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¿Su Cultura Organizacional permitirá el éxito con OKR?

Los OKR nacen de la mano de Andrew Grove en Intel a fines de los años 70. Luego uno de sus ingenieros, John Doerr, emigra al mundo de las inversiones y aterriza como financista en Google en el año 99, motivándoles además a usar OKR como su sistema de gestión estratégica (lea más en Cuando John Doerr regaló los OKR a Google).


Más de dos décadas después, OKR es aún poco conocido en el hemisferio sur. A pesar de ser utilizado por compañías de clase mundial (Amazon, Mercedes-Benz, Finning y muchas más) en Latinoamérica, no nos resulta familiar.


¿Por qué OKR debiese importarnos, más aún si ocupamos posiciones de responsabilidad en nuestros negocios? A nuestro entender, las principales razones son:


  • Más del 66% de los planes asociados a las estrategias nunca llegan a ejecutarse (Ernst&Young).

  • El 72% de los empleados dicen no conocer o entender los objetivos importantes (IBM).

  • El 82% de los colaboradores sienten bajo o nulo compromiso con su trabajo (Fundación Chile).


Bajo nuestro enfoque de la Metodología OKR, ésta ayuda a resolver las brechas mencionadas en los puntos anteriores.


En nuestros acercamientos a posibles clientes, primero nos toca responder qué es OKR: es un método para definir y alcanzar objetivos desafiantes, es un sistema de alineamiento organizacional, es un modelo de gestión estratégica y sobre todo se sostiene en un cambio cultural en cuanto a los hábitos de trabajo necesarios para superar el absorbente día a día.


Una vez que los posibles beneficios están claros, viene la siguiente pregunta: ¿contamos con las condiciones culturales para ser exitosos con OKR? A pesar que creemos es siempre un buen momento, al adentrarnos en algunas posibles características de la organización, logramos identificar riesgos potencialmente relevantes:

  • ¿Valoramos estar muy ocupados?

  • ¿Dependemos de la buena voluntad para colaborar?

  • ¿Está normalizado el incumplimiento?

  • ¿Equipos con baja autonomía?

  • ¿Sentido de urgencia o apremio?


¿Valoramos estar muy ocupados?


En muchas culturas organizacionales, sobre todo las más antiguas o tradicionales, se asigna un valor importante al estar muy ocupados. Estar en muchas cosas a la vez puede ser bien visto y por ello las personas buscan engrosar su lista de pendientes.



El problema con esto, es que perdemos de vista que tenemos una capacidad limitada de ir resolviendo. Muchos objetivos simultáneos denota falta de priorización y una posible asignación de recursos insuficiente a la concreción de los distintos temas. Asimismo, el grado de profundidad con que se abordan múltiples objetivos simultáneos puede llevar al "Síndrome del 90%" ¿lo había escuchado?. En resumen, más vale 3 objetivos "Cumplidos", que 10 objetivos "Por Cumplir”.


Uno de los pilares de OKR es Foco en pocos objetivos ambiciosos, de alto impacto en la estrategia y cumplibles dentro de un ciclo trimestral. Las compañías que adopten los OKR deben tener en cuenta que sus condiciones culturales en cuanto a "estar muy ocupados", permita hacer un cambio hacia una nueva mirada donde la calidad está por sobre la cantidad.



¿Dependemos de la buena voluntad para colaborar?


A veces, la colaboración dentro de las empresas es sólo un decir y algo que depende más bien de la buena voluntad de las personas, en vez de responder a procesos estructurados y sistemáticos. Sabemos que la colaboración es importante, pero no siempre tenemos herramientas para activarla y mantenerla en el tiempo.


Algunos equipos que trabajan en silos ponen foco en sus propias metas y ven la colaboración como un acto de propia conveniencia, donde la interacción con otros es más política que la búsqueda de un "ganar-ganar". Estos líderes ven en el juego individual la oportunidad de brillar e impulsar sus propias carreras, y en sus equipos el soporte necesario para lograrlo, activando para ello sistemas de reconocimiento que no hacen más que dirigir el actuar de los individuos hacia los intereses del líder, más que de la organización.

Los OKR alinean en función de objetivos superiores y requieren a líderes y equipos que supediten sus logros individuales, al logro de la compañía en su conjunto. Las empresas que impulsen OKR deben tener en cuenta el perfil de sus líderes, ya que éstos mediante su ejemplo, apoyarán este sistema que en su esencia es colaborativo.



¿Está normalizado el incumplimiento?


Razones como "tenemos mucho que hacer", "nos han afectado los factores externos", "no se nos facilitan los recursos", "han cambiado las prioridades" y algunas más, se esgrimen con cierta frecuencia para justificar la falta de logro.


Por otra parte, la nociva práctica del "tejo pasado" (chilenismo que significa pedir más de la cuenta, para terminar aceptando un resultado intermedio) instala en las organizaciones la desconfianza, al ver en el proceso de metas más un juego de subterfugios, que la legítima necesidad de crecimiento de cualquier negocio.


El "micro management" también es una práctica que fomenta el incumplimiento, puesto que al ponerse los líderes en la posición del cómo hacer las cosas, los convierte en responsables solidarios por el cumplimiento, no dejando así en manos de los subalternos los procesos que deben redituar los resultados esperables para cada uno de los roles. Hay que observar acá también el fenómeno de la delegación inversa.



Por último, la falta de toma de decisiones asociadas a la incompetencia hace que los líderes competentes vean como algo relativo el cumplir o no. Es esperable que no siempre seamos capaces de lograr nuestras metas, pero si la organización ve que el incumplimiento reiterado no lleva a consecuencias, ello terminará minando la moral y el deseo de superación, además de instalar una sensación de injusticia frente a quienes se esfuerzan y sí logran.


Lea más en La “fórmula” OKR-CFR para gestionar el desempeño y fijar compensaciones


Los OKR ayudan a las organizaciones a alcanzar sus objetivos más desafiantes mediante un conjunto de técnicas y disciplinas sencillas, que descansan sobre la idea que la exigencia es el motor para el desarrollo de nuevas capacidades. Una posible cultura del incumplimiento basada en la justificación, la poca transparencia, el micro management y la sobre-tolerancia, dificultará con seguridad la instalación de los OKR en cuanto a las disciplinas necesarias para su funcionamiento y el accountability en quienes deben mejorar su desempeño.



¿Equipos con baja autonomía?


¿Si el jefe no ha llegado, la reunión no se inicia? ¿Todas las decisiones deben pasar por los líderes máximos? ¿Las cosas se hace sólo "cuando el gerente dijo"? Estas situaciones pueden denotar organizaciones donde la autonomía y autogestión es escasa, y su origen puede encontrarse en las siguientes causas:

  • Líderes controladores que buscan estar presentes en cada instancia de decisión.

  • Falta de confianza en los equipos de trabajo por parte de los líderes.

  • Líderes que no saben delegar.

  • Cultura del "castigo al error" que instala el miedo en los equipos.

  • Falta de competencias técnicas por parte equipos o mandos medios.

  • Organización excesivamente jerarquizada.

  • Gestión del desempeño basada en el conflicto.



¿Por qué es importante la autonomía en los equipos de trabajo? Las razones son muchas, pero tal vez la más importante es lo que experimenta el cliente, puesto que la calidad de servicio es reflejo no solo de procesos bien diseñados, sino también de la capacidad de la organización de reaccionar oportunamente ante los cambios imprevisibles del negocio. Equipos autónomos responden antes, frente a aquellos que deben pasear ideas e iniciativas por la burocracia organizacional.


Por otra parte, los colaboradores talentosos valoran más los entornos de trabajo donde la experimentación, la innovación, la autonomía y los espacios para la creación, existan en una orgánica permanente al interior de la empresa.


OKR es una metodología que empodera y aporta espacio de participación y autonomía a los equipos de trabajo. La estrategia se comparte en un proceso top-down estructurado, permitiendo a los equipos proponer sus propios objetivos en función de su rol en la organización e inspirados en el principio de desafiarse para el desarrollo de nuevas habilidades (bottom-up). En este sentido, es importante cuidar que la cultura en cuanto a la autonomía y autogestión facilite la instalación de esta nueva forma de hacer el negocio.



¿Sentido de urgencia o apremio?


OKR puede ser implementado en cualquier negocio, de cualquier tamaño y en cualquier ciclo de vida. Nuestra experiencia nos lo ha demostrado.


Sin embargo, el sentido de apremio a los que se ven sometidos algunos equipos, es contrario a la necesidad que tienen los OKR de mantener una disciplina de ejecución sobre un grupo de objetivos relevantes. Los resultados no son instantáneos y requieren de constancia y consistencia en la ejecución.



Equipos en estado de emergencia por la necesidad de mostrar resultados (áreas de ventas pueden ser los más típicos), podrían tener baja disposición a instalar un método de trabajo que requiera una fase de instalación previa, antes de entregar beneficios. En nuestra experiencia, un equipo de trabajo promedio requiere de aproximadamente 3 meses antes de generar un enfoque hacia resultados basados en metas desafiantes.


Por otra parte, las startup en fases embrionarias se ven a si mismas en una constante de "prueba y error". En estos casos debe cuidarse que los objetivos establecidos en OKR se enfoquen en el proceso global de creación de valor, más que en las iteraciones particulares necesarias para definirlo.

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