende de cuan capaz es cada individuo de reinventarse, capacitarse, de no bajar los brazos y abrirse a nuevas opciones, en confiar en su experiencia y en cuánto ha cosechado hasta ese momento. En este escenario, los gobiernos también tendrían que tomar cartas en el asunto en lugar de sólo apoyarse en un sistema previsional colapsado. Es importante considerar que la expectativa de vida se ha incrementado en la mayoría de los países a más de 70 años, que el envejecimiento poblacional a nivel global es una realidad así como también la reducción en la tasa de natalidad y la tendencia a postergar la maternidad. Entonces cabe un interrogante: ¿hasta qué punto se puede apostar por los recambios generacionales en las compañías desechando ejecutivos con seniority, altamente capacitados para lidiar con responsabilidad y compromiso, incluso, en situaciones extremas de crisis? Una cruda realidad El mercado laboral no ofrece un lugar para todos. Las exigencias son cada vez mayores al igual que la competencia. No sólo enfrenta dificultades un ejecutivo de más de 50 años, también un joven profesional que quiere ingresar a una empresa y pese a tener un título, no cuenta con suficiente experiencia. Las remuneraciones no siempre se condicen con la cantidad y tipo de tareas a realizar. En contextos inflacionarios los aumentos muchas veces sólo permiten recuperar el poder adquisitivo. La búsqueda de talentos cada vez más jóvenes contrasta con la oferta de ejecutivos altamente preparados que pueden cubrir puestos clave. Cumplir 45 y más aún 50 se transforma en una barrera, un límite para acceder a puestos directivos si no se ha logrado definir una especialización y acumulado una experiencia tal que pueda derribarla. Reinsertarse en el mercado de trabajo luego de un período sin actividad, tras un despido, puede transformarse en un serio problema. En el medio, existe preocupación por qué pasará cuando llegue la jubilación, cuánto se cobrará y si será suficiente frente a sistemas previsionales con cada vez menos aportantes para sostener a la clase pasiva. Un llamado a la reflexión Resulta contradictorio que la fuerza laboral con más experiencia tenga que, a partir de los 45/50 años, ir enfrentando el último tramo de vida laboral activa con incertidumbre, preocupación y sensación de obsolescencia creciente; cuando la expectativa de vida a nivel mundial supera, en la mayoría de los casos, los 70 años. Según el más reciente informe de la Organización Mundial de la Salud (OMS), la esperanza de vida de las personas a nivel mundial se ha incrementado en 5,5 años entre 2000 y 2016. En América, pasó de 73,6 años en 2000 a 76,8 en 2016 aunque en EE.UU. cayó de 79 años a 78,5 en parte por la obesidad. De acuerdo con el sitio especializado http://worldpopulationreview.com, en su informe Life Expectancy by Country 2019, la expectativa de vida en Chile llega casi a los 80 años. Fuente: worldlifeexpectancy.com A ello se suma el fenómeno del envejecimiento poblacional a nivel global y la reducción en la tasa de natalidad, muy evidente en Europa. Un reciente informe del Instituto Nacional de Estadísticas de Chile reporta una caída del 5,6% en el total de nacimientos registrados junto a una reducción en la tasa de fecundidad y un aumento de mujeres que postergan la maternidad. En este contexto donde el déficit previsional es un problema crítico es imperioso que los gobiernos analicen su impacto como nación y que las empresas reflexionen, en términos de planificación estratégica, sobre la composición de su fuerza laboral. Matices, mitos y verdades Si bien los 45/50 puede resultar un buen momento para comenzar a pensar en el haber jubilatorio, en contratar un seguro de retiro privado u optar por una jubilación anticipada –en países que lo admiten-; lo cierto es que los ejecutivos senior también deben vivir el aquí y ahora. Y deben lidiar con el presente del mercado laboral. Por ejemplo, con parámetros que las consultoras en recursos humanos manejan frente a su situación personal como: que un gerente de primer nivel tiene que haber alcanzado ese cargo antes de los 45 años, que hasta 55 sería aceptable que un ejecutivo sea gerente general por primera vez y que 65 años sería la edad tope para los directores independientes. También con planteos como: ¿Qué hizo el ejecutivo antes de los 40/50 para aspirar a este puesto, ser promovido o querer ingresar a la empresa? La experiencia y madurez del profesional para ocupar un cierto puesto de jerarquía son clave en una selección. Si bien puede “pesar” la edad también “pesa” positivamente tener seniority. Los límites etarios también se vuelven más difusos dependiendo de las profesiones, el tamaño de las empresas y cómo se presenta el mercado laboral. Otro matiz tiene que ver con los perfiles técnicos. Quienes cuentan con más de 40, en la medida que no dejen de actualizarse y capacitarse, pueden hacer valer su experiencia y conocimientos actualizados igual que un joven profesional. Hay nichos, oportunidades, donde el mayor nivel de compromiso y responsabilidad de los ejecutivos mayores, sumado a la experiencia, inclinan la balanza a favor. Los reclutadores también suelen tener “búsquedas difíciles”. En ellas se combinan capacidades gerenciales con conocimientos técnicos, habilidad para gestionar cambios y manejo de clima organizacional ante nuevos proyectos o reestructuraciones. Aquí los ejecutivos mayores tienen buenas chances. Las Pymes también son más receptivas a quienes pasan los 45/50 años porque se mueven en un mercado menos competitivo en términos de remuneraciones. Las empresas y reclutadoras saben que los proactivos jóvenes profesionales, pese a su proyección de carrera, no cuentan con el mismo arraigo que solían tener a la misma edad los ejecutivos de 50 años. En la actualidad, el nivel de rotación laboral es problemático a los fines de una planificación y retener líderes y talentos jóvenes es hoy un desafío. Es ahí donde un ejecutivo con seniority puede ganar la pulseada. Por otra parte, a una cierta edad muchos profesionales sienten que ya no encajan en la organización y que necesitan buscar algo nuevo. Hay quienes deciden no hacerlo por el temor a no conseguir otro empleo o equivocarse; pero también hay quienes se animan a encarar un proyecto propio con su experiencia como uno de sus más valiosos activos. Para estos últimos, la gran motivación deviene de la satisfacción personal. Tener amplitud y flexibilidad es clave para que los años no “envejezcan” la mente. Muchas veces se trata de saber adónde apuntar y cómo hacerlo. Jefaturas de sectores o puestos más autónomos podrían ser interesantes para no entrar a competir con los más jóvenes que buscan un ascenso meteórico. También resultan atractivas las posiciones en las que un profesional mayor debe plantarse con firmeza para realizar duras negociaciones, lo cual requiere solidez. En este sentido, las áreas financieras son tentadoras. El círculo de contención de familia y amigos juega un rol fundamental para estos ejecutivos. Observar qué sucede con quienes a la misma edad están mejor posicionados, cómo se manejan, en qué aspectos se actualizan también puede ayudar como referencia. Sin dudas, lo más saludable es que empresas y empleados encuentren la forma de satisfacer sus expectativas y alcanzar sus objetivos de desempeño, productividad, crecimiento, etc. Y de no llegar a un acuerdo, siempre existen alternativas. El verdadero potencial está dentro de cada persona y uno es responsable de expandirlo y hacerlo valer.

Hacer este artículo no ha sido nada fácil. No porque falten ejemplos sobre empresas que han dejado las redes sociales y las razones para ello, sino porque amamos a las redes sociales. Éstas han hecho mucho por nosotros: comunicación, reencuentros, conocimiento y empoderamiento. Han dado voz a causas justas y han abierto ventanas a hechos que sin la red, habrían perecido en las sombras. Han cambiado el statu quo. Los nuevos tiempos no serían tales sin las redes sociales, pero es difícil pensar que compañías que han alcanzado tal poder sobre sus usuarios y la sociedad conectada en general, llegue a mantenerse en un estándar ético adecuado. Sabemos de casos emblemáticos de alejamiento de las redes sociales: Tesla (automotriz), Space X (diseña, fabrica y lanza cohetes y naves espaciales avanzados), Playboy (revista de entretenimiento para hombres), Lush (empresa británica de perfumes, jabones hechos a mano y productos de belleza para el cuerpo) y Wetherspoons (cadena con 900 pubs y varios hoteles en el Reino Unido con 150.000 seguidores entre Twitter, Facebook e Instagram), y otros. Algunas firmas se desvincularon de algunas plataformas sociales y otras de todas. Facebook es la más afectada por las bajas. Los argumentos varían según la empresa, pero existen coincidencias: 1. Relación costo/beneficio Ésta es una de las razones principales que aducen muchas compañías. Si bien crear una página de empresas, por ejemplo en Facebook, es gratis; los costos devienen del tiempo y esfuerzo que se necesita para administrarla correctamente. Esto implica responder comentarios negativos, resolver reclamos por desperfectos, consultas por la garantía, quejas sobre un servicio prestado, preguntas sobre un producto y su disponibilidad, etc. que pueden afectar notablemente la imagen de marca si no son atendidos debidamente; como así también leer y agradecer los positivos, generar nuevas publicaciones online, analizar el cliqueo, brindar promociones acordes al sitio, entre otras tareas. Es por esta razón que muchas compañías contratan a un Community Manager y afectan personal a atender las redes, con el gasto que esto implica. Los beneficios deberían superar al gasto incurrido. Pero no siempre sucede. En este sentido, es clave el nivel de exposición que una empresa tiene en las redes. En tanto las firmas no paguen especialmente para aparecer en ellas, algo que no todas están dispuestas a hacer, la llegada al público objetivo depende de algoritmos que fija cada red. Por ejemplo, Facebook tiene en cuenta la interacción del público frente a una publicación de la empresa en su página corporativa. Si resulta insuficiente y esto es recurrente el resultado podría ser la “muerte orgánica” (que prácticamente nadie vea las nuevas publicaciones). En definitiva se perderá tiempo, recursos y dinero. 2. El tipo de comunicación con el cliente Hay empresas que prefieren tener con sus clientes una comunicación más fluida, directa, controlada y también personalizada. Muchas cuentan con su propia página o plataforma y consideran que ciertas redes no pueden proporcionarles lo que buscan. Esta razón junto con el costo fueron las que mayormente llevaron a Lush a retirarse de Twitter, Facebook e Instagram donde tenía 202.000, 423.000 y 570.000 seguidores, respectivamente. 3. Seguridad y privacidad En las redes las conversaciones, los datos, se manejan “en casa ajena”. De no existir políticas y medidas de seguridad adecuadas, la privacidad podría verse afectada (como ocurrió con Facebook). Este es un riesgo que muchas empresas prefieren no correr porque terminaría alejando a los clientes en vez de atraerlos y, por ello, seleccionan con mucho cuidado el ámbito más propicio para el intercambio. 4. Repercusiones no deseadas Las páginas corporativas en las redes son espacios donde los clientes pueden dejar sus comentarios, seguir a una marca, dar un “like” si algo les gusta, etc. Pero cuando los comentarios son negativos, los usuarios deciden dejar de ser fan o dejan su marca con un pulgar para abajo. Cuando se quejan y hacen públicos los motivos, otros usuarios también lo saben y muchos más lo sabrán por efecto viral. Las consecuencias pueden ser muy malas si no se maneja la situación adecuadamente y hasta pueden derivar en reclamos judiciales. Hay empresas que, en la actualidad, prefieren no exponerse a ello o hacerlo eligiendo las redes que consideran más adecuadas. No se trata de eludir la transparencia, todo lo contrario. Es atender correctamente a quien ha pasado un mal rato por culpa nuestra y que ello no sea una bola de nieve. O sea, un reclamo puede ser igualmente bien atendido por medio de un chat en nuestro sitio, sin el riesgo reputacional al que un canal abierto puede exponernos. 5. Tipos de contenidos La política corporativa y de contenidos que aplica, por ejemplo Facebook, fue la razón que expulsó a Playboy de esa red social. Pero no así de Twitter la cual eligió para quejarse de las redes que “contradicen” sus valores y son “sexualmente represivas”. Para llegar a ser una plataforma global, la neutralidad valórica no es ausencia de valores, sino acoger los valores de la humanidad como un todo. Es un tema respecto del cual no se puede hacer felices a todos y donde lo importante es definir si su marca se sentirá a gusto en este contexto de diversidad. Alternativas y soluciones Salir completamente de las redes sociales es una decisión drástica para cualquier compañía. Por eso es conveniente evaluar alternativas. Para ello es necesario conocer qué beneficios reporta cada tipo de red e identificar y costear los recursos afectados a la administración de la misma. Si una empresa no está en condiciones de brindar un feedback adecuado al cliente ante un reclamo, sin dudas dicho cliente va a manifestar su descontento. Ser selectivo es una opción. Tesla y SpaceX se fueron de Facebook pero siguen presentes en Instagram con 5,6 millones de seguidores, la primera, y 4,6 millones esta última. Lush, en cambio, le pidió a sus clientes que se contacten con la empresa por vías más tradicionales como el correo electrónico o telefónicamente y a través de su website donde planea implementar un sistema de etiquetas para agrupar temas de conversación (basado en la idea de los hashtags). Hay otros como la banda inglesa Massive Attack que anunció que dejaba Facebook pero temporalmente. Las razones esgrimidas fueron la “continua negligencia” de la red social hacia su privacidad como así también su “falta de transparencia, incumplimiento e irresponsabilidad”. Y la firma responsable del navegador Mozilla Firefox también hizo lo propio al decidir no brindar más publicidad en Facebook hasta tanto la red social” tome medidas más fuertes sobre el cómo comparte los datos de sus usuarios, específicamente reforzando sus ajustes de privacidad por defecto para las apps de terceros”. En la actualidad, LinkedIn continúa multiplicando sus usuarios sean individuos o empresas. En este último caso, con el fin de reclutar candidatos para posiciones laborales. Y Twitter sigue siendo clave para muchas empresas y favorita entre personas altamente influyentes, desde políticos a empresarios, artistas, actores y actrices, periodistas, modelos y famosos en general. Para muchos, desconocer lo que se habla en Twitter podría traducirse en un perjuicio contra su persona e imagen profesional. Por último, Instagram se ha convertido de una simple “vidriera” de fotos y paisajes personales a un lugar que –además- es ideal para que las empresas atraigan visualmente a sus clientes con storytelling.

“Puedo aceptar el fracaso, todos fracasan en algo. Pero no puedo aceptar no intentarlo”. - Michael Jordan – medallista olímpico y ex jugador de la NBA. “No aprendes a caminar siguiendo reglas. Aprendes haciéndolo y cayéndote”. - Sir Richard Branson - inversor, autor y filántropo. Cuando una empresa encara un proyecto procura que la planificación cubra todos los detalles posibles. No obstante, puede ocurrir que durante la ejecución se encuentren inconvenientes, demoras, contingencias, conflictos, entre otras cuestiones que deberá resolver si quiere que éste llegue a buen puerto. No son pocos los casos en los que resulta difícil concretar objetivos, sobretodo cuando éstos son difusos o ambiguos... porque una cosa es decir qué hacer y algo muy distinto es saber cómo hacerlo. Cuando el tiempo pasa y no se ven los resultados, la tensión crece y sin una solución a la vista es muy posible que el proyecto fracase. Este artículo lo escribimos a propósito de una conversación con un importante cliente. Ellos se plantearon hace un tiempo un desafío en el área de Transformación Digital. Para ello conformaron un equipo multidisciplinario y acordaron algunos objetivos para la iniciativa. Sin embargo, les ha resultado difícil avanzar. Un caso testigo Tras 4 meses sin resultados en la ejecución del proyecto, pese a la necesidad de la firma de implementar ese cambio clave para el negocio, nos encontramos con que si bien había claridad en los objetivos, las áreas partícipes no estaban alineadas en cuanto al aporte que cada una de ellas debía realizar. El equipo de trabajo, aún teniendo las herramientas y conocimientos necesarios tomaba una actitud pasiva a la espera de una línea jerárquica que no existía. No había quién tradujese los objetivos generales a objetivos de cada integrante del equipo. El equipo que debía llevar adelante el proyecto sabía de qué se trataba el mismo y cuál debía ser el resultado final; el qué hacer estaba claro, sin embargo tenían dificultades en torno al cómo hacerlo. El modelo de gestión organizacional al que estaban acostumbrados; con roles, funciones y áreas de responsabilidad bien definidos, no aplicaba para una iniciativa donde el cambio es el principal insumo: sin algo nuevo que impacte el la propuesta de valor, no puede hablarse de Transformación digital. Las acciones que sugerimos Lo primero: el equipo debía sentirse "náufragos". Esto significaba instalar la idea de estar solos en medio del mar, en una isla que tiene recursos, pero donde nadie llegará a rescatarlos. Esta es una imagen que no siempre cae bien al principio: genera reacciones que van desde la incredulidad hasta cierto pesimismo. A nadie le gusta verse en una situación de este tipo, sin embargo, es fácil aprovechar la asertividad de los líderes naturales que hay en cualquier grupo. Basta con ponerlos en una condición desafiante para motivarlos a tomar las decisiones que antes no se habían tomado. Rápidamente pasan a una postura donde ven que la salida está en sus manos. Luego, para que el proyecto prosperase era necesaria una “Redarquía” más que una jerarquía. Este concepto significa conformar redes jerárquicas, con relaciones multidireccionales, con el objeto de que el equipo de trabajo sienta que tiene un desafío en común y que entre todos es posible lograrlo. Se basa en la colaboración y la autogestión. Para esta empresa, esto era posible dado que el equipo de trabajo contaba con capacidad para tomar decisiones, organizarse, era flexible y de confianza, tenía los conocimientos necesarios para hacer sus propias tareas en aras de un objetivo en común. De esta forma, se les motivaba a actuar de forma coordinada y sustentada por una buena comunicación entre sus miembros. Por último, necesitaban un Modelo de Gestión. Los OKR (del inglés Objectives and Key Results, objetivos y resultados clave) les permitirían contar con un conjunto de Objetivos contextuales al desafío por Área y consistentes con los de nivel general, con una forma de identificar las acciones más efectivas, instalando un ritmo de ejecución ágil y que aporte sentido de logro a todos los integrantes del equipo, y con KPIs que permitan hacer un seguimiento del cumplimiento y la efectividad de las acciones ejecutadas (lea más: OKR: usa la fórmula de Google a tu favor).

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.“ William Thomson Kelvin, físico y matemático británico (1824 – 1907) ¿Qué tienen en común Google, Intel, LinkedIn, Oracle, Spotify, Twitter, BMW, Disney, Exxon y Samsung? Indudablemente, que todas son compañías exitosas. Pero hay algo más: todas han utilizado la misma fórmula para alcanzar la cima. Todas han aplicado y confiado en el sistema OKRs (del inglés, Objectives and Key Results), una metodología basada en la identificación de Objetivos y Resultados Clave. En su más reciente obra “Measure what matters” John Doerr, inversionista y capitalista de riesgo en Kleiner Perkins Caufield & Byers, cuenta cómo presentó por primera vez a los OKRs ante Larry Page y Sergey Brin (cofundadores de Google): “Es una metodología de gestión que sirve para garantizar que la compañía enfoque sus esfuerzos hacia las mismas cuestiones importantes a lo largo de toda la organización”. En su libro, el autor explica que un objetivo es el “qué” hay que alcanzar y que los resultados clave son “cómo” conseguir ese objetivo. No se trata de cualquier objetivo sino de aquellos realmente importantes para la organización. Según Doerr, deben ser significativos, concretos, orientados hacia la acción e idealmente inspiradores. En tanto, los resultados clave deben ser específicos, con plazos determinados, agresivos pero también realistas, cuantificables (medibles) y verificables. Esto último significa que no hay zonas grises, se alcanzan o no. Para ello, se suele evaluar trimestralmente su cumplimiento. En una reciente charla TED sobre OKRs, Doerr explicó que hay líderes que fracasan y otros que alcanzan el éxito. Y que la diferencia entre unos y otros, está en saber definir los objetivos correctos, por las razones correctas, y en medir lo que realmente importa. Para trazar los objetivos de forma correcta es necesario responder, en primer lugar, a la pregunta ¿por qué? además de tener en claro el Qué y el Cómo. “Los OKRs son como recipientes transparentes hechos con el Qué y Cómo de nuestras ambiciones y, lo más importante, se los llena con el Porqué, el motivo por el cual hacemos nuestro trabajo”, afirmó. El experto sostuvo que los equipos realmente transformadores, que combinan ambiciones, pasión y propósito llegan a desarrollar un sentido claro y contundente del porqué. El desembarco de los OKRs En 1975, John Doerr trabajaba como ingeniero en computación con Andy Grove, ex Ceo de Intel, a quien califica como un líder y maestro. Por aquello tiempos, Grove le dijo una frase a Doerr que funcionó como un disparador para el resto de su trayectoria profesional: “John, en realidad no interesa lo que sabes. Lo que más importa es lo que haces”. Grove estaba tan convencido de ello que lo llevó a la práctica e inventó el sistema de OKRs. Era otoño de 1999 y Doerr se reunía con Page y Brin para presentarle a Google la metodología que le había enseñado Grove. La misma les permitiría fijar prioridades, mantener a su equipo en el rumbo correcto, contar con los datos necesarios para evaluar su progreso y se combinaría con la energía, ambiciones y tecnología de Page y Brin para dar “el gran salto” sabiendo “medir lo que importa”, en términos de objetivos y resultados clave. Al principio, recuerda Doerr, los OKRs fueron aceptados como una prueba. Era algo que Page y Brin no tenían. Desde ese entonces a la actualidad, trimestralmente, cada empleado de Google registra sus objetivos y resultados clave, los clasifican y publican. Pueden navegar en la intranet y ver cómo otros equipos están midiendo el éxito, pueden rastrear cómo su trabajo se conecta hacia arriba, abajo y a los costados y ver cómo encaja en la organización en su conjunto con total transparencia, afirma el inversionista. “Esos datos no se usan para bonus o ascensos sino para que el compromiso colectivo realmente expanda los objetivos de la empresa”, destaca. Los “superpoderes” de los OKRs En su libro Doerr asegura que los objetivos pueden inspirar a los empleados y mejorar su rendimiento. Se refiere a los “superpoderes” con que cuentan los OKRs para que la empresa pueda lograr su cometido y explica qué se genera con su utilización: Foco y compromiso hacia las prioridades: los líderes de la empresa deben realizar duras elecciones para definir las prioridades y tienen que funcionar como herramientas de comunicación para no generar confusión. Al enfocarse en lo que importa aplicando OKRs se alcanza una alta performance, con foco y compromiso en lo importante. Alineación y conexión del equipo de trabajo: con esta metodología, los objetivos de todos los miembros de la empresa son compartidos abiertamente, los de cada individuo deben estar en línea con el plan de la compañía, de forma coordinada, creando sensación de pertenencia, compromiso y de estar contribuyendo con el éxito de la compañía. Una ruta hacia la responsabilidad: los OKRs se manejan con datos. Se nutren de registros periódicos, calificaciones objetivas y revisiones continuas. Un resultado clave amenazado es un disparador de acciones para que vuelva a su rumbo, para su revisión o, en su caso, reemplazo. Una extensión hacia lo asombroso: los OKRs nos motivan a sobresalir haciendo más de lo que habríamos pensado que era posible. Ponen a prueba nuestros límites permitiéndonos la libertad de fallar, ellos liberan nuestra mayor creatividad y ambiciosos egos. Un ejemplo de los OKR en la práctica En 2008, Sundar Pichai –quien ya trabajaba por esos tiempos para Google- desarrolló Chrome. Asumió un difícil objetivo: desarrollar el mejor navegador. Según Doerr, para elegir sus resultados clave, Pichai se preguntó: ¿Cómo se mide al mejor navegador? Y, después de analizar cuál sería la respuesta concluyó que esa unidad de medida era la cantidad de usuarios. No todo salió bien al principio. En el primer año, el resultado clave era de 20 millones de usuarios pero alcanzaron los 10 M. En el segundo, el resultado clave era de 50 M y si bien ya se habían logrado los 20 M del primer período, en el segundo sólo se llegó a 37 M. Sin desalentarse, Pichai fue por más y en el tercer año elevó la apuesta a 100 M de usuarios. Lanzaron una campaña de marketing agresiva, ampliaron la distribución y mejoraron la tecnología y superaron el objetivo con 111 M de usuarios. “Un gran objetivo en tres años y cada año se aferraba a los mismos resultados clave (cantidad de usuarios). Eligió con cuidado el objetivo correcto y se aferró a él año tras año”, concluyó Doerr. En la práctica, se busca que los OKRs no sean impuestos sino acordados, no deben ser establecidos sólo por los líderes sino también consensuados con el equipo de trabajo. Usualmente se recomienda definir no más de 5 a 7 objetivos de nivel superior que guían a la empresa y 3 a 5 resultados clave por cada uno de ellos. Luego, estos se colocan en cascada para toda la organización buscando un equilibrio de arriba abajo y viceversa, con el fin de lograr involucramiento y compromiso a nivel global. Esta metodología es aplicable para grandes, medianas y pequeñas organizaciones, con o sin fines de lucro. Los OKR con nuestros clientes Desde hace algo más de un año hemos incorporado OKR a nuestra Metodología de Ejecución Estratégica y los resultados no se hicieron esperar. Como todo proceso de transformación en la forma de trabajar, requiere tiempo y disciplina. Sin embargo, las primeras luces de cambio se observan cuando los equipos acceden a los objetivos organizacionales y pueden hacerlos propios no desde un mandato, sino a partir de sus propios roles y desafíos. Es sentido de pertenencia instantáneo. Luego al introducirse en lo que llamamos las Acciones Palancas (nuestra denominación de los Resultados Claves), descubren que al abordar los desafíos desde lo que cada uno puede hacer, junto a la idea que no todas las acciones tienen el mismo efecto, se produce el siguiente cambio de mirada: se puede ser mucho más efectivos si cada uno se concentra donde es más influyente. El Tablero Compartido es la forma en que abordamos los KPI intrínsecos del sistema OKR. La idea aquí es bien sencilla: la actitud del equipo cambia cuando empieza a llevar la cuenta de los goles. Si llevan un tablero sencillo y a la vista, para que todos sepan quienes van ganando o perdiendo sus partidos, la "pichanga" se transforma en un reto que siempre se quiere ganar. Por último, el ritmo de ejecución es clave puesto que busca asegurar no solo el cumplimiento de los compromisos sino también instalar un fuerte sentido de logro en la organización. El ciclo de ejecución trimestral pone un horizonte alcanzable a los objetivos, mientras que el seguimiento de compromisos semanales instala un sentido de logro al cual los equipos no estaban acostumbrados. La sola instalación y seguimiento de la Metodología de Ejecución OKR provoca fuertes cambios en el clima organizacional y el sentido de pertenencia con los objetivos más importantes del negocio. Contenido sugerido: Implementación del Modelo de Gestión OKR Contenido sugerido: Charla de John Doerr en TED #JohnDoerr #objetivos #resultadosclave #OKRs #mideloqueimporta #measurewhatmatters #google #larrypage #sergeibrin

En la actualidad, importantes empresas ya se han animado a dar el “gran salto” hacia la transformación digital, otras ya están en camino y muchas quisieran hacerlo pero no se atreven a dar los primeros pasos. Hay firmas que creen que por tener presencia en las redes sociales, haber incorporado equipamiento tecnológico y utilizar la nube ya es suficiente; pero no. La transformación digital va más allá porque implica un gran cambio, al punto que impacta en la cultura empresarial. Involucra a la compañía en su conjunto dado que se reorganizan métodos de trabajo y estrategias al aplicar tecnología digital a los procesos, productos y activos de la firma. Implica replantear el modelo de negocios, agregar valor, de modo que el cliente llegue a pagar más por los productos o servicios ofrecidos por la empresa o bien extienda su ciclo de vida. En ambos casos, el resultado es incrementar el valor de la relación. Frente a un contexto dinámico, con un nuevo perfil de consumidor que utiliza herramientas digitales -y al cual es posible llegar a través de ellas- y la explosión de datos a nivel global, la conectividad, la nube, los avances en materia de software y hardware, la inteligencia de las cosas, las redes sociales, el marketing digital, la realidad aumentada y virtual, la inteligencia artificial, entre otros, cada vez más compañías buscan aprovechar estas ventajas tecnológicas para ganarle a la competencia transformadas en una empresa digital. (Lea más: 6 claves de gestión para este 2019) Los beneficios son grandes pero el riesgo de cometer errores graves existe. Desde comenzar la transformación sin tener el objetivo claro y alineado con la estrategia, a hacerlo muy rápido o no lograr que el personal se involucre, o se desatiendan clientes y se generen conflictos, entre otros. (Lea más: 5 mega-fracasos en Transformación Digital). 10 pasos para transformarse en una empresa digital El largo y complejo camino de una transformación exitosa concluye en una empresa digital, con clientes y accionistas que perciben un valor agregado producto de todo el proceso de cambio realizado que la hace diferente y mejor que antes, más competitiva y digital. Para ello, es necesario transitar varias etapas. Estos son los 10 pasos recomendables y, podría decirse, ineludibles para lograrlo: 10. Valoración positiva de clientes y accionistas Si a pesar de todo el esfuerzo y el dinero invertido los clientes reciben un producto o servicio similar al que ya recibían o apenas mejorado, algo no salió bien. La valoración que puedan hacer ellos y los accionistas respecto de si el proceso agregó o no valor es determinante para la firma más allá de los indicadores. 9. Control, seguimiento y ajustes Llegar a una valoración positiva es muy importante. No obstante, una medición de resultados previa puede evitar sorpresas. Durante la implementación, cada vez que termina una fase parcial se debe hacer una evaluación al igual que cuando culmina el proyecto. En tanto, el seguimiento no concluye con la implementación ya que de la interacción post cambio con los clientes, empleados, proveedores y otros se obtendrán resultados que podrían disparar ajustes. La transformación cultural llevará más tiempo que todo el proyecto. 8. Implementación Es un paso decisivo para convertirse en una empresa digital. La transformación es todo un proceso que se va realizando de forma gradual, por etapas, que requiere ajustes, en el que se cometen errores, se hace un enorme esfuerzo y se invierte mucho dinero. Cada firma tiene su propio ritmo, necesidades, recursos por lo que la ejecución del plan de trabajo es personalizada. 7. Diseño y planificación de la implementación A esta altura, la empresa ya sabe si va a migrar a la nube, cuáles van a ser las innovaciones, qué procesos se verán afectados, si las acciones de la compañía irán orientadas al Big Data y/o la omnicanalidad, entre otros. En esta etapa, la firma debe definir el paso a paso para implementar el cambio, diseñarlo y planificarlo. Es decir, los tiempos, cómo, cuándo hacer cada paso, la forma de controlar los resultados, quiénes serán los responsables, etc. Aquí se define el plan de trabajo a ejecutar, en fases graduales, los ensayos, prototipos, entre otros aspectos, para mitigar riesgos y advertir a tiempo errores y deficiencias. 6. Análisis de disponibilidad y necesidades de recursos humanos Convertirse en una empresa digital exige entender que habrá un cambio cultural en la organización. Con este propósito es necesario: Capacitar a las personas en el uso de las nuevas herramientas tecnológicas. Contar con una estrategia comunicacional para que los colaboradores apoyen el cambio, comprendan qué beneficios apareja y cómo incidirá en los procesos de los que forman parte. Contratar nuevos equipos, prescindir de algunos empleados y/o recurrir a expertos externos. Trabajar con Recursos Humanos en la comunicación de la transformación, resolución de conflictos e incorporación de talentos. Articular con el área Comercial porque sus empleados van a ser quienes interactúen post transformación con los clientes a través de nuevos canales, medios digitales, siguiendo la estrategia de marketing digital. Trabajar desde la dirección de Innovación y Transformación Digital con el área de Tecnología de la Información en la implementación de, por ejemplo, la nube, la digitalización de procesos, la recopilación y procesamiento de datos útiles, etc. 5. Identificación de necesidades de recursos tecnológicos La empresa debe saber con qué recursos tecnológicos cuenta, cuáles les falta, cuáles debe actualizar o recambiar para avanzar hacia la transformación digital Es importante analizarlo no sólo en términos del hardware y software sino también de los procesos que se van a ver impactados por el cambio y de las áreas en particular como así también del nuevo vínculo que se va a generar con los clientes, proveedores, accionistas, empleados y otros. 4. Líder del proyecto, Comité y Pioneros Digitales Emulando la figura del pionero del “Lejano Oeste” que viajaba a lo desconocido, dejando atrás el pasado, en busca de oportunidades y apremiado por la necesidad de salir adelante y lograr un cambio; en este proceso de transformación digital las empresas deben contar con una suerte de pioneros que se animen a incursionar en nuevas áreas, trabajos, con una mentalidad abierta y digital y sean lo suficientemente hábiles y profesionales como para llevar adelante la transformación, que puedan generar ideas, sepan cómo convertirlas en un plan de acción y cómo ejecutarlo. Como emprendedores internos deben funcionar como una célula que se relaciona con otras áreas, genera los primeros productos, servicios, prueba antes de movilizar a toda la organización, fracasa y realiza ajustes, gestionan la innovación. La cabeza de esta célula debe ser un Director de Innovación y Transformación Digital que coordine acciones para lograr la cooperación entre las áreas del negocio y la tecnológica, con capacidad de liderazgo, apoyado incondicionalmente por la administración de la firma. Para evaluar avances, desvíos, resultados y decidir ajustes, también es necesario contar con un Comité de Innovación que se reúna periódicamente con ese fin; conformado por el Director de Innovación y Transformación Digital, expertos tecnológicos como los pioneros y, obviamente, el CIO (del inglés, Chief Information Officer) y directivos de las distintas áreas de la empresa. 3. Involucramiento de los altos ejecutivos de la compañía Para que el proceso sea exitoso es necesario contar con el pleno apoyo de gerencia. La comunicación sobre el crecimiento esperado de la firma, objetivos y cambios en los procesos, de recursos humanos y tecnológicos debe venir desde lo más alto del organigrama para luego ser asimilado por todos sus empleados y colaboradores. 2. Definición de objetivos en términos digitales La empresa, con una mentalidad digital, debe definir objetivos y evaluar periódicamente –a lo largo del proceso y una vez concluido- en qué medida se fueron logrando. Teniendo siempre presente hacia dónde apunta la transformación debe, por ejemplo, plantearse como objetivo tener una marca top of mind a partir de nuevos canales que le permitan llegar a los clientes de una manera diferente y mejor o alcanzar una buena reputación digital para incursionar en nuevos negocios, u otras opciones. 1. Lanzamiento de la iniciativa y vinculación con la Estrategia Cuando una empresa decide avanzar hacia la transformación digital debe saber que el cambio involucrará a toda la empresa y que debe estar en línea con la estrategia organizacional. Es esencial que los altos ejecutivos tengan muy en claro, desde el día 1, hacia dónde quieren ir como compañía, qué esperan lograr con la transformación, si están en condiciones de llevarla adelante y en cuánto tiempo, alcance y plazos de cada etapa, los costos y el presupuesto disponible, como gestionarán el proceso dentro de la organización para lograr un cambio cultural, quiénes deben liderar el cambio, qué tipo de tecnología se va a implementar, cuál será el valor agregado que debería percibir el cliente y cómo lograrlo, entre otras cuestiones. Si la estrategia organizacional fue concebida bajo un modelo más tradicional que quedó desfasado en materia digital, va a ser necesario efectuar ajustes para que todos vayan en la misma dirección y se produzca un cambio cultural conforme a un nuevo modelo de negocios. Y a no olvidar lo fundamental: si la iniciativa de Transformación Digital no permite construir ventaja competitiva duradera, probablemente el esfuerzo organizacional no se vea debidamente redituado. #transformacióndigital #empresadigital #culturaorganizacional #innovación #estrategia #modelodenegocios

“Ahora, el general que gana una batalla hace muchos cálculos en su templo, considera muchos factores antes que ésta se libre. El general que pierde una batalla hace pocos cálculos en su templo. Considera pocos factores antes que ésta se libre. Muchos cálculos llevan a la victoria, pocos cálculos llevan a la derrota.” “…al trazar los planes, han de compararse los siguientes siete factores, valorando cada uno con el mayor cuidado: 1. ¿Qué dirigente es más sabio y capaz? 2. ¿Qué comandante posee el mayor talento? 3. ¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno? 4. ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones? 4. ¿Qué tropas son más fuertes? 5. ¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas? 6. ¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma más justa? Mediante el estudio de estos siete factores, seré capaz de adivinar cuál de los dos bandos saldrá victorioso y cual será derrotado.” El Arte de la Guerra, Sun-Tzu (China, 500 a.C.). La Planificación Estratégica no tiene fama de panacea. Pocos dudan de su valor como herramienta para la gestión de negocios, pero aplicarla no es sinónimo de éxito automático. Sólo una pequeña parte de las empresas que declaran haber realizado procesos formales de Planificación Estratégica, lograron resultados concretos luego de un año de haberlos realizado. A mi parecer es necesario hacerse cargo de algunos aspectos de esta actividad antes de realizarla, de manera de asegurar los resultados buscados. 1. Prepare las mentes para la estrategia Es importante enseñar a los equipos qué es una Planificación Estratégica: cuáles son los pasos a seguir, cómo se logra un proceso exitoso, qué es una estrategia de negocios y sobretodo, qué es lo que se busca: una Ventaja Competitiva. El resto son luces. Se debe expresar que se busca lo mejor de cada gerente, las mejores ideas, las propuestas asadas, los proyectos novedosos. No castigar a quienes se salgan del molde. Exigir pensamiento y obligar a que cada uno muestre caminos nuevos para lograr los objetivos que el negocio está requiriendo. Llevar adelante una Planificación Estratégica para hacer más de lo mismo no tiene mucho sentido. El proceso debe ser un momento de reflexión inteligente: el conocimiento del negocio debe encontrarse con el debate franco. Los puntos de vista deben confluir hacia conceptos consensuados, de valor hacia el mercado. Esto es como “ganar plata”. Todos aprendemos en algún momento que es una consecuencia, no el fin último. 2. La política se resuelve antes de la reunión estratégica Si la Dirección no está preparada para escuchar ideas novedosas o si Gerente General no está preparado para proponer nuevos caminos para el negocio, mejor no hacer un Plan Estratégico. El Gerente General debe enfrentar un proceso de Planificación Estratégica con una idea razonablemente clara de los espacios que su Directorio le otorgará para innovar en la estrategia del negocio. Si se hace un plan no sabiendo si será “muy osado” para los accionistas del negocio, el Gerente General no ha hecho su trabajo. Por otra parte, si la actividad de Planificación Estratégica servirá para resolver conflictos de poder, ello debe quedar previamente resuelto. La exigencia debe ser clara y los resultados esperados deben ser concretos. En este sentido, se debe lograr que los gerentes de cada área tengan una noción muy clara de su responsabilidad en el éxito del esfuerzo estratégico. 3. Base sus análisis en datos objetivos A la hora de proponer y argumentar, los antecedentes basados en datos objetivos (estadísticas, estudios, análisis independientes, etc.) deben ocupar la mayor parte de las discusiones. Recuerde que si no se ha medido es porque no es importante. Con lo anterior no quiero decir que la estrategia deben ser observada sólo a la luz de los gráficos, pero es importante destacar que en las reuniones de estrategia, el grado de credibilidad, la experiencia, el grado de empatía o por último el nivel de simpatía que sentimos por nuestros interlocutores, puede influir en nuestra capacidad de aceptar o rechazar determinadas posturas o propuestas. Podemos estar mejor predispuestos a aceptar determinadas líneas de argumentación, si vienen de cierto tipo de personas. La experiencia es otro elemento que debe tener cabida en aquellos ámbitos donde no han hecho su aparición las ciencias básicas. Si no existen datos objetivos, no significa que ciertos temas no deban ser discutidos o analizados. Muchas veces, acudir al sentido común puede ahorrar un buen trecho en análisis que, de esperar a realizar un estudio, puede demorar meses. 4. Elija qué cosas dejará de hacer Creo que es absolutamente imprescindible que las decisiones estratégicas no sólo consideren lo que SÍ se va a hacer, sino que también lo que NO se va a hacer. Mientras menos objetivos, más probable alcanzarlos. Eso es una máxima. Es claro: si queremos que los bríos organizacionales empujen a la empresa por sendas que sorprenderán al mercado, cautivarán a sus clientes e infartarán a sus competidores; los estrategas deberán no sólo mostrar el futuro, sino también aliviar los lastres. El líder debe colocar sobre los hombros de los gerentes proyectos que signifiquen nuevos desafíos y oportunidades para la empresa, pero al mismo tiempo sacar de sus espaldas aquellos proyectos que se mantienen en carpeta sólo para alimentar burócratas, justificar cargos improductivos o bien aprovechar oportunidades que dejaron de existir hace tiempo. Si los gerentes perciben que los procesos de Planificación Estratégica son sinónimos de sumar tareas y nunca de eliminar aquellas injustificadas, con toda seguridad la confianza que se tiene en estas actividades, disminuirá en el futuro cercano. 5. Sea claro en las declaraciones estratégicas Si desea decorar el lobby de su oficina no ocupe la Misión o la Visión. La Misión, la Visión, los Valores Organizaciones y los Objetivos Estratégicos; son herramientas para la Gestión Estratégica. Como tales, deben ser claras y simples. Una Misión que se refiere al negocio de la empresa como “nuestros productos”, a su mercado objetivo como “nuestros clientes”, y sus diferenciales competitivos como “un servicio de excelencia”, deja mucho espacio a la imaginación y a las interpretaciones. Pero, como buenas cartas de navegación, éstas deben ser instrumentos de precisión. Veamos un ejemplo de declaración de Misión de la empresa: “Proveemos soluciones en el ámbito de los componentes y la ingeniería de procesos, para empresas del sector productivo nacional.” Distinto es decir: “Ahorramos energía en la fabricación de productos alimenticios en Chile”. Ambas declaraciones de Misión podrían pertenecer a la misma empresa. Sin embargo, la segunda con mucha seguridad guiará más efectivamente las decisiones de los ejecutivos en esta compañía. 6. Cuente con una metodología de implementación Una vez que la Planificación Estratégica ha sido diseñada, viene la parte difícil: su implementación. Partamos de la base que la Estrategia se propone hacer cambios. En la empresa existen dos caminos para poner en marcha lo diferente: una es lo que llamo la "Autoridad" y la otra mediante "Cambios de Hábitos". La "Autoridad" es aquello que puede ser realizado mediante la entrega de instrucciones, tiempo y recursos: una contratación, la compra de un bien o servicio, cambios en procesos, inversiones de capital, etc. Los "Cambios de Hábitos" son necesarios para llevar a cabo exitosamente mejoras en la satisfacción de clientes, disminuir costos, incrementar la calidad, mejorar tiempos de respuesta, etc. La implementación de la Estrategia seguramente requerirá "Cambios de Hábitos". En este terreno los equipos requieren de mucho apoyo, puesto que el "Día a Día" es la mayor fuerza que enfrentan: más que la competencia o los resultados, el Día a Día posee la inercia que la fuerza del negocio ha ido ganando con los años, pero es esa misma potencia la que impide que lo nuevo prospere. Sin una metodología de implementación efectiva, una buena Estrategia probablemente alcance a ver la luz, pero no logrará todo su potencial. Porque una cosa es "saber qué hacer" y la otra es "saber cómo hacerlo". #planificacion #estrategia #estrategico #politica #silos #redes #artedelaguerra

Alrededor de los 50 algunos tenemos más de 20 años laborales en el cuerpo y si no amasamos ya una pequeña fortuna (heredada o por propio mérito, da lo mismo), lo más probable es que nos enfrentemos a un número más o menos similar de años de trabajo por delante. Por necesidad, elección y esperanza de vida, el camino aún es largo. Cercanos a los 50 años estamos en lo que llamo el “medio tiempo” laboral. El que no tiene un despido en el cuerpo (o varios), está cerca, y el que aún no ha emprendido, o incluso probado el sabor de la quiebra, la idea de un negocio propio ya le da demasiadas vueltas en la cabeza. A estas alturas ya tuvimos nuestros logros profesionales y probamos más de algún fracaso. Hicimos nuestras inversiones académicas y ya sabemos si vale la pena o no volver al aula. Conocemos la diferencia entre un buen y un mal jefe, y entre una buena y una mala empresa. Debiésemos tener claridad acerca de nuestras fortalezas y debilidades, y en relación a lo mismo una idea razonablemente clara sobre lo que nos gustaría seguir haciendo. Sabemos qué lugar ocupan la familia y los amigos en nuestras vidas. Cerca de los 50 tenemos un grado de madurez que nos aporta seguridad. Nos sentimos bien a la hora de valorar lo importante de lo accesorio. Aún estamos lejos de saberlo todo. Somos lo suficientemente jóvenes como para sentirnos energéticos pero ya distinguimos con cierta claridad los cantos de sirena. Es un buen momento de la vida cerca de los 50, solo si sabemos sacarle provecho. No todos somos capaces de hacer un alto y evaluar nuestras opciones: hacer el resumen del primer tiempo y ver cómo vamos a enfrentar el final del partido; hacer la autocrítica y tomar las decisiones arriesgadas. Tener las conversaciones difíciles, pedir feedback crudo y mover el tablero. Muchas veces esperamos que sean las circunstancias las que decidan por nosotros y creemos que las cosas “se irán dando en el camino”. Yo creo que eso muchas veces pasa, pero también pienso que hay que darle una mano a la vida. 1. Es necesario despojarse del ego El camino a la cima es cada vez más estrecho y si tú no eres uno de las "elegidas" o “elegidos” para continuar por esa senda, no te preocupes, el mercado es lo suficientemente grande para todos y aún más para quienes tienen experiencia que aportar. El asunto es que para seguir ocupando un lugar en ese mercado, es necesario hacer renuncias que no siempre son bienvenidas. Menos cargo, menos sueldo, menos status, menos beneficios; y muchas veces integrarse a industrias distintas y dirigidas por sus propios dueños, que obliga a reestrenar la flexibilidad, capacidad de aprender y la tolerancia a la frustración, a las que no fue necesario acudir por un buen tiempo antes. Pero el premio es grande: volver a ganarse un espacio en el mercado y con paciencia, probablemente recuperar esas estrellas que tanto sacrificio te costaron en el pasado. 2. Es imprescindible actualizarse Los éxitos pasados no garantizan éxitos futuros. Haber sido el profesional más creativo, el gerente más aguerrido, un líder carismático, el jefe exigente, el formador de equipos, etc. Si bien éstas y otras son cualidades valiosas, ninguna de ellas garantiza que podremos seguir cosechando victorias si no vamos actualizándonos. Hoy casi todos los autos vienen con frenos ABS y control crucero, a diferencia de hace unos 20 años donde solo los modelos de alta gama los tenían. Es necesario combinar las habilidades probadas con nuevos conocimientos: estudie marketing digital, haga un curso de coach, entérate de qué es la transformación digital y cómo lo hacen las empresas exitosas en este ámbito, como se gestiona la innovación, etc. Estos y otros conocimientos que puedes encontrar en forma gratuita en internet pueden elevar tu conversación como candidato o darte ideas para emprender. 3. Emprende sí o sí Nunca más dependas de un solo ingreso. Pasados los 40 la rotación laboral aumenta mucho y si no alcanzaste una posición de alta dirección (e incluso así), la probabilidad de volver a la búsqueda es alta. El asunto es que emprender no es fácil porque es un mundo lleno de mitos, pero es mucho más recomendable hacerlo mientras trabajas, que estando fuera. Lo primero es hacer algo que antes hayas hecho, ya sea como empleado o emprendiendo. Aunque todos digan que las energías renovables son el futuro, si no has estado metido en eso antes, mejor olvídalo. Luego, que el emprendimiento tenga un periodo de diseño, prueba y error rápidos. No te lo pases divagando una idea a la espera de lanzarla con tu próxima indemnización. Una vez que generes unos pocos ingresos, trata de destinarlos a formar un equipo que haga funcionar el negocio sin que debas dedicarle mucho tiempo. 4. Ponte a disposición de los demás Por ahí leí que la gente exitosa, entre sus muchas cualidades, contaba con un mejor sentido de servicio a los demás. Yo creo que ponerse a disposición del resto te asegura un espacio siempre. No se trata de servilismo, sino de una honesta disposición a ayudar. Creo que una sociedad que nos forma para ser competitivos, donde se valora mucho el ganar siempre, nos dispone a medir siempre el retorno de cada una de las cosas que hacemos. A veces pienso que en ayudar siempre hay un retorno positivo, incluso económico en el largo plazo. Hay que darse tiempo para los demás: asesorar sin costo, recibir a quien te pida una reunión, orientar, entregar referencias, etc. Uno ayuda en algo, te hace sentir mejor y a la larga obtendrás un beneficio. #carreraprofesional #emprendimiento #terceraedad

Recuerdo una entrevista a Michael Porter donde le preguntan cómo define la estrategia: hacer las cosas "distintas y mejores"; no sólo mejores. Creo que en Transformación Digital hay mucho de hacer las cosas mejor: más baratas, más rápidas, más digitales, más autónomas, etc. Mejores, pero donde la propuesta de valor no varía significativamente o bien no introduce novedades al mercado. Les dejo este excelente artículo (cuyo nombre original es "¿Por qué fracasaron las transformaciones digitales de General Electric y Nike?") que encontré acerca de algunos casos emblemáticos sobre fracasos de grandes esfuerzos en Transformación Digital: GE, Nike, P&G, Ford, Lego y otras. Me gustó porque es una reflexión sobre tomarse el tema con calma y hacer las cosas distintas... o sea con estrategia. ¿Por qué fracasaron las transformaciones digitales de General Electric y Nike? Autores: Thomas H. Davenport y George Westerman En 2011, General Electric (GE) se embarcó en un ambicioso esfuerzo para transformar digitalmente sus ofertas de productos y servicios. La compañía creó capacidades digitales impresionantes, etiquetándose a sí misma como una empresa "industrial digital", incorporando sensores en muchos productos, construyendo una nueva plataforma de software para el internet de las cosas (IoT) y transformando modelos comerciales para sus ofertas industriales. GE también trabajó en la transformación de procesos internos como ventas y relaciones con proveedores. Algunos indicadores de rendimiento, incluidos los márgenes de servicio, comenzaron a mejorar. La compañía recibió muchos elogios por parte de la prensa (incluidos algunos de nosotros) por su transformación. Sin embargo, los inversores no parecieron reconocer su transformación. El precio de las acciones de la compañía ha estado languideciendo durante años y el CEO, Jeff Immelt, un poderoso defensor de las ambiciones digitales de la compañía, abandonó recientemente la compañía bajo la presión de los inversores activistas. Otros altos ejecutivos se han ido también. El nuevo CEO, John Flannery, se enfoca principalmente en reducir costes. GE no es la única compañía que se encuentra con problemas de rendimiento y salidas ejecutivas antes de lo esperado en medio de un gran esfuerzo de transformación digital. Lego ha eliminado su programa de construcción virtual de diseñador digital. Nike redujo a la mitad el tamaño de su unidad digital en 2014 al suspender su rastreador de actividad Nike+ Fuelband y algunas otras inversiones. Procter & Gamble quería convertirse en "la compañía más digital del planeta" en 2012, pero se encontró con desafíos de crecimiento en una economía difícil. Burberry se propuso ser la mejor marca de lujo digital del mundo, pero el rendimiento comenzó a sufrir después de una mejora inicial. Ford invirtió mucho en iniciativas digitales solo para ver el retraso en el precio de las acciones debido a problemas de costes y calidad en otras partes de la empresa. Estas compañías gastaron millones para desarrollar productos digitales, infraestructuras y acompañamientos de marca y obtuvieron una tremenda atención de los medios y los inversores, solo para enfrentarse a importantes desafíos de rendimiento y, a menudo, a la disidencia de los accionistas. En P&G, la junta despidió al entonces CEO Bob McDonald, al igual que el CEO de Ford Mark Fields. En Lego y Burberry, los CEO que lideraron la carga digital tuvieron que asumir roles menores. ¿Qué podemos aprender de estos ejemplos de sueños digitales aplazados? ¿Cómo hicieron estos líderes inteligentes y con experiencia para tomar decisiones que no se ven tan inteligentes en retrospectiva? Hicieron las inversiones, recibieron muchos comentarios emocionantes de sus líderes digitales y de la prensa, aumentaron las inversiones y el ciclo se repitió. Sin embargo, aunque sus empresas tenían muchos recursos, las grandes apuestas digitales no dieron resultados lo suficientemente rápido o ganancias suficientes para contrarrestar el desgaste que representaban en el resto del negocio. Creemos que hay algo más aquí que la exageración ejecutiva o la desaceleración de los mercados. Este tipo de decisión desafortunada ha sucedido una y otra vez, en oleada tras oleada de tecnología transformadora empresarial. Sucedió con el comercio electrónico, cuando compañías como Staples y Walmart invirtieron grandes cantidades en unidades de comercio electrónico separadas, solo para que esas unidades drenaran a la compañía de recursos. Sucedió con las analíticas y los macrodatos, cuando compañías como Sears y Zynga invirtieron millones en la creación de unidades analíticas que nunca llegaron a pagar sus inversiones. Y ahora está sucediendo con la transformación digital. Varias lecciones clave surgen cuando los grandes compromisos con el desarrollo de la capacidad digital cumplen con los problemas básicos de desempeño financiero. Una lección clara es que hay muchos factores, como la economía o la conveniencia de sus productos, que pueden afectar el éxito de una empresa tanto o más que sus capacidades digitales. Por lo tanto, ningún administrador debería ver la innovación digital o cualquier otra innovación tecnológica importante como una salvación segura. En segundo lugar, lo digital no es solo algo que usted puede comprar y conectar a la organización. Es algo multifacético y difuso y no solo involucra tecnología. La transformación digital es un proceso continuo en el que se cambia la forma de hacer negocios. Requiere inversiones fundamentales en habilidades, proyectos, infraestructura y, a menudo, en la limpieza de los sistemas de TI. Requiere mezclar personas, máquinas y procesos comerciales, con todo el desorden que eso conlleva. También requiere una supervisión e intervención continuas, desde arriba, para garantizar que tanto los líderes digitales como los líderes no digitales tomen buenas decisiones sobre sus esfuerzos de transformación. En tercer lugar, es importante calibrar sus inversiones digitales para la preparación de su industria, tanto clientes como competidores. Por ejemplo, cuando P&G estaba haciendo su impulso digital en 2012 y 2013, ya estaba muy por delante de la mayoría de las empresas, y quizás delante de todas ellas, en la industria de productos de consumo. Nuestra evaluación es que probablemente lo siga siendo, a pesar de que el impulso digital se ralentizó cuando McDonald se fue. Es probable que P&G pudiera haber perdido poco terreno ante la competencia si hubiera invertido en el sector digital de una manera más específica. A día de hoy lo hace; no se lleva a cabo ninguna iniciativa digital en P&G si no se ajusta casi por completo a la estrategia y si no está programada para añadir valor. Esta disciplina de gobierno digital es una excelente idea, dado que la compañía está siendo atacada por un asaltante corporativo diferente. Finalmente, cuando las cosas no van tan bien en el negocio existente, el llamado de un nuevo modelo de negocio puede volverse más poderoso de lo que debería. Muchas personas han permitido que la emoción de una nueva relación destruya sus vidas matrimoniales estables, que por lo general suelen ser menos emocionantes. Del mismo modo, la perspectiva de lanzar un negocio basado en una tecnología sexy es tentadora. El atractivo de lo digital puede llegar a ser agotador, haciendo que los ejecutivos presten demasiada atención a lo nuevo y no lo suficiente a lo viejo. Las inversiones de Sears en análisis no fueron una mala idea, pero las instalaciones y el servicio de la compañía necesitaban más inversión. Aunque el equipo ejecutivo de Nike fue ridiculizado por la reducción de la unidad digital en 2014, el movimiento les permitió enfocar sus inversiones digitales continuas en actividades de mayor valor. La reciente decisión de la compañía de reducir el personal y la variedad de productos en el negocio existente, mientras continúa mejorando los canales de ventas digitales, parece ser un esfuerzo para la optimización de ambos. Hay algo diferente sobre el cambio tecnológico que hace que los altos ejecutivos en las grandes empresas establecidas actúen de forma diferente a como lo harían de otra manera. Cuando se invierte en un cambio estratégico típico, los gerentes suelen ser bastante claros acerca de lo que quieren lograr y lo que se necesita para llegar allí. Hay mucho trabajo para hacer las cosas bien, pero saben hacia dónde van y cómo medir el progreso. Si los indicadores se mueven en la dirección incorrecta, pueden tomar medidas para establecerlos en el camino correcto, o pueden tomar la decisión de reducir la inversión. Sin embargo, con la tecnología de la información innovadora, los ejecutivos a veces pierden sus enfoques de decisión racional. Es cierto que hay muchas cosas por hacer en tiempos de cambios tecnológicos radicales. Los ejecutivos deben comprender qué pueden hacer las nuevas tecnologías y comprender su impacto en los mercados, productos/servicios y canales de distribución. Estas decisiones están inevitablemente influenciadas por la exageración de los vendedores y los medios de comunicación, los costosos consultores que ofrecen ideas de "liderazgo intelectual", muchos experimentos de alto perfil y algunas historias de éxitos emocionantes que hacen que las personas sigan necesitando más. Un carismático CIO, o director de Sistemas de Información, puede hacer que sea aún más difícil ser sensato en esos momentos embriagadores. En medio de la emoción y la incertidumbre de una nueva era tecnológica, puede ser muy difícil distinguir entre las inversiones que debe realizar antes del mercado y las inversiones que deben estar sincronizadas con la disponibilidad del mercado. Como CEO puede ser tentador pensar en las primeras fases del cambio tecnológico radical como una oportunidad para dominar un nuevo mercado en lugar de aprender sobre el mercado. Invertir antes de la curva tiene sentido cuando sabemos cuál es la curva. No obstante, con la transformación digital se necesita lograr mucha exploración y comprensión antes de que la curva comience a tomar forma. Cuando las inversiones digitales no dan resultado rápidamente, los CEO pueden sentir que el problema es que no gastaron lo suficiente, en lugar de que la empresa (o el mercado) no sepa cómo será realmente el estado final. Pueden temer que reducir un compromiso altamente público con el nuevo negocio podría verse como un fracaso en lugar de una toma de decisiones inteligente. Pueden duplicar su estrategia elegida en lugar de pivotar hacia el enfoque rentable, con la esperanza de intimidar al mercado en lugar de aprender sobre él. Con el tiempo, los mercados aprenden más sobre lo que quieren, los productores aprenden a entregarlo y el camino a seguir es más claro de lo que era antes. En este punto, es mucho más fácil tomar decisiones claras sobre lo digital. Sin embargo, financiar una estrategia "grande digital" durante el proceso de descifrado puede requerir más paciencia que la que tienen los inversores. Por supuesto, no todas las empresas con indigestión digital a corto plazo están tomando malas decisiones. En el comercio electrónico lo que comenzó hace 20 años como una innovación radical y luego se convirtió en un destructor del valor de mercado ahora es una práctica estándar en todas las industrias. Las compañías líderes, incluso aquellas que hicieron grandes inversiones no rentables al principio de la transición, pudieron pivotar hacia estrategias de comercio electrónico más rentables. En el mundo digital, como en el caso de las olas futuras, como el internet de las cosas, la inteligencia artificial y el comercio conversacional, los ejecutivos deberían ser cautelosos ante el llamado de la innovación tecnológica. En lugar de aumentar rápidamente, solo para disminuir drásticamente, sería mucho mejor si las empresas pueden hacer un progreso constante hacia el estado final correcto sin cometer errores tan costosos. Fuente: https://hbr.es/modelos-de-negocio/1309/por-qu-fracasaron-las-transformaciones-digitales-de-general-electric-y-nike #transformacióndigital #estrategia #tecnología #nike #generalelectric

Querer implementar la estrategia confiando que sobrevivirá al poder del día a día, es la principal razón del fracaso de los planes estratégicos. Es necesario repensar los objetivos y la medida del éxito para los equipos. El equipo es competente pero ¿siente que cada uno "anda por su cuenta"? Primero que nada, debe ser simple La Planificación Estratégica representa un "antes y un después", permitiendo tener una visión única acerca del “dónde estamos”, “donde queremos llegar” y “qué debemos hacer para lograrlo”. Esa visión única alinea esfuerzos y focaliza energías, mejorando significativamente nuestras posibilidades de éxito. Nuestra metodología supone un conjunto de CAMBIOS DE COMPORTAMIENTO en torno al diseño y la ejecución estratégica. Hemos aprendido que FOCALIZAR LOS OBJETIVOS de la estrategia y SIMPLIFICAR la implementación, sobre la base de DISCIPLINA y SEGUIMIENTO, pueden hacer mucho más efectivas a organizaciones cuya competitividad descansa en su plan estratégico. 1. Taller de Diseño y Ejecución Estratégica Este taller está dirigido a los líderes del negocio. Permite realizar una mirada única del contexto que afecta al negocio con el fin de revisar y actualizar las definiciones estratégicas, definiendo los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES respecto de los cuales la organización dirigirá su actuar. Los entregables de esta actividad son los siguientes: Fundamentos estratégicos: Visión, Misión, Valores Organizacionales y Resumen Estratégico Ventaja competitiva: Foco de Excelencia y Competencias Medulares Objetivos Estratégicos Generales 2. Formación de Líderes en Ejecución Estratégica Nuestro enfoque en esta etapa es de transferencia de conocimiento. Formamos líderes con una combinación de talleres más acompañamiento, en una metodología que les permita guiar a su grupo en el objetivo de “Ejecución con excelencia”: Objetivos Estratégicos por unidades de negocios. Acciones Palancas: PREDICTIVAS de un resultado e INFLUENCIABLES por el equipo. Tablero compartido simple, a la vista y que muestre tendencia a ganar o perder. Compromisos entre pares sobre la base de RITMO y DISCIPLINA en el seguimiento. 3. Certificación Equipos de Excelencia en la Ejecución La certificación es una instancia, que da espacio a la lúdica competencia, de revisión y retroalimentación para detectar oportunidades de mejoras en la CAPACIDAD REAL de ejecución estratégica que logren los equipos. La certificación sigue una pauta predefinida, propuesta por nosotros y complementada con la empresa con el fin de ALINEAR LA METODOLOGÍA con los RESULTADOS del negocio. Si desea más información, por favor contáctenos. #planificacionestrategica #estrategico #estrategia #trabajoenequipo #equipodetrabajo #equiposdealtodesempeño #taller #formacionejecutiva #certificacion