A veces las empresas creen que han elegido el “camino correcto” y lo pueden recorrer a toda velocidad, pero muchas veces olvidan que el camino correcto también tiene "curvas cerradas".
La capacidad para resolver situaciones complejas, la flexibilidad para adaptarse a los cambios y la claridad respecto de los objetivos que se quieren alcanzar son determinantes, incluso para resolver errores importantes.
Todo pasa cada vez más rápido y una rápida respuesta de la organización ante resultados desfavorables, desvíos, contingencias, la incursión de nuevos jugadores en el mercado, problemas internos y desvíos entre otros, es clave.
Esa reacción a tiempo, que puede implicar un ajuste puntual o una transformación más significativa, por lo general esperamos que venga del lado de los líderes de la compañía. Pero la firma no puede descansar solamente en ellos, es necesario empoderar, capacitar y permitir cierto grado de autonomía a los equipos de base para que la excesiva dependencia no resulte en una orden ejecutada de forma extemporánea.
La importancia de “BAJAR EL CENTRO DE GRAVEDAD” de una empresa, de aplicar modelos que favorezcan el intercambio y agilicen la dinámica organizacional como el de OKRs y de una “fuerza conductora” (en inglés, driving force) que impulse los cambios que sean necesarios no es una cuestión inherente a los altos ejecutivos exclusivamente. Todo lo contrario. Para que este “combo” funcione es preciso el compromiso, el involucramiento y la responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la compañía.
El “centro de gravedad” organizacional
En el mundo empresarial muchas veces se hacen analogías para ejemplificar situaciones. Se dice “tener cintura” como un boxeador que esquiva un golpe, se defiende con agilidad y ataca con rápida reacción como debería hacerlo una compañía frente a un competidor. O se apela al fútbol al decir que se está en “off-side” o que hay que “jugar en primera” o al surf cuando en un mal momento se hace referencia a “surfear la ola”.
Pero también se puede recurrir a otras disciplinas para explicar cuestiones organizacionales como la matemática, la contabilidad, la física, la ingeniería, etc.
Por ejemplo cuando un vehículo debe tomar una curva en una ruta, cuanto más cerrada sea, cuanto mayor sea la velocidad a la que va dicho vehículo y cuanto mayor sea su altura (no es lo mismo un auto deportivo que una 4x4 o una moto) más riesgo de volcar va a tener debido a que va a ver comprometida su estabilidad. Y también es determinante la pericia del conductor, su rápida reacción, su experiencia y capacidad para manejar en ruta, etc. como las condiciones meteorológicas y, consecuentemente, el estado de la misma.
Las empresas se encuentran a menudo ante situaciones análogas a la del ejemplo en las que deben responder a tiempo, aun cuando corren el riesgo de “volcar” y no tienen más opción que seguir adelante.
En contextos con altas dificultades, con curvas muy cerradas, es importante que las organizaciones “bajen su centro de gravedad” y se concentren no sólo en los líderes sino también en empoderar a los mandos medios y equipos de base, para que sepan qué hacer ante un problema, dotándolos de cierta autonomía.
Cuando se trata de escenarios más estables, predecibles, sin mayores contratiempos, si las decisiones que vienen desde los líderes hacia abajo en la organización son un poco más lentas –aunque no sea lo ideal- no se generarían mayores inconvenientes. La empresa estaría en la recta de la ruta y el centro de gravedad podría estar más alto.
Pero cuando el terreno es más difícil y hay que “tomar curvas sinuosas, cerradas”, ante la irrupción de nuevos competidores, cambios significativos inherentes a los clientes, frente a una nueva tecnología, etc., a las compañías con un centro de gravedad que está muy arriba les toma más tiempo reaccionar y entender qué está pasando.
Esto es así porque existe una mayor distancia entre la base y la cúpula de la pirámide organizacional. A mayor tiempo, mayor es el riesgo de que las decisiones tomadas sean extemporáneas o no causen el mismo efecto.
Los OKRs como clave
La metodología OKRs va muy de la mano de esta noción de “bajar el centro de gravedad organizacional”.
Esto es así dado que, tras su implementación, se crean las condiciones para que una empresa cuente con una comunicación fluida, genere mecanismos para empoderar a los niveles medios e inferiores, se abra el juego al feedback y exista un rol más participativo. Todo ello contribuye al propósito de que la empresa tenga una rápida reacción y actúe a tiempo.
Tal como John Doerr diría al tener presente “lo que importa” por sobre otras cuestiones, valiéndose de OKRs claros, las decisiones apuntarían hacia una dirección, los equipos estarían alineados y se trabajaría conforme a un plan estratégico en un entorno más transparente donde se promueve la colaboración, autosuperación y el empoderamiento. (Lea más OKR: usa la fórmula de Google a tu favor y OKRs por dentro: secretos de empresas que se animaron a cambiar ).
La fuerza conductora
Benjamin B. Tregoe y John W. Zimmerman, en su obra Top Management Strategy ya hacían referencia a que una empresa debe detectar y analizar sus “puntos críticos”.
Quizás uno de ellos podría ser “el centro de gravedad organizacional” y la necesidad de bajarlo para lograr que la empresa pueda, incluso en niveles inferiores, dar una rápida respuesta ante situaciones problemáticas.
Una herramienta que puede ser utilizada por el management para evaluar la situación actual respecto de un cambio importante para la organización (como puede ser el mencionado) es el modelo de análisis del campo de fuerza.
Haciendo analogías, esta vez con la física, los autores señalaban que la “fuerza conductora” es la que puede impulsar a la organización hacia una determinada dirección, a salir del status quo y generar así un cambio que rompa justamente ese equilibrio.
Pero quien desarrolló realmente el modelo fue Kurt Lewin el cual explicó que no sólo existen las fuerzas conductoras sino también las "fuerzas restrictivas".
Algunos ejemplos de las fuerzas conductoras que indicó serían el mandato ejecutivo, las demandas de los accionistas y el incremento de eficiencia.
Entre las fuerzas restrictivas Lewin señaló el temor, la falta de entrenamiento y la falta de incentivos, entre otras.
Michel Robert en "Strategy Pure and Simple II" también recurrió a la física y afirmó que las empresas son como “cuerpos en movimiento” y que existe en ellas algo que las impulsa, las tracciona hacia cierta dirección que puede tener que ver con:
Producto/servicio
Usuario/cliente
El tipo de mercado
La capacidad de producción
La tecnología de producción
La tecnología en general
Ventas/marketing
El método de distribución
Los recursos naturales
El crecimiento
El beneficio.
Otros autores, en tanto, también aportaron como ejemplos de fuerzas conductoras al nuevo personal, los mercados cambiantes, la competencia, la nueva tecnología, la presión desde el management, los incentivos, etc.
En suma, si la compañía quiere mantener el equilibrio debe trabajar en mantener esas fuerzas balanceadas mientras que si busca un cambio necesita hacer que prevalezca alguna de las dos fuerzas y, generalmente, esto se logra fortaleciendo las fuerzas conductoras por sobre las restrictivas.
A continuación un ejemplo de esta valiosa valiosa herramienta que permite al management evaluar la situación presente respecto de un cambio importante para la organización, provisto por el portal http://www.managingforimpact.org
En suma, si la empresa está pensando en un cambio es clave entender la situación actual que se ha de modificar, identificar las fuerzas conductoras que impulsarían el cambio hacia un “estado objetivo” desde el actual status quo y aquellas que “juegan en contra” . También hay que valorizarlas y concluir sobre qué fuerzas restrictivas conviene debilitar y cuáles conductoras fortalecer siempre en función de una cierta estrategia y planes de acción.