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Insights

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¿Su Cultura Organizacional permitirá el éxito con OKR?

Los OKR nacen de la mano de Andrew Grove en Intel a fines de los años 70. Luego uno de sus ingenieros, John Doerr, emigra al mundo de las inversiones y aterriza como financista en Google en el año 99, motivándoles además a usar OKR como su sistema de gestión estratégica (lea más en Cuando John Doerr regaló los OKR a Google).


Más de dos décadas después, OKR es aún poco conocido en el hemisferio sur. A pesar de ser utilizado por compañías de clase mundial (Amazon, Mercedes-Benz, Finning y muchas más) en Latinoamérica, no nos resulta familiar.


¿Por qué OKR debiese importarnos, más aún si ocupamos posiciones de responsabilidad en nuestros negocios? A nuestro entender, las principales razones son:


  • Más del 66% de los planes asociados a las estrategias nunca llegan a ejecutarse (Ernst&Young).

  • El 72% de los empleados dicen no conocer o entender los objetivos importantes (IBM).

  • El 82% de los colaboradores sienten bajo o nulo compromiso con su trabajo (Fundación Chile).


Bajo nuestro enfoque de la Metodología OKR, ésta ayuda a resolver las brechas mencionadas en los puntos anteriores.


En nuestros acercamientos a posibles clientes, primero nos toca responder qué es OKR: es un método para definir y alcanzar objetivos desafiantes, es un sistema de alineamiento organizacional, es un modelo de gestión estratégica y sobre todo se sostiene en un cambio cultural en cuanto a los hábitos de trabajo necesarios para superar el absorbente día a día.


Una vez que los posibles beneficios están claros, viene la siguiente pregunta: ¿contamos con las condiciones culturales para ser exitosos con OKR? A pesar que creemos es siempre un buen momento, al adentrarnos en algunas posibles características de la organización, logramos identificar riesgos potencialmente relevantes:

  • ¿Valoramos estar muy ocupados?

  • ¿Dependemos de la buena voluntad para colaborar?

  • ¿Está normalizado el incumplimiento?

  • ¿Equipos con baja autonomía?

  • ¿Sentido de urgencia o apremio?


¿Valoramos estar muy ocupados?


En muchas culturas organizacionales, sobre todo las más antiguas o tradicionales, se asigna un valor importante al estar muy ocupados. Estar en muchas cosas a la vez puede ser bien visto y por ello las personas buscan engrosar su lista de pendientes.



El problema con esto, es que perdemos de vista que tenemos una capacidad limitada de ir resolviendo. Muchos objetivos simultáneos denota falta de priorización y una posible asignación de recursos insuficiente a la concreción de los distintos temas. Asimismo, el grado de profundidad con que se abordan múltiples objetivos simultáneos puede llevar al "Síndrome del 90%" ¿lo había escuchado?. En resumen, más vale 3 objetivos "Cumplidos", que 10 objetivos "Por Cumplir”.

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