OKR para Transformación Digital 4: Hacer bien lo básico en Liderazgo

En los últimos tiempos, las empresas se han visto forzadas a encontrar la forma de “salir a flote” frente a contextos tan adversos y críticos como la pandemia de Covid-19 y los sucesivos conflictos -incluso bélicos- que han afectado a los negocios en todo el mundo.


Estas situaciones las han llevado a adaptarse, a transformarse hacia estructuras jerárquicas más ágiles, a ser más flexibles y dinámicas para poder hacer frente rápidamente al impacto actual y potencial de estos acontecimientos sin llegar a hundirse y poder así responder a las cada vez más exigentes y hasta complejas demandas de los clientes.


De la mano de sus líderes, valiéndose de nuevas y más avanzadas herramientas tecnológicas, de una buena planificación estratégica, definiendo objetivos y resultados clave, empoderando a sus equipos de trabajo y favoreciendo la autonomía de sus miembros e incentivando una más fluida comunicación, entre otras cuestiones, muchas organizaciones han logrado sortear difíciles temporales.


Esta necesidad de repensar la forma de trabajar y decidir hacia dónde encarar el negocio, conduce a tomar decisiones -a veces difíciles y más arriesgadas de lo habitual- y a desplegar, en consecuencia, recursos y esfuerzos en acciones transformadoras concretas que involucren a la organización en su conjunto como sucede en una Transformación Digital (en adelante, TDx).


Es aquí cuando los líderes cobran fuerza como motores de la transformación, implicándose directamente ellos mismos como los modelos del cambio.

Fuente: “Cómo mejorar las probabilidades de éxito de una transformación”, 2015. Mckinsey.

En un estudio realizado por Mckinsey en el 2015, se vinculaba a procesos más exitosos de transformación el que los líderes actuaran como modelos de cambios de conductas, su rol primario fuese liderar y desarrollar a sus equipos y dedicasen más de la mitad de su tiempo de trabajo a la transformación. En el mismo orden, la presencia de estos comportamientos en los líderes explicaba 5.3, 3.9 y 2.1 veces más, su nivel de acuerdo, relacionándolo al éxito de las transformaciones.


Mentalidad de transformación


Los líderes deben actuar funcionando ellos mismos como modelos y propulsores de la TDx e involucrarse de lleno en el proceso con un alto nivel de compromiso.


Cuando este proceso de TDx se desarrolla según el enfoque audaz presentado por Estratego en los artículos precedentes, dicho compromiso/implicación se indica en el roadmap de la empresa (bajo la forma de un cuadrado) como un paso que deben dar los líderes para sentar las bases y “hacer bien lo básico” en materia de liderazgo en la primera fase de la transformación.



Es menos posible alcanzar una transformación exitosa si los líderes no están seteados (mindset) para liderar con compromiso y en base al conocimiento de los hechos, las personas, riesgos y necesidades, y si no son capaces de tomar decisiones clave oportunamente. Tampoco podrán lograrlo si falla su habilidad de conducción de equipos de trabajo y si no pueden generar un ambiente de comunicación de ida y vuelta con sus pares y reportes, gestionar el desempeño adecuadamente, o fijar prioridades, entre otros aspectos, es decir si no cuentan con un debido “mindset” para el liderazgo de la TDx.


El mindset es otro paso de esta etapa, un nuevo “raviol” del roadmap. Los líderes deben tener esa mentalidad de transformación y apuntar a que sus equipos también “respiren” esto en el aire. Deben liderar y saber liderarse a sí mismos con autoconciencia y, además, poder involucrar a otros en el proceso. Todo ello debe trabajarse profundamente en esta etapa.


Cuando un proyecto “faro” nace en esta primera fase de TDx a partir de datos e información analítica -como un proyecto piloto que más adelante será escalable- y luego arroja resultados, el líder debe detectar estas “señales” de cambio, entender y asimilar cómo impactan dichos cambios en la compañía para luego poder comunicar los avances respectivos.


De esta manera, al mantener una comunicación clara y transparente, el líder fomentará un entorno positivo desde el arranque de la TDx. Mediante “conversaciones” en lugar de “órdenes”, afianzará su liderazgo y hará que la motivación de las personas esté bien alta durante todo el proceso.


Aquí es importante destacar que los colaboradores deben poder llegar a comprender los beneficios de la transformación, visualizarlos e internalizarlos para sentirse parte de la TDx e involucrarse a cada momento. Por ello es fundamental cómo desempeña su rol el líder.


Accountability de los líderes de la TDx


Durante la TDx existen ciertas acciones digitales que son determinantes porque sostienen el proceso en cuanto a su construcción y contribuyen a que los cambios se mantengan en el tiempo. En este sentido, se destaca en esta fase lo que se conoce como accountability de los líderes en el marco de este roadmap con visión audaz.


Este concepto apunta a ir más allá de la responsabilidad propia de los líderes por ser gerentes, directores, máximos responsables de un proyecto, etcétera. Cuando un individuo se caracteriza por ser “accountable” no se preocupa solamente por cumplir la tarea asignada estrictamente, sino que está alineado y también motivado para trabajar, apuntando a entender y lograr los objetivos del proyecto, yendo más allá.



Concretamente, en cuanto al proceso de TDx en el marco del modelo OKR, la idea de accountability debe comenzar a instalarse a través de los líderes, quienes deben compartir los objetivos de la compañía de modo que los equipos puedan hacerse responsables por los resultados clave. A nivel individual, cada persona debe ser incentivada a tomar esa accountability profesional respecto de su trabajo.


Un aspecto central del mindset del accountability, es la migrar desde la valoración del hacer, al reconocimiento por el lograr. No sacamos mucho con tener una agenda llena de tareas, si ellas no conducen a resultados concretos.

En la práctica, esto evitará situaciones en las que cada uno realice su parte, pero el resultado alcanzado no sea el esperado por falta de una mirada global del proyecto y un accionar sin proactividad y de compromiso restringido bajo el argumento de “éste no es trabajo mío” o “yo ya hice mi parte” lo cual genera baches en el proceso o errores que llegan hasta la instancia final de control sin que alguien pudiera advertirlos previamente.


En un proceso de TDx, al “hacer lo básico” para que funcione desde el pilar fundamental del liderazgo, los líderes que construyen una cultura de accountability pueden luego enfocarse con más tiempo y dedicación a alcanzar los objetivos clave de la transformación. En cambio, cuando existe responsabilidad, pero no accountability los líderes deben dedicar mucho tiempo a clarificar las tareas que delegan a los equipos, chequearlas y realizar ajustes.


Esto no se condice con la dinámica y agilidad que debe caracterizar a una TDx exitosa donde el equipo entero está alineado y enfocado en los mismos objetivos y el líder puede empoderarlo para hacerlo más proactivo que reactivo.


La existencia de accountability posibilitará que en la fase siguiente, en que la TDx se centra en el cliente, el líder pueda priorizar adecuadamente las iniciativas y destinar el tiempo necesario para mantener focalizada a la organización alentando al equipo a adoptar un comportamiento y mentalidad que estén en línea con una estrategia centrada en el cliente.


En conclusión, el proceso de TDx exige fortalecer el liderazgo, pero lo hace en favor de un resultado exitoso que vendrá dado por la creación de ventaja digital y por una mejora en la relación de costos-ingresos de la compañía resultante de la transformación holística de la productividad y el valor agregado de la TDx que llegarán a percibir los clientes con el tiempo.


 

Posibles OKR (Objetivos) para este cuadrante de TDx:


  • Definir los 4 modelos de conducta que los líderes deben exhibir, asociados al proceso de Transformación Digital.

  • Establecer las 3 competencias claves que cada nivel de liderazgo debe desarrollar en sus equipos.

  • A través de la delegación y el desarrollo de equipos, liberar a lo menos el 50% de la agenda de líderes, para dedicarla a iniciativas de Transformación Digital.

  • Cada líder realiza a lo menos 1 comunicación semanal sobre los avances de "iniciativas faro" de TDx.

  • A lo menos el 30% del sistema de retribución de líderes debe provenir de los avances y resultados de iniciativas faro de TDx.

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