Mauricio Castro Figueroa
13 de sep de 20216 min.
Actualizado: mar 6
A la hora de la planificación estratégica, los líderes se suelen preguntar: ¿qué hace que un equipo de trabajo sea exitoso, tenga un alto desempeño, sus miembros estén conectados y obtengan buenos resultados trabajando juntos mientras que otros, con recursos similares, no logran el mismo rendimiento? También se preguntan si hay algo que ellos, como líderes, pueden mejorar para llevar a sus equipos a otro nivel.
Estos mismos interrogantes, y otros más, se planteó el Doctor en Psicología Social y Organizacional chileno Marcial Losada, quien por más de 20 años se abocó a estudiar la dinámica de los equipos de trabajo, cómo interactúan sus miembros y su impacto en la productividad. Y fue aún más lejos: analizó qué se necesita para desarrollar equipos de alto desempeño.
Sus conclusiones son fuertes: “Sólo cuando en un equipo la proporción de comentarios positivos es de tres a uno respecto de los negativos, se puede alcanzar un alto desempeño” y “Sólo uno de cada cuatro grupos de trabajo tiene un alto desempeño”.
Valiéndose de un modelo con base matemática para sustentar sus conclusiones, Losada dio nacimiento al “Meta Aprendizaje” que apunta a descubrir qué atrae a los miembros del equipo y genera comportamientos que deberían modificarse, para poder avanzar hacia otras posibilidades de acción superadoras, mejorar la comunicación, los vínculos entre las personas y su relación con el entorno y el rendimiento del grupo de trabajo.
Pero esto no es todo, el experto quien asesoró a Apple, AT&T, Boeing, Detroit Edison, EDS, GM, Merck, The Kellog Foundation y Mellon Foundations concluyó que las únicas dos características matemáticamente comprobables que permiten diferenciar a un equipo de alto desempeño de uno de nivel medio o bajo son: la conectividad entre sus miembros y la tasa de positividad-negatividad de la dinámica grupal.
Sobre este último punto, introdujo el concepto “Losada Line” que es un límite numérico de dicha tasa que diferencia los equipos de bajo rendimiento de aquellos con un desempeño medio o alto, concepto que desarrollaremos en este artículo.
Para comprender estas conclusiones, es importante entender previamente algunos conceptos clave del modelo de Meta Aprendizaje. Losada explicó de qué se trata con el siguiente gráfico:
Primero, se identifica un círculo que representa la conectividad (el número de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo) también llamado parámetro de control (letra c).
Luego, se observan tres “variables bipolares críticas” (X,Y,Z):
X: Indagación versus Persuasión (como búsqueda de convencimiento).
Y: Positividad versus Negatividad.
Z: Orientación Externa (hacia otros) versus Orientación Interna (hacia sí mismo).
Un equipo de alto rendimiento debe poder ser bueno tanto en indagar como en persuadir. Por ejemplo, averiguar qué necesita el cliente, qué le interesa y, en base a ello, persuadirlo para venderle los productos/servicios que ofrece la compañía (este equilibrio se indica como “a”).
Los equipos de bajo rendimiento, en cambio, suelen mayormente intentar convencer al otro. Pero persuadir no debe ser sinónimo de manipular. En realidad, tiene que ver con brindar información que sustente un argumento o postura.
No es recomendable lanzar críticas bajo la fachada de preguntas o intentar descalificar a la otra parte. Por el contrario, las preguntas deben tener como objetivo “conocer más”.
La positividad bien entendida consiste en transmitir un mensaje con buena predisposición y apertura hacia otros puntos de vista e incluso, aprobar ideas de otros miembros del equipo de trabajo brindándoles apoyo, aliento y comprensión. No es positividad auténtica aceptar lo que dicen los otros por obligación o adular por el solo hecho de quedar bien. La idea es lograr un feedback favorable.
La negatividad puede incluir tanto descalificar las ideas de un par, como la agresividad verbal, el sarcasmo, el cinismo y las faltas de respeto. Esta negatividad no es recomendable en los equipos de trabajo. En cambio, cuando un empleado le manifiesta respetuosamente a su jefe su desacuerdo, pone límites a sus pares o aclara un malentendido con un compañero de trabajo, sí es aceptable.
Losada recomienda tratar de conectarse con personas positivas y evitar las negativas. Sin embargo, no dice excluirlas completamente porque aun así algo positivo pueden dejar. No existe un blanco o negro. En las organizaciones hay tanto positividad como negatividad. Por ello, Losada habla de una “Tasa de Positividad/Negatividad”.
En el gráfico (con la letra b) se representa el sesgo negativo que funciona como mecanismo de protección contra las amenazas y hace que los individuos reparen más en lo negativo que en lo positivo.
En cuanto a la Orientación Externa (hacia los otros) y la Orientación Interna (hacia uno mismo) Losada aclara que “Otro” incluye tanto a otra persona como a un grupo fuera del equipo de trabajo o de la empresa y al entorno que rodea a un individuo. Para llegar a conectar con los demás es necesario un “vaciamiento” de aquellas cosas que bloquean, impiden u obstaculizan la conexión y una mejor relación. Esto es algo que deben favorecer los líderes. Se trata de aprender y desaprender viejos hábitos abandonando los “atractores”, como los llama el experto, que atan a las personas a comportamientos no deseados.
Losada explicó que se trata de disolver las “dinámicas que atrapan” y que no permiten salir del círculo vicioso y avanzar hacia otras “dinámicas que liberan”. En términos del modelo de Meta Aprendizaje, serían las “dinámicas de ciclos límites” (para equipos de rendimiento medio) y de “puntos fijos” (para el caso de rendimiento bajo). En tanto, denomina “Complexor” a las dinámicas características de equipos de alto rendimiento con alta conectividad.
La Orientación Externa debe apuntar a generar empatía, interés por el otro, a escuchar qué tiene que decir, sus propuestas de solución y no a desatender las necesidades del equipo de trabajo propio o a invalidar opiniones de terceros porque son externas.
En tanto, la Orientación Interna no significa ser tan “proteccionista” al punto de estar a la defensiva, no escuchar a los demás o imponerse en una reunión en vez de dialogar. Lo interno tiene que ver con valorar los recursos propios, fijar prioridades e, incluso, reconocer los errores cometidos con autocrítica.
Marcial Losada - Congreso Icare 2013
La clave para lograr un alto rendimiento radica en encontrar equilibrios y en la conectividad resultante.
En un equipo de alto rendimiento, existe un alto nivel de conectividad y mayor positividad, hay equilibrio dinámico entre indagación-persuasión y orientación interna-externa.
La relación de positividad a negatividad decae en un nivel medio y pesan más tanto la persuasión como la orientación interna.
Cuando la conectividad es baja prevalece la negatividad y el desequilibrio hacia la persuasión y la orientación interna es más acentuado.
Fuente: Revismar -Omar Gutiérrez Valdebenito
Los líderes deben favorecer la disolución de mecánicas que atrapan para avanzar hacia una dinámica de orden complejo (Complexor). Cuando esto sucede, se produce lo que el experto denomina “florecer” (flourish).
La Tasa de positividad-negatividad es un elemento clave para los líderes. El miedo a cometer errores, a enfrentar al jefe, a proponer ideas y ser juzgados acentúan la negatividad. El “campo emocional” se vuelve más negativo que positivo.
Cuando existen comportamientos muy arraigados como estos y los líderes no lo advierten o no toman medidas para intentar mejorar la conectividad, las organizaciones y/o equipos languidecen. No hay lugar para crear espacio emocional. “Están condenadas a morir en un mundo caóticamente complejo que exige adaptación e innovación constantes”, advirtió Losada.
Pero también hay muchas empresas que cuentan con equipos que funcionan bien y tienen potencial para elevar su nivel de rendimiento y “florecer”. Pero ¿dónde está el punto de inflexión?
Losada estudió profundamente este tema y, a partir de la Tasa de positividad-negatividad, llegó a la siguiente conclusión: El límite por debajo del cual se observa un bajo nivel de desempeño es de 2,9013, prácticamente 3. Este punto se llama “Losada Line”.
Concretamente, cuando un líder debe comunicar un mensaje debe haber al menos tres interacciones positivas versus una negativa “3 a 1” para mantener un ambiente neutral.
El mensaje, el tono, las conversaciones, el feedback resultante debe ser 3 veces favorable contra 1 desfavorable (por ejemplo, cuando se da una mala noticia y hay descontento o cuando se rechaza una propuesta).
Si se crea un ambiente donde la relación es menor que 3 a 1, la creatividad, la comunicación, las relaciones entre los miembros del equipo se quiebran y la productividad se ve afectada.
Por sobre 3 y hasta un límite máximo de 11 (versus 1) se ubican los equipos con rendimiento medio o alto. Más allá de 11 existiría demasiado orden y sería una dinámica patológica o “enferma” como indicó Losada. No obstante, en su experiencia, nunca encontró una tasa mayor a 5,6.
Entre 3 y 6 se aprecia el compromiso de las personas.
La diferencia entre un equipo con alto o medio desempeño no está dada solamente por la Tasa de positividad-negatividad. Ésta es una de las variables para tener en cuenta. Los líderes deben analizar cómo es la performance del equipo a partir de cuan restrictivos o expansivos son los espacios emocionales que se generan, el grado de apoyo mutuo, el entusiasmo, su relación hacia adentro y afuera y, obviamente, su grado de positividad-negatividad.
Identificar los “atractores” que hacen que un 75% de los equipos queden “atrapados” y no puedan convertirse en equipos de alto desempeño, tomar las riendas para desaprender comportamientos no conducentes, favorecer la conectividad para luego “florecer” es hoy el gran desafío que deben enfrentar los líderes.