• Mauricio Castro Figueroa

"Ambidestreza Estratégica": la habilidad más importante para la transformación digital

Nadie puede negar el impacto que tiene la tecnología sobre las empresas. Modelos de negocios tradicionales han tenido que “reinventarse” y cambiar en línea con los avances tecnológicos para no ser devorados por la competencia.


Cada vez existen más casos de empresas líderes “amenazadas” e incluso desbancadas por startups o compañías que sí entendieron la trascendencia de la tecnología digital y disruptiva.


Es en este contexto que la estrategia de las empresas no puede quedarse en el pasado ignorando esta realidad. Porque aun cuando el modelo de negocios cambie, esto no significa que la estrategia haya muerto. Es todo lo contrario: es el tiempo de enfrentar el desafío de diseñar una estrategia adaptada a la era digital y que ya no se base en un único modelo.


Las preguntas fundamentales sobre estrategia y lo digital


En este camino es necesario que las empresas sepan hacia dónde quieren ir, no que adopten tecnología por el hecho de que debieran hacerlo. El tipo de estrategia a aplicar juega un papel fundamental. Las decisiones sobre innovaciones deben tomarse conforme a esa estrategia.


Es así que las compañías se suelen plantear, entre otras cuestiones clave, si les conviene más:

  • Seguir con el negocio tradicional que les asegura el ingreso anual (aun corriendo el riesgo de llegar tarde al cambio o quedarse “afuera”).

  • Mudar a un nuevo modelo de negocios invirtiendo en innovación tecnológica (con los costos y la gran “movida” que ello implica).

  • Se preguntan si la innovación debería ser sostenible (aquella basada en la mejora de la tecnología ya existente en la firma y en una estrategia sostenible) o si debieran animarse a “dar el salto” e incorporar tecnología disruptiva (aquella que conduce al nacimiento de nuevos productos o servicios de la mano de una nueva estrategia disruptiva) o si deberían ir a un "mix" e incorporar lo nuevo manteniendo el negocio original (lo cual es difícil y conlleva definir si la innovación tecnológica “en paralelo” va a ser gradual o no).


Si la decisión de la compañía es dar el paso adelante hacia una tecnología disruptiva la estrategia también debería ir en esa línea.


Por eso es altamente recomendable que, antes de avanzar hacia el cambio tecnológico, éste sea pensado desde la experiencia del cliente (quien será el que perciba el valor agregado a partir del producto o servicio). Es preciso analizar dicha experiencia paso a paso si el objetivo es lograr su plena satisfacción y que todo esto esté alineado y definido en la estrategia.


La tecnología disruptiva


Para comprender más cómo poder avanzar hacia una transformación digital satisfactoria en la compañía, a esta altura vale aclarar que las tecnologías o innovaciones disruptivas (término acuñado por Clayton Christensen y desarrollado en su libro The Innovator's Dilemma) pueden ser:

  • De bajas prestaciones: muchas innovaciones disruptivas suelen arrancar siendo de bajas prestaciones, dirigidas a consumidores con un menor poder adquisitivo y menos exigentes. Y si bien dejan un margen de rentabilidad inferior respecto del que puede obtenerse a partir de productos o servicios dirigidos a un público más exigente (tecnologías de nuevo mercado), éstas suelen mejorar con el tiempo y ganar progresivamente más nichos “ignorados” por la tecnología establecida, incluso al punto de desplazarla.

  • De nuevo mercado: estas innovaciones suelen ir dirigidas hacia los mercados donde los clientes empiezan a utilizar un producto o servicio que hasta ese momento no conocían o no usaban (como ocurrió con el GPS), o cuando pueden acceder a éste porque está más al alcance (accesibilidad) o descentralizado (teléfono móvil versus el fijo).


Lo interesante aquí es entender que estas decisiones deben ser analizadas, planificadas, llevadas adelante por los líderes de la organización y que digitalizar el “core” de la empresa para agregar valor y hacer que la firma sea más competitiva requiere mucho más que incorporar equipamiento tecnológico, prescindir del papel, tener el departamento de Digitalización, migrar a la nube o brindar un nuevo servicio al cliente y quedarse ahí.


Antoine Gourevitch, socio senior en la oficina de París de Boston Consulting Group (BCG) afirmó en el marco de un seminario intensivo organizado recientemente: “Creo que las empresas que son capaces de digitalizar serán mucho mejor que las startups, porque tienen los datos, tienen los activos, tienen las capacidades, realmente van a comprometerse y ganar el juego”.


Esta aseveración no es algo menor, deja a la luz la mirada de un experto respecto de la importancia de incorporar innovaciones tecnológicas y saber hacerlo, con los recursos disponibles como base, al punto que podría la compañía posicionarse mejor y hasta desplazar startups que vengan dispuestas a “arrasar” en el mercado con sus innovadores productos y servicios. La clave, claramente lo señala, está en el cómo.


Enfoques estratégicos y el rol de los líderes


En el mismo seminario, los expertos del BCG junto con colaboradores de la Universidad de Virginia, recordaron los distintos enfoques estratégicos existentes y destacaron la necesidad de rever la estrategia organizacional de cara a la digitalización de la compañía.


En este sentido, señalaron:

  1. Enfoque Clásico: es para entornos estables, muy predecibles (en cuanto a cómo evolucionará el negocio en el futuro) y no maleables (no se puede influir en la trayectoria del negocio de la competencia, sólo en la propia). En la actualidad, es poco común encontrarse con un contexto así en el que prácticamente sea nula la incertidumbre o en el que no afecten las disrupciones tecnológicas. Según este enfoque, los estrategas comienzan por analizar el contexto de mercado, dónde están al inicio y dónde quieren llegar para determinar cuál es la brecha existente. Después determinan la forma de cerrar esa brecha con programas, iniciativas, acciones que luego ejecutan, la reasignación de recursos y el control de los resultados respecto de la competencia.

  2. Enfoque de ensayo y error: se trata de otro enfoque en el que existe alta impredecibilidad de las evoluciones tecnológicas pero al menos hay un bajo nivel de maleabilidad. Dado el primer componente, la planificación a largo plazo como tal no funciona. Es necesario que, al planificar, los estrategas apliquen un enfoque flexible tendiente a experimentar con distintas variaciones, hacia la mejora continua de objetivos y con ciclos de iteración mucho más cortos.

  3. Enfoque Visionario: funciona en ambientes predecibles y maleables como sucede con mercados en las primeras etapas de madurez, con escasa competencia y regulación limitada. En estos casos, una única oferta puede cambiar el "statu quo" de modo que es posible pensar el futuro con cierto nivel de previsibilidad. Este tipo de estrategia exige esfuerzo (para detectar necesidades insatisfechas de los clientes a las que nunca brindó respuesta un competidor), o bien requiere que se pueda crear disrupción en un proceso existente con nueva tecnología y, sin lugar a dudas, persistencia.

  4. Enfoque de Modelado: en este caso, el entorno en el cual resulta aplicable esta estrategia es impredecible y maleable. Se trata de una estrategia al estilo de un ecosistema conformado por proveedores, clientes, competidores, legisladores, para construir poco a poco su visión valiéndose de alianzas. Tiene lugar, por ejemplo, cuando una empresa ve una oportunidad sin explotar para modelar la industria a la que pertenece.

  5. Enfoque de Renovación: se suele aplicar en entornos difíciles ante mermas severas en el margen de crecimiento o liquidez que atenta contra su supervivencia. Es el caso típico de empresas líderes que sufren una disrupción adicional (como Nokia frente a Apple o las compañías de taxi versus Uber). Esta estrategia exige a las compañías conservar los recursos para asegurar su supervivencia y contar con un nuevo enfoque para revitalizar el crecimiento e, incluso, abandonar el negocio principal si fuera necesario.


En la práctica, indicaron desde el BCG, los líderes suelen buscar la combinación de enfoques que más se ajuste a su caso para diseñar sus estrategias ante el constante avance tecnológico y evalúan su incidencia sobre la compañía. Delinean sus estrategias en función del entorno con el que les toca lidiar, entre otras cuestiones.


Ambidestreza estratégica


Por lo tanto, un líder empresarial debería saber en qué mix de entornos opera y plantear así una combinación de enfoques estratégicos para luego ejecutarlos simultáneamente.


A esto último se lo conoce como “ambidestreza estratégica” lo cual es algo muy difícil de lograr y más aún si es alto el nivel de incertidumbre; pero es clave para lograr los objetivos respectivos.


Los expertos del BCG definieron a la ambidestreza como la capacidad de implementar la explotación de las actividades principales y la exploración de las complementarias al mismo tiempo. Y si bien parece tentador, advirtieron inmediatamente que “las grandes organizaciones no son buenas en ello. Porque cuando una empresa persigue la innovación pierde eficacia y cuando está explorando descuida la explotación.”.


Es complejo para los “actores establecidos y dominantes de la industria… manejar eficientemente sus negocios tradicionales, que siguen siendo la fuente predominante de valor, y al mismo tiempo emprender nuevos negocios que podrían hacer obsoleto el tradicional”, agregaron.


Es por ello que, según los expertos, una empresa líder tal vez sí podría “anticiparse y buscar proactivamente la disrupción para la firma” antes de que suceda y deban poner en jaque a su ambidestreza. E incluso, aseguraron que en estos casos hasta puede ser mejor “encontrar un nuevo crecimiento digital, a veces, a expensas del negocio tradicional”.


En este sentido, “lo ideal sería contar con un equipo de TI asociado a la empresa que vincule la inversión necesaria y las posibilidades de ingresos o aumento de la eficiencia”. Esto, en lugar de caer en la trampa de focalizarse -como punto de partida- en la tecnología a incorporar sin entender antes cómo cuadra con el negocio y la relación con los clientes.


La buena noticia es que, aunque sea algo difícil, ese equilibrio entre exploración y explotación llamado “ambidestreza” es posible de alcanzar con el fin de lograr un nuevo crecimiento digital. Y afortunadamente lo es dado que no todas las compañías se pueden dar el lujo de “jugarse por el todo” hacia una innovación disruptiva.


Pero la pregunta es ¿Cómo?. Desde el BCG proponen distintos caminos:

  • Primero, promover el cambio. Esto quiere decir llevar activamente al equipo de la etapa de explotación a la de exploración.

  • Otra manera es crear unidades independientes para distintos objetivos. “Esto conduce generalmente a la formación de un pequeño equipo de exploradores al margen de la organización con perfiles atípicos, nativos digitales, personas con una experiencia distinta a la del negocio tradicional” para ayudar a pensar en alternativas de crecimiento a largo plazo.

  • Por último, apoyarse en el “ecosistema” de la empresa. Esto significa abastecerse de ideas desde el exterior con un enfoque pragmático, para las empresas que no pueden gestionar la ambidestreza con recursos internos a través de adquisiciones, alianzas, incubación o un intercambio de ideas más informal.

En los tres casos, el cómo se lleve adelante en la práctica el cambio distingue el éxito del fracaso. Ajustar continuamente la asignación de recursos según el ambiente de negocios y su evolución es clave.

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